實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效方法

1、-實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效方法實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效方法組織的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)確定之后，令領(lǐng)導(dǎo)者十分頭痛的問題是“如何實現(xiàn)目 標(biāo)”。實現(xiàn)目標(biāo)的方法，各式各樣，但近來常見的無非是包產(chǎn)到戶式的目標(biāo)管理和績效 考核，以及羅馬軍團式的嚴(yán)密的過程控制兩種。前者由于目標(biāo)分解和績效測評的 技術(shù)困難，過度注重結(jié)果忽視執(zhí)行過程的偏向，以及獎勵個人績效對團隊精神的 沖擊等負(fù)面因素，使其實際應(yīng)用效果備受質(zhì)疑。后者由于市場的多變，多品種小 批量，以致大規(guī)模定制方式的產(chǎn)生，使得相對固定、嚴(yán)密控制的“作戰(zhàn)陣列”無 法保持，而變得無所適從。人們突然發(fā)現(xiàn)，如何實現(xiàn)組織目標(biāo)成了令人困惑的問題！為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，人們先是從過程控制走向結(jié)果管

2、理?，F(xiàn)在，不得不又從結(jié)果 管理走向過程管理。如今實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程管理，不再是簡單的過程監(jiān)督和控制，它是一個四環(huán)節(jié) 的人性化管理過程：有序化-目的化-自動化-合理化。領(lǐng)導(dǎo)者將可以使用如下的 具體方法實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。方法分述如下：有序化組織是一個活的有機體，組織本身的有序結(jié)構(gòu)形成了它的特有功能。要實現(xiàn)組織 目標(biāo)，首先必須調(diào)整組織使它具備達成組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)和功能，使之形成所需要 的組織秩序。通俗地比方說狼群今日的目標(biāo)是撲獲足夠維持整個狼群填飽肚子的 獵物。面對眼前的羊群，以及開闊的地形，狼王必須把狼分成兩分隊，一隊負(fù)責(zé) 圍堵驅(qū)趕羊群，另一隊負(fù)責(zé)阻殺獵物。而且，兩小隊狼都需要有勇猛智慧的領(lǐng)

3、頭 狼來當(dāng)隊長?？傊?，確定了狼王和服從于它，能勝任各自任務(wù)的狼隊長，就形成 了狼群的一種結(jié)構(gòu)，一種秩序，它就有了完成捕獲獵物的組織功能。因此，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是調(diào)整出適于實現(xiàn)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)， 選擇能夠勝任各部門任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)骨干；領(lǐng)導(dǎo)者與各部門的領(lǐng)導(dǎo)骨干構(gòu)成一個團隊， 有能力達成任務(wù)的團隊；而每個部門也形成這樣的團隊；團隊間的相互關(guān)系也調(diào) 整好，形成有序的組織結(jié)構(gòu)。組織秩序的針對性調(diào)整，形成了達成具體目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。正如劉邦為完成統(tǒng)一天下的歷史任務(wù)，必先拜韓信為大將，用蕭何為丞相，尊張 良為軍師，把達成目標(biāo)所必需使用的人才安頓好，整理出一個適宜的組織結(jié)構(gòu)、 一種有用的秩序來。依托于

4、這個領(lǐng)導(dǎo)團隊和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的高功能，劉邦才可 能完成統(tǒng)一天下的戰(zhàn)略目標(biāo)。目的化 適用的組織秩序構(gòu)成之后，領(lǐng)導(dǎo)者還必須促使領(lǐng)導(dǎo)團隊的每一分子，組織的各個 部分，具體明確各自的突擊方向和具體目的。把它們之間的努力協(xié)調(diào)起來。比如 狼群的一個分隊必須先負(fù)責(zé)將羊群驅(qū)趕入另一隊阻殺獵物的地區(qū)，另一分隊必須 負(fù)責(zé)及時、準(zhǔn)確地捕殺數(shù)頭羊。任務(wù)明確、目的明確、配合協(xié)同方式明確。然后 狼群才能完成目標(biāo)。這個過程，并不等同于所謂的目標(biāo)分解，把盡可能數(shù)量化的目標(biāo)層層分解，直到 個人，以后據(jù)此考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與報酬掛鉤。這種目的化，是一個動態(tài) 的規(guī)劃、指揮、協(xié)調(diào)的過程。而不是包產(chǎn)到戶式的的硬性分派工作指標(biāo)，預(yù)設(shè)

5、考 核標(biāo)準(zhǔn)、報酬標(biāo)準(zhǔn)的管理作業(yè)。在這個過程中，部門、個人追求的是出色完成各自的角色任務(wù)，促成組織整體目 標(biāo)。成員從共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程中獲得事業(yè)性的滿足和水漲船高式的利益滿足。 這與目標(biāo)管理-績效考核不同，直接追求的不是以完成各自預(yù)定的目標(biāo)，從而獲 其各自的利益。更也不是“只問結(jié)果，不問過程”的自生自滅式的松散管理。領(lǐng) 導(dǎo)者關(guān)注的重點在過程，在于調(diào)動組織的整體力量支持各個部門以致個人完成各 自的角色任務(wù)，以達成整體目標(biāo)為唯一目的。并非以個人績效考核來脅迫下屬拼 命工作。與過去的過程管理不同，以前關(guān)注的是過程的監(jiān)督和控制，現(xiàn)今的過程 控制，關(guān)注的是過程中對下屬的支持、創(chuàng)造完成任務(wù)的環(huán)境條件以及整體

6、協(xié)調(diào)。正如劉邦為達成統(tǒng)一天下的總目標(biāo)，調(diào)動整體的力量，支持韓信的征戰(zhàn)，支持蕭 何的理財，支持張良的謀劃，協(xié)調(diào)發(fā)展，全體一個總目標(biāo)：統(tǒng)一天下。而不是給 韓信分派殺敵幾個，蕭何斂財若干，張良出謀幾個的分解“目標(biāo)”，而年年進行“績效考核”，以確定每人的獎金數(shù)和年薪幾何。顯而易見，韓信殺敵如麻，蕭 何斂財如山，張良出謀如海，這些分目標(biāo)達到了，劉邦未必就能統(tǒng)一天下。有時 適得其反。自動化在這個過程中，部門、個人追求出色完成各自的角色任務(wù)，需要動力和激勵。實 現(xiàn)組織目標(biāo)與員工自我實現(xiàn)的一致性當(dāng)然是一種動力。但這不是全部。游戲玩家有一個說法：“不計分的游戲沒人玩！ ”也就是說，玩對了，做好了， 按游戲規(guī)則，

7、會馬上給“計分”。也就是立即加分以資鼓勵。這是一種及時的激 勵。有了及時的激勵，玩的人越玩越起勁。如果不加分，或者不及時加分，到了 年底才來一次目標(biāo)總盤點、績效總考核，算總賬，黃花菜都涼了，這游戲還有人 玩嗎？同樣的道理，人們在追求達成目標(biāo)的過程中，如果不及時用各種形式加以激勵， 也會起不來勁。目標(biāo)管理和績效考核理論上說是可以用所謂的“目標(biāo)激勵”極大 地促進員工各自為戰(zhàn)，其實不然，所謂的目標(biāo)激勵，就像游戲不及時加分，等到 日后才算總賬，一起進行麻煩又不切實際的“績效考核”，并與報酬掛鉤來進行 激勵，這游戲除了煩躁的不滿、不公的憤怒之外還能有實際的激勵作用嗎？人們 冷漠，不想和領(lǐng)導(dǎo)者一起玩這種目

8、標(biāo)管理和績效考核游戲是可以理解的。人們在自我實現(xiàn)的事業(yè)心鼓動下奮起完成各自的角色任務(wù)，在完成每一哪怕是微 小的角色任務(wù)時，及時受到上司、同事和組織的鼓勵，人們也會越玩越起勁。這 就是我們希望的進入自動化完成各自的角色任務(wù)的理想狀態(tài)。如狼群在集體捕獵 中所表現(xiàn)的那樣，配合默契，自動自覺，實現(xiàn)狼群生存方式的極大競爭力一一它 比獨自為戰(zhàn)，勇猛無比的老虎具有更強的生存競爭能力。這里的關(guān)鍵點有兩個：一是人們有能力完成各自的角色任務(wù)；二是各層領(lǐng)導(dǎo)者懂 得如何及時激勵員工，組織具備激勵機制。這就是上級領(lǐng)導(dǎo)者的事情了：其一，及時教導(dǎo)、培養(yǎng)下屬完成各自的角色任務(wù)的 本事；其二及時教導(dǎo)、培養(yǎng)下一層領(lǐng)導(dǎo)者鼓動事業(yè)心

9、和及時用適當(dāng)?shù)姆绞竭M行激 勵的本事。沒有玩游戲和維持游戲規(guī)則的兩重本事，這游戲仍然玩不下去。作為 領(lǐng)導(dǎo)者，不要蹺起二郎腿，說什么“我只管結(jié)果，不管過程”。不管過程的自動 化，您的結(jié)果就要泡湯！到時可不要說是“員工素質(zhì)太低”，推得一干二凈。推 雖然推了，市場的生存競爭仍然要叫你走路的，你還能憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？！合理化在人們自動完成各自的角色任務(wù)，一切為實現(xiàn)組織總目標(biāo)的協(xié)同努力之下，組織 戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)終于達成。在達成組織目標(biāo)中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都會發(fā)現(xiàn)，有 的本領(lǐng)和戰(zhàn)術(shù)很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本領(lǐng)和戰(zhàn)術(shù)不管用，有 的相互配合不佳，令人遺憾。有用的、成功的就是合理的，沒用的、不成功的就

10、 是不合理的。一個目標(biāo)達成，下一個目標(biāo)出現(xiàn)。人們總希望做得更好，因此達成 目標(biāo)的方法需要合理化：去除不合理的，發(fā)揚合理的。這個過程需要領(lǐng)導(dǎo)者盡領(lǐng) 導(dǎo)之責(zé)。其一，在達成目標(biāo)的每一階段，都需要與下屬溝通，發(fā)現(xiàn)合理的因素，加以鼓勵、 獎勵，擴展合理因素。同時，發(fā)現(xiàn)不合理的因素，加以阻止、懲罰，消除不合理 因素。通過必要的獎懲阻止不好的行為習(xí)慣，促成好的行為習(xí)慣。其二，在達成組織目標(biāo)的終結(jié)階段，領(lǐng)導(dǎo)者更要具有前瞻性，為實現(xiàn)下一個組織 目標(biāo)而完善組織結(jié)構(gòu)和工作模式。為此，需要組織專家和大眾的兩種評價，并參 考評價做出決策，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和工作模式。同時，發(fā)現(xiàn)各層領(lǐng)導(dǎo)者和員工在達 成組織目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出來

11、的能力和潛力、以及各自的能力傾向和特殊本領(lǐng)， 以便在下一輪有序化中更合理地發(fā)揮這些人力資源的作用。評價的目的，不是據(jù) 以確定薪酬或職位晉升，而是據(jù)以進行組織結(jié)構(gòu)和工作模式的合理化。人員的薪 酬和晉升，根據(jù)的是本人的可用的能力、本事，以及發(fā)展?jié)撃?，還有市場同類人 員的稀缺性，以及團隊角色對人員能力傾向的要求。而不是考核的績效的高低。 如果以投入的球數(shù)決定籃球隊隊員工資的高低和隊長的人選，一個籃球隊就會分 裂成許多只有一個人的小“球隊”，球隊自己的隊員會自己互相搶球，各自行動， 各投各的，而不愿互相配合。籃球賽也就可以改成乒乓球單打了。當(dāng)今的中國人 乒乓球了得，籃球、足球總不行，個中奧妙如何？其理

12、相通，實在值得玩味。管 理的規(guī)則，必然影響組織中成員的行為，則值得關(guān)注。否則，合理化，組織結(jié)構(gòu) 和工作模式的完善，組織生存能力、競爭力的提高都會成為空談。這里還要特別提醒大家特別注意的是，實用價值評價和績效考核不是一回事。前 者有助于實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和工作模式的合理化，改善組織自身達成目標(biāo)的功能。而 后者則相反，有礙于組織結(jié)構(gòu)和工作模式的改善，破壞組織本身達成目標(biāo)的功能。 前者針對整個組織和領(lǐng)導(dǎo)者進行評價，是一種方式行為;后者針對下屬進行考核， 是一種對下屬施加壓力的行為。前者采用專家評價、工作晤談、合理化建議的形 式進行，后者以上司檢查下屬的工作，組織考評的方式進行。比如麥當(dāng)勞為維持 各分店服務(wù)

13、質(zhì)量的高度一致性，很好地應(yīng)用了評價手段，組織專門人員對各分店 進行規(guī)范化的評價，很有效地保持了各分店服務(wù)質(zhì)量的一致性，改善了整個企業(yè) 的服務(wù)功能。評價客觀評估人和方法的實用價值，并據(jù)以將使用的人才安置于適合的職位上， 采用行之有效的實用方法來達成目標(biāo)。比如對韓信擔(dān)任將帥的能力評價，使劉邦 據(jù)以拜韓信為元帥。對諸葛亮參謀能力的評價，導(dǎo)致劉備拜諸葛亮為軍師，等等。 這都極大地改善了組織的功能。而績效考核測評、估算可以歸在某個下屬名下的工作結(jié)果的累積數(shù)量。并據(jù)以將 考核結(jié)果好的屬下晉升到較高的職位上，同時還給與相應(yīng)的高報酬。這有點像按 殺敵斬首數(shù)封官，如果讓管理能力不佳的“有功之士”任管理職務(wù)，就會

14、極大地 削弱組織的管理能力，破壞組織功能。對此，韓非子指出：“商君之法曰：斬 一首者爵一級，欲為官者為五十石之官。斬兩首者爵兩級，欲為官者為百石之 官。官爵之遷與斬首之功相稱也。今有法曰：斬首者令為醫(yī)匠，則屋不成 而病不已。夫匠者手巧也，而醫(yī)者齊藥也，而以斬首之功為之，則不當(dāng)其能。今 治官者智能也，今斬首者勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斬 首之功為醫(yī)匠也?！保n非子定法）在秦帝國短短的15年中，這種以軍 功封官的制度，造成了吏治的混亂，加速了秦帝國的崩潰。如果組織僅僅以績效 考核的結(jié)果為依據(jù)提拔用人，也會造成能力與職位不相稱的混亂局面，破壞合理 化過程。以績效計，韓信無績效，不

15、可晉升為元帥，不可給高薪酬；以績效計， 諸葛亮也無績效，不可任軍師，不可給高薪酬。如此，劉邦無以改善自己的組織 功能，劉備也無以改善自己的組織功能，大功何以告成？以此推之，生產(chǎn)企業(yè)中 處于生產(chǎn)第一線的操作工，他們直接產(chǎn)生績效，若以績效論遷升和薪資，不久之 后，他們的職位最高、薪資最豐。而總經(jīng)理從不直接產(chǎn)生績效，當(dāng)有自知之明， 退而讓之，以遵守自己訂立的規(guī)矩一一以績效晉升、以績效計薪資。如此績效考 核悖論，您以為如何？堅持還是放棄？然而，又產(chǎn)生了另一個困惑的問題，自古聞“宰相必起于州郡,猛將必發(fā)于卒 伍”，為何強調(diào)以評價調(diào)整組織任用人才，而否定憑績效考核調(diào)整組織任用人才？ 誠然“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，但其根本是宰相猛將的成長得益于 他們長期的實踐磨練。并非行伍殺敵斬首數(shù)或考核之“政績”使然。宰相、猛將 的成長提拔依據(jù)的仍然是對他們在磨練中所表現(xiàn)出來的特殊能力、才干和發(fā)展?jié)?力的評價。清朝后期，清軍的腐敗也表現(xiàn)在沒有懂得現(xiàn)代戰(zhàn)爭的將帥。北洋海軍 的許多軍官勇敢有余，卻多是行伍出身的陸軍將領(lǐng)，難以指揮海戰(zhàn)。他們依靠軍 功被提拔，卻不具備海軍軍官所必需的特殊能力、素質(zhì)和潛力。這種不依靠實用 價值評價提拔任用