公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理(全套課件349P)

1、 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 1 目錄公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 課程介紹第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程介紹中注協(xié)于2009年對注冊會計師考試制度進(jìn)行改革。在這次改革的內(nèi)容中，包括對考試科目的調(diào)整，在原有考試制度5個科目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行分拆、補充和整合，在2009年增加了一門新的科目，即公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理。本課程主要包括兩大部分：第一大部分：公司戰(zhàn)略（第一章到第四章）第二大部分：風(fēng)險管理（第五章到第七章） 3 4 本章主要知識點：使命與目標(biāo)戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略形成的方法戰(zhàn)略評估三個標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略變革5 第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念本節(jié)主要知識點：公司戰(zhàn)略的定義公司的使命、目標(biāo)公司戰(zhàn)略的功能公司戰(zhàn)略的層

2、次6 一、公司戰(zhàn)略的定義【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來）7 公司戰(zhàn)略的定義 【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）美國哈佛大學(xué)教授波特：“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?公司戰(zhàn)略的一方面屬性 計劃性、全局性和長期性【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來）加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！保劝桃獍才诺?，也包括臨時出現(xiàn)的）公司戰(zhàn)略的另一方面屬性 應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性8 二、公司的使命、目標(biāo) 和公司戰(zhàn)略的功能9 （一） 公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性

3、質(zhì)與存在理由。10 （一） 公司的使命公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。【營利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn)【非營利組織】，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。（我們是干什么的）公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面11 為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。 作為回報，我們將會獲得領(lǐng)先的市

4、場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。12 （一） 公司的使命經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來13 領(lǐng)導(dǎo)才能 清楚認(rèn)識工作前景，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略主人翁精神 擔(dān)負(fù)各自工作責(zé)任，以主人翁精神對待公司的財產(chǎn)，一切行為著眼于公司的長遠(yuǎn)利益誠實正直 努力去做正確的事情，誠實正直，坦率待人積極求勝 將最重要的事做得最好，不斷完善自我，不斷贏取市場信任 尊重公司的同事、客戶和消費者，彼

5、此信任才能使員工有最佳的工作表現(xiàn)14 （二）公司的目標(biāo) 15 （二）公司的目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會，等等。財務(wù)目標(biāo) 市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。16 【典型例題】【例題單選題】（2011年）下列各項表述中，可以作為企業(yè)使命的是（）。A.加強開發(fā)項目的質(zhì)量管理B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個地標(biāo)性建筑C.為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、

6、特色化、合理化添磚加瓦D.在開發(fā)某地標(biāo)建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素正確答案C答案解析使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，選項C正確。17 （三）公司戰(zhàn)略的功能1.公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向；2.公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力；3.公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。18 三、公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)舉例（雀巢）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)組合資源配置2002年，宣布“將在今后5年內(nèi)實行全球業(yè)務(wù)優(yōu)化戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)將集中在巧克力糖果、礦泉水、

7、寵物食品及冰淇淋等回報率較高的領(lǐng)域，要放棄已經(jīng)發(fā)展成型的香精、香料和醫(yī)療器械的激光外科設(shè)備等業(yè)務(wù)19 總體戰(zhàn)略20 三、公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)舉例（雀巢）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭競爭收購美國寵物食品制造商Ralston Purina；21 SBU Strategic Business Unit22 三、公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)舉例（雀巢）職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率效率如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等。確定目標(biāo)人

8、群；推出不同檔次產(chǎn)品，不同品牌；建立渠道；加大廣告投放等等23 總結(jié)24 總結(jié)25 【思考】單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？26 【典型例題】【例題單選題】（2010年）甲集團(tuán)是國內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該競爭戰(zhàn)略屬于（）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略正確答案B答案解析采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計，增加

9、新的特色，推出新技術(shù)，提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手）是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。27 第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理本節(jié)主要知識點：戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略變革管理28 一、戰(zhàn)略管理過程29 （一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點。1.分析內(nèi)容2.分析工具外部環(huán)境SWOT分析內(nèi)部環(huán)境波士頓矩陣、通用矩陣30 （二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確：“企業(yè)目前處于什么位置”戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是：“企業(yè)向何處發(fā)展”31 （二）戰(zhàn)略選擇2.戰(zhàn)略選擇過程32 （1）制訂戰(zhàn)略選擇方案根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種。自上而下的方法 集中自下而上的方法 民主上下結(jié)合的

10、方法 集中民主三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。33 （2）評估戰(zhàn)略備選方案評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn) 考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；可接受性標(biāo)準(zhǔn) 考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；可行性標(biāo)準(zhǔn) 對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。34 （3）選擇戰(zhàn)略最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法： 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。 提交上級管理部門審批。 聘請外部機(jī)構(gòu)。 戰(zhàn)略政策和計劃。35 （三）戰(zhàn)略實施（了解）戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功

11、，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治扮演著重要角色。（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。36 二、戰(zhàn)略變革管理 （一）戰(zhàn)略變革的含義（二）戰(zhàn)略變革的動因（三）戰(zhàn)略變革的種類（四）戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇（五）戰(zhàn)略變革的模式（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)37 （一）戰(zhàn)略變革的含義漸進(jìn)性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個企業(yè)體系38 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜 J

12、ohnson G.和施樂斯 Scholes K.，1989年）39 【案例】湘鄂情基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正2007年，成立北京湘鄂情股份有限公司2009年，深圳中小板上市主營業(yè)務(wù)：高端餐飲40 【案例】湘鄂情發(fā)生緩慢的變化2012年，國家宏觀環(huán)境發(fā)生明顯變化，高端餐飲受沖擊調(diào)整菜品種類、下調(diào)菜品價格、人員調(diào)整等41 【案例】湘鄂情呈現(xiàn)無方向或無重心的特點2013年起，嘗試不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域.環(huán)保設(shè)備銷售、生物科技、影視制作、大數(shù)據(jù)云計算等42 【案例】湘鄂情在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化2014年7月，更名為“中科云網(wǎng)”由原來單一的餐飲服務(wù)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰ヂ?lián)網(wǎng)高科技業(yè)務(wù)為引

13、領(lǐng)的多元化控股集團(tuán)。餐飲業(yè)務(wù)、環(huán)保業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)（新媒體、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心）。43 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（1）連續(xù)階段基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正（2）漸進(jìn)階段發(fā)生緩慢的變化（3）不斷改變階段呈現(xiàn)無方向或無重心的特點（4）全面階段在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化44 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段45 （二）戰(zhàn)略變革的動因 1.外部環(huán)境的變化2.技術(shù)和工作方法方面的變化3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化4.管理及工作關(guān)系的變化5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化 6.并購后46 （三）戰(zhàn)略變革的種類47 （四）戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇48 【例題單選題】（2011年）甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年

14、中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.必要性變革正確答案B答案解析本題考核的是戰(zhàn)略變革的類型。反應(yīng)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。49 （五）戰(zhàn)略變革的模式50 （六）企業(yè)戰(zhàn)略變革

15、的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理念 首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)51 （七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn) 1.變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙3.克服變革阻力的策略52 1.變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟（1） 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；（2） 指定一個代理人來掌握變革；高級管理層通常有三種作用： 如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人； 審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程； 簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開；

16、（3） 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；（4） 變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持。53 2.變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化 （2）環(huán)境變化（3）心理變化迷失方向。不確定性可能導(dǎo)致無安全感。無力。變革會面臨如下障礙：（1）文化障礙（2）私人障礙習(xí)慣；變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。54 3.克服變革阻力的策略

17、在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏變革的管理方式變革的范圍55 【典型例題】【例題簡答題】【2012年修改】好時代公司是一家大型運動用品零售集團(tuán)，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟(jì)不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財務(wù)壓力。另一方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團(tuán)董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：計劃（一）：將東南亞地區(qū)的行政、支持性

18、部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受；計劃（二）：憑借好時代公司的優(yōu)勢，尤其是多年積累的信息優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域，做出自己的運動用品產(chǎn)品，樹立自己的品牌，以適應(yīng)未來市場趨勢和行業(yè)環(huán)境的變化；計劃（三）：在全球范圍內(nèi)調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步優(yōu)化采購、庫存管理等流程，以提高效率，降低營運成本。要求：（1）針對變革時機(jī)的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。（2）簡要分析好時代公司未來兩年進(jìn)行的戰(zhàn)略變革的類型。（3）簡要分析好時代公司各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工可能

19、反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時應(yīng)考慮哪些因素。56 正確答案（1）變革和重組方案的類別：好時代所考慮進(jìn)行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。（2）好時代公司戰(zhàn)略變革的類型有：結(jié)構(gòu)和體系變革。指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化?！皩|南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理”體現(xiàn)了這一類型。產(chǎn)品和服務(wù)變革。指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品?！鞍旬a(chǎn)業(yè)鏈延伸到工業(yè)實體領(lǐng)域，做出自己的運動用品產(chǎn)品，樹立自己的品牌”體現(xiàn)了這一類型。技術(shù)變革。指工作方法、設(shè)備和工作流程等

20、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)?！霸谌蚍秶鷥?nèi)調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步優(yōu)化采購、庫存管理等流程，以提高效率，降低營運成本”體現(xiàn)了這一類型。（3）好時代公司各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工可能反對變革計劃（一）的原因：各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細(xì)節(jié)，使他們無法預(yù)計有關(guān)計劃對他們的實質(zhì)性影響，因而選擇不支持。利用共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理有關(guān)支持性工作，使各部門的工作程序和人員習(xí)慣上有所改變，甚至導(dǎo)致各支持性部門需要減省重復(fù)的人員，導(dǎo)致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應(yīng)考慮的因素：變革的節(jié)奏。變革應(yīng)循序漸進(jìn)，在許可的情

21、況下讓有關(guān)行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進(jìn)行了解和提問。變革的管理方式。管理層應(yīng)充分了解變革的細(xì)節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候向員工傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，平息有關(guān)恐懼。變革的范圍。管理層應(yīng)注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進(jìn)行重組，規(guī)模會否太大。同時，重慶市的共享服務(wù)中心是否能夠支持有關(guān)業(yè)務(wù)的行政工作。57 本章結(jié)束58 第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)

22、勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。 59 二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）宏觀環(huán)境要素 闡釋政治和法律因素（Political factors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。 2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。60 宏觀環(huán)境要素 闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economical fact

23、ors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢。社會和文化因素（Social factors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。61 宏觀環(huán)境要素 闡釋技術(shù)因素（Technological factors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影

24、響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。62 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期 大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者

25、數(shù)量等。 63 產(chǎn)量時間 起步期 成長期 成熟期 衰退期 64 所處生命周期階段特點起步期 企業(yè)規(guī)?？赡芎苄?，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期 該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期 增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈

26、。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。65 （三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。 66 波特五力模型67 2.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威

27、脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān))。68 五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的

28、比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。69 五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力 提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）

29、改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。70 五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略

30、目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。71 案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進(jìn)行分析 1.潛在進(jìn)入者的威脅 轎車行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟(jì)上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進(jìn)入壁壘的各種潛在的來源： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬60萬輛、零部件100萬200萬件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)可以獲

31、得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成的壁壘。 （2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。 72 （3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。 （4）進(jìn)入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴(kuò)張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進(jìn)入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。 （5）行政

32、限制。我國政府對于轎車實施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。 此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟(jì)型轎車；汽油發(fā)動機(jī)需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機(jī)發(fā)動機(jī)、單燃料燃?xì)獍l(fā)動機(jī)及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。 73 2.替代品的威脅 在乘用車中，主要有轎車、SUV、MP

33、V。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。 隨著哥本哈根氣候峰會的進(jìn)行，中國政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴(kuò)大到20個，選擇5個城市進(jìn)行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴(kuò)

34、大。74 尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽車能不能順利走進(jìn)千家萬戶。 隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競爭。75 3.供應(yīng)商的議價能力 在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機(jī)械制造業(yè)、電氣機(jī)械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備

35、制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機(jī)械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進(jìn)水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。 76 4.購買者的的議價能力 購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬10萬元的富裕型家庭占6%，1萬3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。 目前，消費者

36、比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟(jì)性，包括購買的經(jīng)濟(jì)性和使用中的經(jīng)濟(jì)性。同時消費者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計、較高的經(jīng)濟(jì)型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。 77 5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在：（1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴(kuò)張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如

37、，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴(kuò)大產(chǎn)能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴(kuò)張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達(dá)到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到2

38、010年2012年在中國擁有10%的市場份額。 78 目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機(jī)、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,

39、也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 （2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達(dá)到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達(dá)到5.6萬元。 79 （3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國新車上市達(dá)到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變

40、策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進(jìn)往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。 （4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。 80 四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素 較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：

41、市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。 81 1.市場分析（1）競爭對手分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位 戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。 只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。82 （3）消費者分析 了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費細(xì)分

42、、消費動機(jī)、消費者未滿足的需求。 83 分析角度具體內(nèi)容消費細(xì)分（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分： （a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分； （b）地理細(xì)分：產(chǎn)品和服務(wù)在不同的地區(qū)對消費者的吸引力有差別；（c）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（d）價值細(xì)分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果； （e）心理細(xì)分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為 （f）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力； （g）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完

43、整的輪廓； （h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。84 分析角度具體內(nèi)容消費動機(jī)消費動機(jī)是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標(biāo)及消費者動機(jī)的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機(jī)會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機(jī)會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。85 2.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所

44、需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。 86 五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1

45、）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認(rèn)為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。87 國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和

46、統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。88 國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。89 （二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場

47、；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。 90 有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施） 相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢） 鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石模型91 （四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的進(jìn)口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收

48、入國家被開發(fā)創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。 92 練一練：【例題1單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（ ）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 【答案】D 【解析】經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。93 【例題2單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出

49、售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（ ）。 A.政治和法律因素 B.經(jīng)濟(jì)因素 C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素 【答案】C 【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。 94 練一練：【例題3】一般說來，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（ ）。 A.高風(fēng)險高利潤 B.高風(fēng)險低利潤 C.低風(fēng)險高利潤 D.低風(fēng)險低利潤【答案】D【解析】進(jìn)入壁壘低說明容易進(jìn)入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險相對也低。95 【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該

50、行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（ ） A.上升 B.下降 C.不變 D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。96 【例題5】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟(jì)增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（ ）。 A.市場滲透 B.市場細(xì)分 C.工業(yè)細(xì)分 D.產(chǎn)品分散化 【答案】B 【解析】市場細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細(xì)分屬于市場細(xì)分的一種。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，

51、許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細(xì)分，中等價格細(xì)分和低價格細(xì)分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。97 【例題6】三星手機(jī)最近推出一款新型號手機(jī)，整體設(shè)計以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進(jìn)行了市場推廣，三星的這種市場細(xì)分方式是（ ）。A.人口細(xì)分 B.地理細(xì)分 C.心理細(xì)分 D.品牌忠誠度細(xì)分【答案】A【解析】若在市場細(xì)分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進(jìn)行細(xì)分，則屬于市場細(xì)分中按照人口因素進(jìn)行細(xì)分，因此，選項A正確。 98 練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年

52、A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是（ ）。 A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略 B.增加在價值鏈中的增值活動 C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī) D.采用收縮型戰(zhàn)略 【答案】C 【解析】 如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機(jī)。 99 【例題8】國際品牌耐克公司總部設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（ ）。A.多國化戰(zhàn)略 B. 跨國化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.國外成

53、長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。 100 【例題9】邁克爾波特的鉆石模型的分析目的是（ ）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢 B.確定全球化行業(yè)的生命周期 C.確定國家競爭優(yōu)勢 D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢 101 第三章 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、

54、超越競爭對手（了解）七、SWOT 分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）102 一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 103 （1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負(fù)

55、債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 104 （2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。 105 （3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。 106 二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。107 研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競

56、爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素108 三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義 指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 可以對企

57、業(yè)資源和能力進(jìn)行三方面的測試： 1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復(fù)制。109 1.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源 建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。110 2.核心競爭力的辨別

58、功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。111 四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。 （4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。 112 案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治?沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年

59、在財富全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： 113 1.天天平價低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： 114 （1）控制進(jìn)貨成本 進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央

60、采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。 115 （2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零