《模塊9合同管理》

1、模塊 9 合同管理張學(xué)志中山大學(xué)嶺南學(xué)院greatwall1975Coverage: The Total Supply Chain SpecifyingRequirements & Planning Supply 2 Analysing Supply Markets3 Developing Supply Strategies 4 Appraising & Shortlisting Suppliers 5 Obtaining & Selecting Offers 6Preparing the Contract 8Managing the Supply Contract 9 Managing In

2、ternationalLogistics 10 Managing Inventory 11 Measuring & EvaluatingPerformance 12 Negotiating 7Supplementary ModulesUnderstandingthe Corporate Environment 1M9:Preface:1第1單元概述Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Measuring Perfor

3、-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing學(xué)習(xí)目的描述決定你的合同管理方法的三個(gè)主要問題 。通過本單元的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：1.1 管理一個(gè)合同- 引言 -管理一個(gè)合同意味著緊密跟蹤和監(jiān)督它的實(shí)施過程，以便在問題出現(xiàn)或情況改變的時(shí)候你能立刻采取措施來解決。管理合同并不僅僅限于簡單地保證合同雙方履行合同所規(guī)定的義務(wù)。它還包括對(duì)方改正錯(cuò)誤或者提供附加服務(wù)而做的合同變更管理。通過好的合同管理，你能避免額外的成本

4、、工期延誤或質(zhì)量下降1.2如何管理一個(gè)合同 使用的方法應(yīng)該依賴于：采購的性質(zhì)關(guān)系的性質(zhì)合同的性質(zhì)（“項(xiàng)目型”或“執(zhí)行型”）可以：對(duì)合同執(zhí)行的全過程進(jìn)行緊密監(jiān)督。僅對(duì)例外情況加以監(jiān)督；通過于供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商來解決問題；通過訴諸于合同條款來解決問題。項(xiàng)目合同有固定的開始和結(jié)束日期；有明確的要達(dá)到的最終結(jié)果；包含一系列有計(jì)劃的相互關(guān)聯(lián)的行為；一些獨(dú)特的環(huán)境。本模塊將集中討論項(xiàng)目合同的管理組建合同管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備合同管理計(jì)劃準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)登記表考核執(zhí)行情況合同事務(wù)管理和檢查執(zhí)行型合同的管理關(guān)系管理、爭議和終止付款方式和財(cái)務(wù)Unit 2Unit 3Unit 4Unit 5Unit 6 Unit 7Unit 8Uni

5、t 9本模塊涵蓋以下內(nèi)容：第2單元建立合同管理團(tuán)隊(duì)Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Measuring Perfor-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing學(xué)習(xí)目的描述合同經(jīng)理的主要角色和責(zé)任。定義管理一個(gè)合同管理團(tuán)隊(duì)所

6、必須的主要技巧和能力。 通過本單元的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：2.1引言：形成合同管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于比較負(fù)責(zé)的采購情況下，合同管理需要多人進(jìn)行。但一般不宜超過8人。對(duì)于大型合同你可能要由“核心團(tuán)隊(duì)”和“外圍團(tuán)隊(duì)”： 除了合同經(jīng)理外，核心團(tuán)隊(duì)由對(duì)合同影響最大的那些職能部門高級(jí)人員組成。由他們代表各部門的利益。 對(duì)完成合同有重大影響的個(gè)人組成。請(qǐng)你決定一個(gè)對(duì)你公司生產(chǎn)所需配件采購合同進(jìn)行管理的團(tuán)隊(duì)組成。核心團(tuán)隊(duì)和外圍團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括哪些人？他們的作用分別是什么？如果是對(duì)項(xiàng)目合同進(jìn)行管理的團(tuán)隊(duì)呢（例如采購某項(xiàng)生產(chǎn)設(shè)備）？國際工程項(xiàng)目合同管理案例分析本案例參考天津大學(xué)陳勇強(qiáng)先生分析，特別感謝！合同管理案例分析一、案例相關(guān)

7、背景二、總承包商項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及各部門之間的關(guān)系三、總承包商的合同管理組織方式四、項(xiàng)目總承包合同結(jié)構(gòu)分析五、總承包合同條件分析六、總承包商的分包合同管理七、項(xiàng)目合同管理的基礎(chǔ)工作八、項(xiàng)目實(shí)施過程中的合同管理要點(diǎn)九、如何看待和處理好業(yè)主與承包商之間的關(guān)系一、案例相關(guān)背景年底，由我國某公司承建的交鑰匙大型石油工程項(xiàng)目：中東某國油田擴(kuò)建工程兩個(gè)集油站和公里的長輸管線項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目是海灣戰(zhàn)爭后中東地區(qū)當(dāng)時(shí)投資最大的一個(gè)工程項(xiàng)目。該項(xiàng)目面向國際進(jìn)行公開招標(biāo)。我國公司經(jīng)過了近三年的努力，在兩國政府共同促進(jìn)和推動(dòng)下，終于獲得了這項(xiàng)工程的總承包資格。 合同管理案例分析合同管理案例分析該總承包項(xiàng)目合同總價(jià)約為四億

8、美元(其中E、P、C大致比例為: E:1.57%、P:64%、C:34%)。項(xiàng)目預(yù)付款15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除%的保留金，誤期損害賠償費(fèi)為每一部分(工程分為三個(gè)子項(xiàng)目)約為每天7,000美元，工期為37個(gè)月，工程機(jī)械完工后另有四個(gè)月的試運(yùn)期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項(xiàng)目所需16種主要設(shè)備和材料（如, 大罐氣壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、段塞埔集氣等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買（Vendor List）。 合同管理案例分析業(yè)主聘請(qǐng)美國一家國際知名咨詢公司作為項(xiàng)目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國際大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，中方在合同

9、中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最多時(shí)達(dá)到余人。按合同規(guī)定，項(xiàng)目必須采用西方項(xiàng)目管理方式。為執(zhí)行本項(xiàng)目，需編制項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項(xiàng)目控制和合同、施工等大類共種程序文件。在項(xiàng)目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制。合同管理案例分析該項(xiàng)目雖然是一個(gè)交鑰匙項(xiàng)目，承包商卻在項(xiàng)目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對(duì)項(xiàng)目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項(xiàng)目的運(yùn)行過程，幾乎承包商執(zhí)行項(xiàng)目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個(gè)路標(biāo)、一個(gè)胸卡，也要報(bào)業(yè)主和PMC批準(zhǔn)，給總承包商項(xiàng)目的執(zhí)行

10、和管理造成了很大困難。合同管理案例分析二、總承包商項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及各部門之間的關(guān)系合同管理案例分析 您接觸過項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是如何設(shè)立的 ？ 您認(rèn)為上述項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中合同部與其他部門是什么樣的關(guān)系，與合同部關(guān)系比較密切的部門有哪些? 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中各部門之間的工作界面如何能夠既界定的相對(duì)清楚，又使各部門之間能夠協(xié)同配合, 并相互制約？ 很多人認(rèn)為合同管理僅僅是合同管理人員的事情，項(xiàng)目其他管理人員可以不懂合同，您怎么看待這個(gè)問題? 閱讀合同文件是一件比較枯燥無味的事情，作為合同管理人員如何能讓項(xiàng)目中其他管理人員學(xué)習(xí)和了解合同？合同管理案例分析什么是合同管理手冊(cè)？作為一個(gè)合同管理人員，您有沒有象傳教士

11、一樣，宣傳合同？您參加過的項(xiàng)目在實(shí)施過程中是否做過項(xiàng)目人員合同管理培訓(xùn)，是否做過項(xiàng)目內(nèi)部其他方面的自我培訓(xùn)？您對(duì)在項(xiàng)目實(shí)施初期就建立索賠中心有什么看法？如果您是一個(gè)大型EPC項(xiàng)目的合同部經(jīng)理，您將如何使該部門在項(xiàng)目實(shí)施全過程中高效的運(yùn)作？您認(rèn)為合同部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理有哪些不同的素質(zhì)要求？合同管理案例分析三、總承包商的合同管理組織方式合同管理案例分析合同管理案例分析您認(rèn)為上述哪種合同管理模式更好，或它們適用于什么不同的情況 ？小型項(xiàng)目的合同管理與大型項(xiàng)目的合同管理有什么不同？單個(gè)項(xiàng)目合同管理與多項(xiàng)目合同管理有什么不同？EPC項(xiàng)目承包商合同管理部門的主要工作職責(zé)范圍是什么？索賠事件的管理需要各職能部

12、門的配合，如何處理好協(xié)調(diào)關(guān)系？四、項(xiàng)目實(shí)施過程中的合同管理要點(diǎn) 完善基礎(chǔ)工作 各方充分溝通 風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān) 依照合同支付 爭議及時(shí)解決合同管理案例分析 完善基礎(chǔ)工作制定項(xiàng)目管理程序，并貫徹實(shí)施；規(guī)范文檔管理責(zé)任和流程；重視項(xiàng)目早期文檔管理；專人管理文檔，并持之以恒。合同管理案例分析 各方充分溝通凡事及時(shí)解決；當(dāng)面解決問題，就地解決問題；適度的“文山”、“會(huì)?！?；IT的充分應(yīng)用，PMIS的建立。合同管理案例分析 風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)合同中明確的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則；重視保險(xiǎn)，強(qiáng)制投保；通過專業(yè)分包適當(dāng)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，將損失降到最低。合同管理案例分析 依照合同支付明確支付程序；支付要點(diǎn)：工程量清單、暫定金額、

13、計(jì)日工、各類保函、動(dòng)員預(yù)付款、第一期支付、期中支付證書的申請(qǐng)程序、最低支付限額、保留金的扣除與返還、材料設(shè)備的預(yù)支款額、延誤支付、誤期損害賠償費(fèi)、提前竣工獎(jiǎng)、稅收、匯率、終止時(shí)的支付、竣工報(bào)表、最終支付、結(jié)清。合同管理案例分析 爭議及時(shí)解決變更與索賠管理程序化；重視證據(jù)的收集和整理；及時(shí)解決，大事化小小事化了； 索賠報(bào)告的編制與審核。合同管理案例分析五、如何看待和處理好業(yè)主與承包商之間的關(guān)系合同管理案例分析開工日期 ()/ (8.1)招標(biāo)邀請(qǐng)投標(biāo)截止與開標(biāo)基準(zhǔn)日期 ()現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù) (4.10)保險(xiǎn)的總體規(guī)定 (18.1)合同生效日期履約證書 (11.9)業(yè)主的接收 (10)竣工后檢驗(yàn) (12)第

14、一半保留金的返還 (14.9)第二半保留金的返還 (14.9)竣工時(shí)間 (8.2)合同期滿最終報(bào)表與結(jié)清 (14.11) / (14.12)最終支付證書 (14.13)最終報(bào)表草表 (14.11)履約保證 (4.2)承包商的代表 (4.3)提交進(jìn)度計(jì)劃 (8.3)動(dòng)員預(yù)付款保函 (14.2)DAB的任命 (20.2)損害賠償費(fèi) (8.7)履約保證的退還 (4.2)資格預(yù)審工程項(xiàng)目合同生命周期竣工報(bào)表 (14.10)培訓(xùn) (5.5)竣工文件 (5.6)操作與維修手冊(cè) (5.7)竣工檢驗(yàn) (9)合同管理案例分析2.2 合同經(jīng)理在項(xiàng)目型合同下，合同經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)合同管理團(tuán)隊(duì)。不同的合同關(guān)系需要不同類型的經(jīng)

15、理：“市場(chǎng)交易型”關(guān)系（同供應(yīng)商之間的）需要擅長應(yīng)用合同法的經(jīng)理合作性關(guān)系需要一個(gè)與人為善的經(jīng)理Cooperative relationships require good people managers 定義團(tuán)隊(duì)中的角色 保持團(tuán)隊(duì)的士氣和明確的目標(biāo) 確保團(tuán)隊(duì)成員相互之間的溝通 負(fù)責(zé)管理并完成合同管理計(jì)劃 建立合同管理的報(bào)告體系 保證一個(gè)合適的合同行政事務(wù)管理 發(fā)現(xiàn)和管理風(fēng)險(xiǎn) 分清輕重緩急 管理同供應(yīng)方的關(guān)系 管理爭議 同意或拒絕對(duì)合同變更的要求 確保將了解到的觀點(diǎn)反饋給公司 合同經(jīng)理： 角色 一個(gè)優(yōu)秀的溝通者 關(guān)系建立者/擅長人際交往 處理問題時(shí)能夠做到對(duì)事不對(duì)人 對(duì)技術(shù)性問題有工作方面的知

16、識(shí) 受人尊敬的、有影響力的和具有政治敏感性 具有風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)方面的知識(shí) 合同法方面的知識(shí) 很好的“大局觀” 熟悉項(xiàng)目管理技術(shù) 老練的談判者 合同經(jīng)理： 技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)2.3 合同管理團(tuán)隊(duì)你公司的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括相關(guān)職能部門的經(jīng)理并且理想化的還應(yīng)該包括最終用戶每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色將在合同管理計(jì)劃中被定義好。供應(yīng)方也應(yīng)該建立一個(gè)合同管理團(tuán)隊(duì) 確保讓你知道誰在負(fù)責(zé)什么工作！第3單元制定合同管理計(jì)劃Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUn

17、it 5Measuring Perfor-manceUnit 6Adminis-tration & ReviewUnit 7Managing Relation-shipsUnit 8Opera-tional ContractsUnit 9Payment & Financing學(xué)習(xí)目的確定并描述包含在合同管理計(jì)劃中的不同類型的信息。概括出可能會(huì)應(yīng)用于合同管理計(jì)劃的政策和程序 。開發(fā)一個(gè)合同進(jìn)度表 。描述在做合同預(yù)算時(shí)要考慮的不同的情況。列舉一個(gè)合同質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)該包括的東西。定義在使用供應(yīng)物品定位模型實(shí)施合同時(shí)的優(yōu)先級(jí)別。通過本單元的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：3.1 引言：合同管理計(jì)劃描述合同的背景并抓住合

18、同的要到定義誰將參與合同管理 提供進(jìn)行合同管理的基礎(chǔ) 明確風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略 M9:U3:3.1-1 3.2一個(gè)合同管理計(jì)劃所包含的信息類型:定義背景信息和供應(yīng)戰(zhàn)略合同管理團(tuán)隊(duì) 供應(yīng)方的細(xì)節(jié)合作伙伴信息（如果有的話） 合同的關(guān)鍵條款 M9:U3:3.2-1定義對(duì)合同中的一些術(shù)語必須明確加以解釋。例如建筑合同中的“完成日期”可以解釋為： 建筑物可以使用； 制作完成缺陷列表； 維修期結(jié)束； 最終的帳目被認(rèn)可； 所有的財(cái)務(wù)問題都得到解決。背景信息和供應(yīng)戰(zhàn)略背景信息是對(duì)于參與合同管理過程但未參加合同前期工作的人員的參考指南。供應(yīng)戰(zhàn)略是供應(yīng)的的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)辦法。 合同管理團(tuán)隊(duì)合同：xyz合同管理團(tuán)隊(duì)成員

19、表合同管理角色姓名/職務(wù)主要職責(zé)合同細(xì)節(jié)供應(yīng)商細(xì)節(jié)名稱地址人員姓名和聯(lián)系方式 合同經(jīng)理 技術(shù)經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 達(dá)成伙伴關(guān)系的信息伙伴關(guān)系合同或聲明合同范圍合同的范圍內(nèi)部工作范圍： 最終設(shè)計(jì)圖的準(zhǔn)備和公布； 同供應(yīng)商一起召開檢查會(huì)議的日程表； 材料和設(shè)備的采購； 審查和批準(zhǔn)供應(yīng)商呈送的文件； 與現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)或進(jìn)行檢查有關(guān)的事務(wù)； 合同管理事務(wù)。 合同關(guān)鍵條款買方公司的責(zé)任和義務(wù)；支付條件，以及每一支付階段供應(yīng)商必須完成的工作；出現(xiàn)違約時(shí)雙方的權(quán)利和義務(wù)；爭議解決程序；合同終止條件；合同有效期和延期的條件；定價(jià)的基礎(chǔ)和合同價(jià)格時(shí)間表；績效保證/服務(wù)水平協(xié)議。 3.3 合同管理的政策和程序1. 責(zé)任分擔(dān)和

20、權(quán)力下放 降低了不道德行為發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)M9:U3:3.3-1政策和程序2. 溝通政策：誰能夠?qū)φl說什么3.檢查和匯報(bào)方面的要求 ：哪些報(bào)告是必須的 ？哪些內(nèi)容應(yīng)該納入報(bào)告中？演示報(bào)告的形式 ？誰負(fù)責(zé)準(zhǔn)備報(bào)告？需要匯報(bào)的頻率 ？報(bào)告應(yīng)該分發(fā)給誰？M9:U3:3.3-2政策和程序4. 其它政策和程序： 健康和安全政策 環(huán)境政策 危險(xiǎn)作業(yè)的檢查程序 視察和考核程序 文件控制的程序 合同評(píng)審程序合同檢查的程序，等等M9:U3:3.3-33.4 合同進(jìn)度 準(zhǔn)備過程 基于自底向上的方法制定進(jìn)度表 列出所有必須包括的工作并表示出它們彼此之間的關(guān)系 為這些工作分配責(zé)任人 為這些工作設(shè)定時(shí)間段 畫出甘特圖/找出關(guān)

21、鍵線路 優(yōu)化進(jìn)度表M9:U3:3.4-1合同進(jìn)度表 a. 準(zhǔn)備工作的網(wǎng)絡(luò)圖使用 里程碑 = 一系列相關(guān)工作形成的關(guān)鍵成果。 里程碑可能是： 對(duì)應(yīng)付款的交付物涉及的完成安裝的完成 避免列舉的工作太少或太多 問問你自己： 為什么我們需要做這項(xiàng)工作？ 在此工作開始之前必須已經(jīng)完成了什么工作？M9:U3:3.4-2一個(gè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的相互依賴性工作 35最后的安裝測(cè)試 工作 36包裝和運(yùn)輸工作 50 設(shè)備卸載工作 45起重機(jī)運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)并安裝完畢 工作 44在目的地安排起重機(jī)租用事宜并確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)人員安排 M9:U3:3.4-3合同進(jìn)度表b. 為工作分配責(zé)任c. 確定完成工作的時(shí)間段d. 畫出甘特圖和找出關(guān)鍵線路

22、序號(hào)任務(wù)名稱1工作 12工作 23工作 34工作 45工作 56工作 60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27 Mar 0003 Apr 0010 Apr 0017 AprM9:U3:3.4-4合同進(jìn)度表 e. 優(yōu)化進(jìn)度表Optimising the schedule壓縮一個(gè)進(jìn)度表包括以下選擇：Options for compressing a schedule include: 將某些工作同時(shí)進(jìn)行增加額外的資源 Bring in additional resources增加每天的工作小時(shí)數(shù) Increase number of working hour

23、s 合同轉(zhuǎn)包Sub-contract 減少范圍Reduce the scopeM9:U3:3.4-7甘特圖（補(bǔ)充）活動(dòng)合同談判合同簽訂檢驗(yàn)材料建設(shè)準(zhǔn)備運(yùn)輸安裝調(diào)試時(shí)間進(jìn)度甘特圖（補(bǔ)充）成本時(shí)間進(jìn)度人工費(fèi)用管理費(fèi)用材料費(fèi)用總成本甘特圖（補(bǔ)充）制造部門財(cái)務(wù)部門工程部門管理部門工時(shí)百分比成本百分比甘特圖（補(bǔ)充）時(shí)間進(jìn)度1234階段標(biāo)志1.簽訂合同2.交付材料和配件3.組裝關(guān)鍵線路技術(shù)CPM（補(bǔ)充）某項(xiàng)目采購包含以下活動(dòng)，畫出其甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)緊前活動(dòng)時(shí)間(周)A21BA5CA7DB2EC,D5FC,D8GE,F2甘特圖活動(dòng)ABECDFG時(shí)間進(jìn)度21527582 21 26 28 30 35 38

24、40 ABCDEHG網(wǎng)絡(luò)圖A21B5D2E5F8G2C7關(guān)鍵線路：ABDFG為什么？計(jì)算各個(gè)事件的最遲開始時(shí)間、最早開始時(shí)間和松弛時(shí)間。練習(xí)：下表是一個(gè)緊急項(xiàng)目各活動(dòng)的時(shí)間活動(dòng)緊前活動(dòng)時(shí)間(周)A4BA3CA2DB5EB,C1FC3GE,F4HD,E4IH,G6請(qǐng)畫出網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算關(guān)鍵線路和完工時(shí)間？如果項(xiàng)目工期要求縮短3周，應(yīng)該縮短哪項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間？3.5 合同預(yù)算a. 對(duì)供應(yīng)方的計(jì)劃支付：階段性支付必須反映在支付進(jìn)度表中合同_支付條款:_支付貨幣:_扣除保證金支付理由發(fā)票到期日預(yù)定支付日期%數(shù)量稅金M9:U3:3.5-1稅前支付金額含保證金和稅金的應(yīng)付金額 應(yīng)付款總額 合同預(yù)算b. 應(yīng)急費(fèi)用：

25、應(yīng)該基于相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)程度合同: _的應(yīng)急費(fèi)用在日期_/_/_ 的修正 修正日期：_/_/_風(fēng)險(xiǎn)以美元計(jì)的原始條款（日期） _/_/_修正理由對(duì)先前條款的變更 (美元)修正后的條款(美元)修正理由對(duì)先前條款的變更 from(美元)修正后的條款(美元)M9:U3:3.5-2合同預(yù)算c. 工時(shí)預(yù)算：要覆蓋花在合同管理上的時(shí)間成本合同：_的工時(shí)預(yù)算部門代碼部門名稱角色 比如專職的或支持的工時(shí)成本率工時(shí)數(shù)：_年：_總成本JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecM9:U3:3.5-4合同預(yù)算d. 完整的預(yù)算：合同 X 的預(yù)算成本中心描述原始預(yù)算認(rèn)可的變更/索賠/轉(zhuǎn)賬目前的預(yù)算

26、做出的承諾做出的支付預(yù)測(cè)的額外成本（比如為決定的變更/索賠） 預(yù)期的最終成本對(duì)目前預(yù)算的變更1456設(shè)備購買1456裝運(yùn)1456安裝1456調(diào)試小計(jì)2111合同管理總小時(shí)數(shù)2210培訓(xùn)小時(shí)數(shù)小計(jì)8001應(yīng)急總計(jì)M9:U3:3.5-53.6合同質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)該包括：所供應(yīng)物品的細(xì)節(jié) 應(yīng)用的任何質(zhì)量保證政策質(zhì)量控制檢查和程序（比如，視察和測(cè)試）何時(shí)必須得到購買方的親自認(rèn)可要提供的質(zhì)量文件等M9:U3:3.6-13.7確定輕重緩急 你必須知道時(shí)間、成本和質(zhì)量的相對(duì)的優(yōu)先級(jí)別M9:U3:3.7-1影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率費(fèi)用供應(yīng)物品定位模型$ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿M9:U3:3.7-23.8 結(jié)論合同管理計(jì)劃應(yīng)該做到：所有的工作都與合同目標(biāo)聯(lián)系起來；每件工作都有一個(gè)具體的目標(biāo)且責(zé)任到人；團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)完全熟悉了進(jìn)度表和資源評(píng)估；關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域已經(jīng)被確認(rèn)；時(shí)間、成本和質(zhì)量之間的權(quán)衡利弊被清楚的理解。第4單元制定風(fēng)險(xiǎn)登記表M9:U4:1Unit 1Intro-ductionUnit 2Contract TeamsUnit 3Contract Manage-ment PlanUnit 4Preparing the Risk RegisterUnit 5Mea