金地集團(tuán)07-11年戰(zhàn)略規(guī)劃

1、Gemdale Corporation科學(xué)筑家The Science of Living經(jīng)營(yíng)管理部 2006年12月目 錄1. 2006年戰(zhàn)略實(shí)施檢閱2. 外部環(huán)境分析3. 內(nèi)部環(huán)境分析4. 明確戰(zhàn)略取向5. 戰(zhàn)略瓶頸識(shí)別6. 戰(zhàn)略重心的確定 7. 戰(zhàn)略行動(dòng)方案8. 各單位規(guī)劃指導(dǎo)意見(jiàn)1. 戰(zhàn)略實(shí)施檢閱快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)指標(biāo)項(xiàng)規(guī)劃要求實(shí)際完成指標(biāo)項(xiàng)規(guī)劃要求實(shí)際完成銷售額47億元51億元凈資產(chǎn)39億元32億凈利潤(rùn)4.2億元4.4億元總資產(chǎn)99億元103億銷售面積81萬(wàn)平73萬(wàn)平凈利率10.77%12.3%在建面積161萬(wàn)平198萬(wàn)平加權(quán)周轉(zhuǎn)率55%43%竣工面積81萬(wàn)平66萬(wàn)平負(fù)債率65%64%土地儲(chǔ)

2、備163萬(wàn)平180萬(wàn)平加權(quán)ROE14.2%15%投資額8億元25億元加權(quán)EPS0.62元0.66元注：上述數(shù)據(jù)為初估數(shù)據(jù)，正在統(tǒng)計(jì)核查中1. 戰(zhàn)略實(shí)施檢閱（續(xù)）多元化及時(shí)融資完成了股權(quán)分置改革2.6億股定向增發(fā)已進(jìn)入操作程序形成了基于項(xiàng)目戰(zhàn)略合作的盈利能力放大模式并購(gòu)12月底已有一家企業(yè)進(jìn)入盡職調(diào)查階段，預(yù)計(jì)2007完成至少一家企業(yè)的并購(gòu)商業(yè)地產(chǎn)整合集團(tuán)內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)資源，配合集團(tuán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)開(kāi)展有關(guān)研究土地一級(jí)開(kāi)發(fā)未取得明顯進(jìn)展1. 戰(zhàn)略實(shí)施檢閱戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)成績(jī)強(qiáng)化了現(xiàn)金流管理，用足了資產(chǎn)負(fù)債率。不足開(kāi)發(fā)管理沒(méi)有跟上，開(kāi)發(fā)周期控制沒(méi)有大的提高，主戰(zhàn)略 的貫徹執(zhí)行不足。原因?qū)I(yè)能力提升機(jī)制尚有待完善

3、。教訓(xùn)人力資源的問(wèn)題，新人對(duì)金地文化的認(rèn)同問(wèn)題，是要突破的瓶頸 2. 外部環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)只要改革開(kāi)放的主旋律不變，只要中國(guó)政府致力于構(gòu)建和諧社會(huì)、提升環(huán)境承載能力、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將是長(zhǎng)期、持續(xù)的過(guò)程行業(yè)發(fā)展融資能力和資本運(yùn)作能力決定了開(kāi)發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中占有一席之地開(kāi)發(fā)能力和管理能力又對(duì)開(kāi)發(fā)商的融資能力和資本運(yùn)作能力起著決定性的作用地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要求也越來(lái)越高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對(duì)ROE的貢獻(xiàn)要大于銷售凈利率對(duì)ROE的貢獻(xiàn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提升難度要低于銷售凈利率的提升難度快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)是當(dāng)前提升ROE的關(guān)鍵路徑外部調(diào)研外部投資者對(duì)房地產(chǎn)未來(lái)發(fā)展

4、前景普遍看好，對(duì)價(jià)格走勢(shì)看法有分歧，認(rèn)為行業(yè)集中度會(huì)增加認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)成本控制，提高內(nèi)部管理能力。3. 內(nèi)部環(huán)境分析員工普遍認(rèn)為公司目前整體發(fā)展?fàn)顩r良好，對(duì)公司愿景、價(jià)值觀與發(fā)展目標(biāo)較為明確，對(duì)公司的決策水準(zhǔn)較為認(rèn)同 機(jī)會(huì)：借助行業(yè)洗牌加快發(fā)展威脅：可能會(huì)有更大的企業(yè)來(lái)并購(gòu)我們 瓶頸：投資能力，開(kāi)發(fā)周期控制能力，激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部管理水平 公司的管控模式需要調(diào)整；組織效率有待提高未來(lái)拓展：投資業(yè)務(wù)、并購(gòu)業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)基金管理業(yè)務(wù)，土地一級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)也較為重要 4. 明確戰(zhàn)略取向愿景做中國(guó)最有價(jià)值的國(guó)際化地產(chǎn)企業(yè)！目標(biāo)2008年銷售額達(dá)95億，凈利潤(rùn)達(dá)11億！2011年銷售額達(dá)249億，凈利潤(rùn)達(dá)33億！

5、戰(zhàn)略取向能力均好，強(qiáng)者恒強(qiáng)！戰(zhàn)略路徑快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，多元化及時(shí)融資！通用行動(dòng)+專有行動(dòng)=能力均好通用行動(dòng)（無(wú)論取向如何都要做的）確保及格。體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)素質(zhì)和基本水平，以獲取競(jìng)爭(zhēng)資格。從財(cái)務(wù)表現(xiàn)上來(lái)看，凈利率*周轉(zhuǎn)率*負(fù)債率行業(yè)60分位水平從管理措施上來(lái)看，可能有控制一般行政費(fèi)用提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加快融資步伐增加土地儲(chǔ)備專有行動(dòng)（與發(fā)展模式選擇有關(guān)）確保優(yōu)秀。體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作模式的核心優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以差異化取勝。從財(cái)務(wù)表現(xiàn)上來(lái)看，凈利率*周轉(zhuǎn)率*負(fù)債率 行業(yè)80分位水平從管理措施來(lái)看，可能有專業(yè)投入的增加與專業(yè)能力提升的長(zhǎng)效機(jī)制的建立目標(biāo)客戶與市場(chǎng)定位的明確與深化品牌建設(shè)的取向新的盈利模式關(guān)

6、鍵資源+關(guān)鍵能力=強(qiáng)者恒強(qiáng)行業(yè)發(fā)展的高峰時(shí)期，任何掌握行業(yè)關(guān)鍵資源的企業(yè)都能夠輕松盈利行業(yè)發(fā)展的低谷時(shí)期，只有掌握行業(yè)關(guān)鍵能力的企業(yè)才能夠持續(xù)盈利抓取行業(yè)關(guān)鍵資源，培養(yǎng)行業(yè)關(guān)鍵能力，方能使企業(yè)立于不敗之地，強(qiáng)者恒強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵資源資金土地人才儲(chǔ)備政府關(guān)系房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵能力說(shuō)明：這七類能力對(duì)凈利率、周轉(zhuǎn)率、負(fù)債率及股本擴(kuò)張產(chǎn)生較為綜合的影響，在此不作具體區(qū)隔。5. 戰(zhàn)略瓶頸識(shí)別資源支撐通用瓶頸政府土地供應(yīng)偏緊融資要求高，程序復(fù)雜專有瓶頸土地獲取時(shí)較低的風(fēng)險(xiǎn)偏好需要更寬、更加多元化的融資平臺(tái)通用瓶頸組織效率有待提升行政費(fèi)用需要控制專有瓶頸子公司之間管理模式的不一致子公司對(duì)集團(tuán)政令的執(zhí)行力不足投資

7、效率有待提高營(yíng)運(yùn)效率有待提高費(fèi)效比不理想激勵(lì)機(jī)制有待改進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)不足組織能力建設(shè)不足，與戰(zhàn)略的匹配不清晰5. 戰(zhàn)略瓶頸識(shí)別能力支撐6. 戰(zhàn)略重心的確定 圍繞快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)培養(yǎng)核心能力完善全國(guó)化投資布局布局西南，進(jìn)一步分散投資風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)投資能力加大對(duì)二三線城市的投入，對(duì)現(xiàn)有投資組合精耕細(xì)作確保在一線城市的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，發(fā)揮一線城市的燈塔作用，輻射二三線城市快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)更加進(jìn)取地獲取能及時(shí)開(kāi)發(fā)的土地，擴(kuò)大投資規(guī)模從嚴(yán)控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期面向主流市場(chǎng)中的細(xì)分市場(chǎng)，關(guān)注中小戶型建立組織能力提升的長(zhǎng)效機(jī)制建立與戰(zhàn)略取向匹配的組織能力，提高管理模式一致性，整合績(jī)效評(píng)估體系，變革企業(yè)文化提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)能力，加強(qiáng)集

8、團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)的把控，確保子公司對(duì)集團(tuán)指令的有效執(zhí)行構(gòu)建支持戰(zhàn)略的人力資源體系，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化梯隊(duì)建設(shè)加大客戶與市場(chǎng)體系的建設(shè)，提升金地的品牌影響力資本運(yùn)作凈資產(chǎn)規(guī)模最大化擴(kuò)張戰(zhàn)略合作和并購(gòu)等新盈利模式的加大投入加大表外融資力度，在股本保持穩(wěn)定的前提下實(shí)現(xiàn)盈利能力的提升7.戰(zhàn)略行動(dòng)方案績(jī)效戰(zhàn)略地圖凈利率（12%）周轉(zhuǎn)率（45%）負(fù)債率（65%）ROE（15%）7. 戰(zhàn)略行動(dòng)方案績(jī)效指標(biāo)體系指標(biāo)項(xiàng)200620072008200920102011權(quán)益銷售額38 74 95126180 249 凈利潤(rùn)4.4 7.3 10.9 16.6 21.2 33 投資額（億元）25 60 102 129 206待

9、計(jì)算 凈資產(chǎn)（億元）32 65 101 117 166 193 總資產(chǎn)（億元）103 157 232 280 390 464 凈利率11.3%10%11.5%13.2%11.9%13%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率43%47%41%46%47%50%年末負(fù)債率64%57%57%58%57%58%攤薄ROE14%11%11%14.6%13.3%16%攤薄EPS0.66 0.79 0.98 1.49 1.72 2.30 說(shuō)明：2006年內(nèi)新增項(xiàng)目未納入已有項(xiàng)目。7.戰(zhàn)略行動(dòng)方案績(jī)效來(lái)源分解指標(biāo)歸因注：每位員工都應(yīng)在公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)中找到自己的價(jià)值所在，明確工作使命。否則是“活動(dòng)”不是“勞動(dòng)”。組織能力員工思維模式（企業(yè)

10、文化）員工能力（員工培養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展）員工治理方式（組織架構(gòu)、制度流程）組織能力的實(shí)現(xiàn)方式組織能力支撐快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2007-2011年戰(zhàn)略規(guī)劃繼承了2006-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)定的“快速滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，多元化及時(shí)融資”戰(zhàn)略路線，并對(duì)戰(zhàn)略路線的貫徹實(shí)施提出了系統(tǒng)化、可執(zhí)行的組織能力支撐方案。7.戰(zhàn)略行動(dòng)方案管理戰(zhàn)略地圖注：紅色為緊迫能力，藍(lán)色為重點(diǎn)培養(yǎng)的長(zhǎng)期能力戰(zhàn)略組織能力目前情況所需情況解決途徑能力均好，強(qiáng)者恒強(qiáng)土地獲取能力土地獲取能力中上土地獲取能力行業(yè)頂尖提高投資分析能力降低經(jīng)營(yíng)成本融資能力融資渠道較窄融資頻率較低融資金額中上融資渠道多元融資頻率較高融資金額較大加大融資工作力度提高項(xiàng)目收益

11、水平戰(zhàn)略合作與類基金市場(chǎng)能力對(duì)市場(chǎng)與客戶的把控較弱對(duì)市場(chǎng)與客戶有精準(zhǔn)的把握加大基礎(chǔ)研究力度提高研究應(yīng)用水平產(chǎn)品能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力強(qiáng)工程質(zhì)量中上產(chǎn)品可復(fù)制性強(qiáng)工程質(zhì)量?jī)?yōu)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部管理能力子公司管理模式各異集團(tuán)管控力度弱子公司管理模式一致集團(tuán)管控力度強(qiáng)管理模式一致化流程優(yōu)化加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)把控績(jī)效評(píng)估體系整合企業(yè)文化變革人力資源培養(yǎng)能力人才培養(yǎng)不能滿足企業(yè)成長(zhǎng)的需要人才培養(yǎng)能夠滿足企業(yè)快速成長(zhǎng)的需要建立中高層崗位任職資格體系、人才流動(dòng)培養(yǎng)及快速成長(zhǎng)機(jī)制戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)有效的支撐體系戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管控良性循環(huán)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理體系提高管理層的參與程度7.戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略解碼注：紅色為緊迫能力，藍(lán)色為重點(diǎn)培養(yǎng)的長(zhǎng)期能力7.戰(zhàn)略行動(dòng)方案07年金地集團(tuán)公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)（草稿）8. 對(duì)各單位規(guī)劃的指導(dǎo)意見(jiàn)建議1頁(yè)結(jié)論+30頁(yè)以內(nèi)的正文+附件（不限），提供PPT版本，便于宣講及員工吸收理解內(nèi)容簡(jiǎn)單、清晰，要有針對(duì)性戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI制定、年度工作計(jì)劃制定相銜接明確各職能部門(mén)、各子公司的戰(zhàn)略任務(wù)，各單位在戰(zhàn)略框架下發(fā)揮主觀能動(dòng)性，挖掘自身潛力各子公司看看根據(jù)自身的情況怎樣去做，不同子公司根據(jù)自身發(fā)展階段的不同，KPI可能不一樣，打破以往所有子公司KPI千篇一律的狀況。子公司的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的KPI應(yīng)當(dāng)作進(jìn)一步的細(xì)分，針對(duì)性要強(qiáng)，避免太泛。幾個(gè)領(lǐng)域細(xì)分下來(lái)，看衡量什么，考核什么。子公司自己