卓越執(zhí)行力(孫軍正)

1、執(zhí)行 （一）2014年3月7日中國北京孫軍正老師簡介中國執(zhí)行力研究院院長3S執(zhí)行力系統(tǒng)創(chuàng)始人中國執(zhí)行力十強(qiáng)講師深圳慧澤宇管理顧問公司董事長集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)打造專家現(xiàn)實(shí)的痛苦：房地產(chǎn)企業(yè)面臨的四個(gè)結(jié)構(gòu)性問題執(zhí)行：一個(gè)被長期忽視的主題 有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。執(zhí)行是什么？為什么王石能夠?qū)⑷f科建成全球最大住宅企業(yè)？萬科如何成為全球最大住宅企業(yè)？戰(zhàn)略：全球最大住宅企業(yè)執(zhí)行：專業(yè)化+規(guī)范化+透明化馮侖：有些公司80%時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會(huì)和突破，只有不到20%時(shí)間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上

2、，20%是投資性的決策”。案例分析：萬科的成功之路（馮侖）案例分析：萬科的成功之路中國房地產(chǎn)企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力? 執(zhí)行力太差文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題執(zhí)行力問題是由三大原因造成的鑫苑如何做到比對(duì)手強(qiáng)大？思考與練習(xí)交警系統(tǒng)與3S執(zhí)行系統(tǒng)道路企業(yè)司機(jī)員工交警老板紅綠燈制度罰單即時(shí)激勵(lì)3S：從“人對(duì)人”的管理到“事對(duì)事”的管理！3S執(zhí)行力系統(tǒng) 一套不依賴于能人的執(zhí)行管控機(jī)制S1：執(zhí)行前結(jié)果定義與一對(duì)一責(zé)任S2：執(zhí)行中檢查跟蹤S3：執(zhí)行后即時(shí)激勵(lì)組織做事最最基本的管理體系：3S執(zhí)行力系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個(gè)點(diǎn),執(zhí)行是一條線；執(zhí)行

3、改變的制度,而不是人性!鐵打的營盤，流水的兵?。ㄈf科） 對(duì)公司，3S是戰(zhàn)略實(shí)施工具：幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略結(jié)果的管理方式；把老板腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動(dòng)；讓所有員工“心往一處想，勁往一塊使”；建立不依賴于任何人的制度運(yùn)營系統(tǒng)。 對(duì)個(gè)人，3S是一套做事方式：幫助個(gè)人獲得結(jié)果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么實(shí)現(xiàn)的辦法；讓公司員工形成“承諾結(jié)果獎(jiǎng)懲”的自我提高機(jī)制。課程大綱課程內(nèi)容一、事前：結(jié)果定義與一對(duì)一責(zé)任二、事中：檢查跟蹤三、事后：即時(shí)激勵(lì)小品：買火車票！在公司有兩種人一種是踢球的人，一種是進(jìn)球的人優(yōu)秀的公司，多的是進(jìn)球的人，差勁的公司，多的是踢球的人我們一天進(jìn)幾個(gè)球？很多員工一個(gè)月踢幾百

4、次球，一個(gè)沒踢進(jìn)，工資照領(lǐng)，獎(jiǎng)金照拿。這種荒唐的事，在很多公司卻一次次地發(fā)生。任務(wù)結(jié)果踢球是任務(wù)，進(jìn)球是結(jié)果挖坑了，就得給錢，沒有水，別怪我。開玩笑吧，孫老師說了，要做結(jié)果，不要做任務(wù)，沒挖出水來，我一分錢都不給你結(jié)果定義不一致導(dǎo)致管理問題的產(chǎn)生怎么辦？結(jié)果定義對(duì)組織的作用：統(tǒng)一目標(biāo)，底線控制結(jié)果定義對(duì)員工的作用：自我承諾，交換工資公司為什么聘用你？ 承諾結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值是員工的天職！結(jié)果定義結(jié)果定義的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的本質(zhì)屬性：商業(yè)/結(jié)果交換外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的是“只看結(jié)果”。企業(yè)中的每個(gè)人是一種高級(jí)商業(yè)關(guān)系，所以你的思維方式就是一種外包思維方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做

5、這件事情。如果是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公平交換的結(jié)果（一分錢一分貨）。結(jié)果定義建立結(jié)果平臺(tái)結(jié)果報(bào)表之日結(jié)果建立結(jié)果平臺(tái) 結(jié)果報(bào)表之日結(jié)果（2008年3月5日2008年3月10日）本周主題: 開發(fā)新客戶本周重點(diǎn)工作工作類別工作內(nèi)容底線結(jié)果（數(shù)量、質(zhì)量）客戶階段性結(jié)果及完成時(shí)間自我獎(jiǎng)懲承諾周一周二周三周四周五周六周日新客戶開發(fā)利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)信息輔以病毒式營銷模式10個(gè)潛在新客戶,最少1個(gè)新客戶陳婷/群發(fā)郵件/塞選意向客人/水果基金圓計(jì)劃銷售額計(jì)劃為達(dá)成本月計(jì)劃萬銷售額，本周計(jì)劃完成萬陳婷/完成30萬/完成10萬水果基金圓老客戶維護(hù)及時(shí)傳遞新產(chǎn)品信息,了解市場需求及

6、客戶需求,推薦合適的產(chǎn)品給客人每周至少重點(diǎn)跟進(jìn)一個(gè)老客戶陳婷收集信息/推薦產(chǎn)品水果基金10圓備注: 如有調(diào)整提前通知建立結(jié)果平臺(tái) 結(jié)果報(bào)表之周計(jì)劃 周結(jié)果報(bào)告 （2008年2月26日2008年3月3日）工作類別工作內(nèi)容上周計(jì)劃的底線結(jié)果 （時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量）客戶本周實(shí)際結(jié)果獎(jiǎng)懲情況不足及改進(jìn)措施計(jì)劃銷售額計(jì)劃為達(dá)成本月計(jì)劃萬銷售額，本周計(jì)劃完成萬陳婷完成43萬無無統(tǒng)計(jì)銷售額統(tǒng)計(jì)月份銷售金額統(tǒng)計(jì)陳婷完成無無客戶開發(fā)利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)信息輔以病毒式營銷模式10個(gè)潛在新客戶,最少2個(gè)新客戶陳婷完成,已成交3個(gè)新客人無無本周工作總結(jié)：既定了一個(gè)結(jié)果,就得圍繞結(jié)果想盡辦法實(shí)現(xiàn)它.建立結(jié)果平臺(tái) 結(jié)果報(bào)表之周結(jié)果

7、建立結(jié)果平臺(tái) 結(jié)果報(bào)表之月度計(jì)劃完成未完成未完成完成完成未完成完成未完成完成完成建立結(jié)果平臺(tái) 結(jié)果報(bào)表之月度業(yè)績報(bào)表建立結(jié)果平臺(tái)業(yè)績排行榜對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者：請(qǐng)給我結(jié)果！對(duì)于執(zhí)行者：今天我結(jié)果了嗎？給自己創(chuàng)造一個(gè)做結(jié)果的環(huán)境！把下周的結(jié)果定義重新做過吧！結(jié)果：從今天開始！在香港中路上，由于某種原因，一個(gè)大漢拿著刀正在追殺你，你會(huì)怎么做，才能盡快脫離險(xiǎn)境？案例：責(zé)任稀釋85% Vs. 31%75% Vs. 38%責(zé)任稀釋：如果是單個(gè)個(gè)體被要求單獨(dú)完成任務(wù)，責(zé)任感就會(huì)很強(qiáng)，會(huì)作出積極的反應(yīng)。但如果是要求一個(gè)群體共同完成任務(wù)，群體中的每個(gè)個(gè)體的責(zé)任感就會(huì)很弱，面對(duì)困難或遇到責(zé)任往往會(huì)退縮。責(zé)任稀釋借口的潛臺(tái)

8、詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移，沒有借口的前提是一對(duì)一責(zé)任。一對(duì)多的情況下沒責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任在于沒有借口。責(zé)任稀釋人越多的情況下，人越感到這事與我無關(guān)。人越多的情況下，人越感到事件發(fā)生過程越難控制。在形勢(shì)不明時(shí)，大部分人的反應(yīng)是看看別人怎么做，才決定自己怎么做。那么我們?cè)谄髽I(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況又是怎樣的呢？這樣，你就不會(huì)奇怪為什么已經(jīng)安排好了就是沒有結(jié)果了。責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少！重要事情=大家做大家做=人人做大家做=別人做別人做=我不做領(lǐng)導(dǎo)邏輯員工邏輯責(zé)任稀釋定律縱向跳動(dòng)橫向跳動(dòng)責(zé)任跳動(dòng)定律招聘需求引發(fā)的故事。小品：為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，過一段時(shí)間小王會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地問道：“進(jìn)行的怎樣了

9、？”“你什么時(shí)候要解決這件事情?” “嘿！*老板，你應(yīng)該做出決定了吧?“我們什么時(shí)候要采取行動(dòng)?”“我們什么時(shí)候做出決定?“你什么時(shí)候才能定奪?” 這叫作監(jiān)督誰是上級(jí)？經(jīng)理在為誰工作？為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示，一轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會(huì)跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時(shí)間，不再有周末，不再有假日。千萬記住“猴子”的定義：下一個(gè)問題，或下一個(gè)步驟，下一個(gè)行動(dòng)，下一個(gè)措施。 責(zé)任是一只猴子，不小心就背上了案例問了幾次后，經(jīng)理終于告訴小王應(yīng)該怎么做，然而，事情沒有象想象的那么簡單.到底誰領(lǐng)導(dǎo)誰？故事仍然在繼續(xù)。小品：銷售業(yè)績下降

10、是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸了？上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上正是領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，讓責(zé)任這只猴子偷偷又跳走了，最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等。上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是猴子，就喜歡到處跳推責(zé)搶功回避風(fēng)險(xiǎn)事情成功時(shí)，要搶功，參謀的說自己的建議好，辦事的說自己水平高事情失敗時(shí)，要推責(zé)，參謀的說辦事的沒水平，辦事的說參謀瞎出招不做自己不熟的事缺少跨區(qū)間管理，不能鍛煉出真正的領(lǐng)導(dǎo)，只能出部門經(jīng)理責(zé)任意味著風(fēng)險(xiǎn)！行動(dòng)意味著風(fēng)險(xiǎn)！每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)提問；混淆責(zé)任；推脫責(zé)任；利用上司的成就感。下屬拋猴

11、子的四大絕招事先明確：責(zé)任在你；小心提問：原則指導(dǎo)；角色界定：慎用“我們”；善用成就感：讓員工愿意主動(dòng)背猴子。猴子管理的四大法寶 一對(duì)一責(zé)任系統(tǒng)：在組織層面進(jìn)行角色定位，明確每一個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利。通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。做到靠“業(yè)績用人，而不是靠老板的感覺用人”。在員工執(zhí)行層面，主要明確一對(duì)一責(zé)任，而非一對(duì)多。人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑！一對(duì)一責(zé)任課程大綱一、事前：結(jié)果定義與一對(duì)一責(zé)任二、事中：檢查跟蹤三、事后：即時(shí)激勵(lì)節(jié)點(diǎn)檢查系統(tǒng)在組織層面對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控。在員工執(zhí)行層面，通過信息系統(tǒng)定時(shí)檢查責(zé)任人的完成情況。通過了解和溝通，

12、把問題解決在過程，不讓錯(cuò)誤的發(fā)生。全世界一模一樣的漢堡是檢查出來的！麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部的檢查；三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾！“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，不會(huì)去做你希望的事情”！IBM 前CEO 郭士納人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的！檢查就等于說：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！檢查的邏輯：先小人，后君子你越信任誰，你就越檢查誰; 你越檢查誰，你就越信任誰!越親近的人越危險(xiǎn)：監(jiān)督多大，授權(quán)多少事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與

13、措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)公司業(yè)績1.公開系統(tǒng):2.公正系統(tǒng):3.實(shí)效系統(tǒng)事實(shí)數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng)KPI根本原因?qū)κ虏粚?duì)人質(zhì)詢系統(tǒng)以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向；對(duì)事不對(duì)人改進(jìn)：每天進(jìn)步一小步質(zhì)詢會(huì)報(bào)告，改進(jìn)措施承諾；日結(jié)果反饋匯報(bào)三大系統(tǒng)打造檢查平臺(tái)改進(jìn)系統(tǒng)日結(jié)果反饋可以改造的是制度，而不是人性！課程大綱課程內(nèi)容一、事前：結(jié)果定義與一對(duì)一責(zé)任二、事中：檢查跟蹤三、事后：即時(shí)激勵(lì)人做一件好事不難，難的是一輩子都做好事！可以改造的是制度，而不是人性！毛主席說：人做一件好事不難，難的是一輩子都做好事現(xiàn)代管理說：人做一件好事不難，做一輩子好事也不難關(guān)鍵是搭建一個(gè)讓人一輩子做好事的機(jī)

14、制。什么是人性？什么是制度？華為、聯(lián)想、海底撈即時(shí)激勵(lì)從人性出發(fā)建立一個(gè)人一輩子都做好事的機(jī)制 行 為 遭受挫折行為強(qiáng)化產(chǎn)生新的需求行為抑制，甚至消亡！驅(qū)動(dòng)力內(nèi)在需求/外在誘因即時(shí)激勵(lì)得到鼓勵(lì) 對(duì)的行為錯(cuò)的行為客戶見證1什么是即時(shí)激勵(lì)？即時(shí)激勵(lì)的作用。2即時(shí)激勵(lì)怎么做？3三大原則即時(shí)激勵(lì)即時(shí)。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣而且可能留下隱患。在企業(yè)管理“等待能夠產(chǎn)生仇恨”，所以我們講，要及時(shí)地對(duì)好的行為給出評(píng)價(jià)，給出激勵(lì)。 孫子兵法中 “夫戰(zhàn)勝攻取,而不修其功者，兇，命曰費(fèi)留 。故曰：明君慮之，良將修之”。明確。應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好

15、，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？即時(shí)激勵(lì)就是對(duì)行為或階段性結(jié)果實(shí)時(shí)的反應(yīng)用品牌分這種即時(shí)激勵(lì)的方式來塑造員工行為種類制度加分個(gè)人成長個(gè)人的成長進(jìn)步明顯1-4業(yè)務(wù)執(zhí)行迅速，結(jié)果滿意；工作出色，價(jià)值突出；方法經(jīng)典，成為標(biāo)桿。1-4文化有價(jià)值的分享；有價(jià)值的幫助。1-4職業(yè)化具有職業(yè)化示范作用1-4三等功（1）三等功5（2）二等功10（3）一等功15種類制度扣分文化 屏蔽重要信息；背離事實(shí)和數(shù)據(jù)亂發(fā)議論；錯(cuò)誤指責(zé)別人傷害同事；1-4業(yè)務(wù)在規(guī)定時(shí)限內(nèi)未結(jié)果；結(jié)果無價(jià)值；業(yè)務(wù)文件錯(cuò)別字嚴(yán)重或明顯疏漏；違反制度或程序但

16、未造成危害后果；1-4職業(yè)化正式場合衣冠不整；會(huì)見客戶舉止失當(dāng)；言行有違職業(yè)操守；1-4領(lǐng)導(dǎo)背離事實(shí)錯(cuò)誤批評(píng)員工；對(duì)工作失誤和員工過錯(cuò)負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；1-4三級(jí)警告 （1）口頭警告5 （2）書面警告10 （3）正式警告15即時(shí)激勵(lì)方式：職業(yè)品牌分品牌分要利用郵件、3S墻即時(shí)宣傳總得分有上升的趨勢(shì)客戶見證1什么是即時(shí)激勵(lì)？即時(shí)激勵(lì)的作用。2即時(shí)激勵(lì)怎么做？3三大原則即時(shí)激勵(lì)一、傳達(dá)戰(zhàn)略意圖：你想要什么，你就獎(jiǎng)勵(lì)什么！你馬上想要什么，你就立刻獎(jiǎng)勵(lì)什么！二、擺明是非態(tài)度：詳細(xì)地說明那些代表公司價(jià)值觀和原則的行為，重要的要讓員工看到公司在鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找關(guān)鍵行為，形成

17、集體記憶：企業(yè)的執(zhí)行力最終體現(xiàn)在員工的行為上，一方面要樹立榜樣，通過活生生的例子把公司鼓勵(lì)的行為迅速傳播到整個(gè)公司。一方面要放大痛苦，讓整個(gè)公司對(duì)某種”惡行”感到恥辱！讓大家形成集體記憶！即時(shí)激勵(lì)對(duì)企業(yè)的三大好處戰(zhàn)略性激勵(lì)的形式會(huì)有很多，但它一定是即時(shí)的。有時(shí)候關(guān)注本身就是一種很有效的激勵(lì)。IBM在郭士納上任不久實(shí)行了“擁抱客戶”計(jì)劃，也就是高級(jí)管理班子中的50名高級(jí)經(jīng)理中的每個(gè)人都要在未來3個(gè)月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們此行的目的就是要傾聽，要顯示出我們對(duì)顧客的關(guān)注以及恰當(dāng)?shù)夭扇∥覀兯С值男袆?dòng)。他們的直接屬下(總共大約有200名高級(jí)經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次的“擁抱

18、客戶”式的拜訪活動(dòng)中，我要求他們都要能夠遞交一份1 -2頁的報(bào)告，這些報(bào)告可以直接交給我，也可以交給那些可以直接解決客戶問題的人。我希望這些拜訪活動(dòng)能夠有助于我們減少客戶的這種成見，即我們公司總是難以接觸。我還清楚地指出，我們的拜訪活動(dòng)也沒有理由僅僅停留于公司的5個(gè)最大的客戶。顯然，這是一次對(duì)我們公司的外界信任度的大檢閱?！皳肀Э蛻簟庇?jì)劃是IBM公司文化改革的第一步。強(qiáng)調(diào)我們將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導(dǎo)向，這對(duì)于我而言的確是一個(gè)重要的方法。它不僅帶來了轟動(dòng)效應(yīng)，而且，當(dāng)人們意識(shí)到我的確是認(rèn)真閱讀了每一份報(bào)告，他們的行動(dòng)和反應(yīng)速度就快多了。通過即時(shí)激勵(lì)傳遞戰(zhàn)略意圖：

19、IBM的“擁抱客戶”計(jì)劃韋爾奇最擅長的非正式溝通方式就是寫便簽，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時(shí)工的。每次韋爾奇從文件夾中拿起黑色圓珠筆，不一會(huì)兒，就有便簽通過傳真直接傳給雇員。兩天后，便有原件郵寄到他手中。寫這些便簽的目的就在于鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。我的經(jīng)營理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。 杰克韋爾奇韋爾奇的第一推動(dòng)：寫便簽三大好處之一：通過高層第一推動(dòng)，傳達(dá)戰(zhàn)略意圖1985年，一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不合格。當(dāng)時(shí)有兩種意見：一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工；二是作為公關(guān)武器，處理給經(jīng)常來檢

20、查的工商、稅務(wù)、電力或自來水公司的人，讓他們能夠少難為他們一點(diǎn)。 開一個(gè)現(xiàn)場會(huì)，把76臺(tái)冰箱全部砸掉！三大好處之二：通過表達(dá)是非態(tài)度，明確好壞標(biāo)準(zhǔn)視頻背景：張瑞敏當(dāng)時(shí)要求所有的人都來參觀，然后要求誰做的這個(gè)冰箱，誰自己把它砸掉。許多老工人都傷心的流下了眼淚，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，工廠都開不出工資。目的：“ 如果便宜處理給你們，就等于告訴大家，可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，今天是76臺(tái)，明天是760臺(tái)，后天是7600臺(tái)，砸冰箱就是要告訴海爾人，我們提倡什么？反對(duì)什么？”結(jié)果： 對(duì)“制造不合格冰箱”這種行為的處罰就是親手把冰箱砸掉！通過這種負(fù)激勵(lì)使海爾獲得了對(duì)質(zhì)量原則和用戶原則的堅(jiān)守！最終造就了海爾今天的成功！張瑞敏砸冰箱真的嗎?查一下通話記錄!長城偉業(yè)高層周質(zhì)詢：一位經(jīng)理說某天為一件工作和相關(guān)部門打過2次電話溝通過，總經(jīng)理當(dāng)場和他確認(rèn)是否確實(shí)打過、具體幾點(diǎn)打的、誰接的電話，然后讓辦公室主任會(huì)后到電信局查通話記錄。結(jié)果發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理撒謊，罰款1000元，通報(bào)批評(píng)！三大好處之三：通過放大關(guān)鍵行為、形成集體記憶按時(shí)來到這里我不讓你再打人時(shí)，你立即就住手了，這說明你很尊重我你很正直善