房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理與全面成本管理實踐

1、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理與全面成本管理實踐訓練內(nèi)容提要房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)造與運行全面成本管理的要義房地產(chǎn)企業(yè)管理與戰(zhàn)略案例一、房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)案例：迅馳管理的經(jīng)驗與教訓：財務(wù)角度2006年9月，10億元資金缺口，迫使孫宏斌以12.8億元的超低價，賣出了“順馳”55%的控股權(quán)給香港路勁基建公司。孫宏斌還以個人持有的融創(chuàng)集團60%的股權(quán)作抵押，向路勁基建公司貸款5.7億元，貸款年利率高達12%。“順馳”神話破滅了，但“順馳”究竟敗在哪里，簡單的“資金鏈斷裂”可以概括嗎？ 順馳之“死”于超速擴張 作為中國房地產(chǎn)業(yè)的一匹“黑馬”，自1994年成立以來，“順馳”就一直保持

2、著幾何式的擴張速度。2003年，提出40億元的銷售計劃，2004年，提出100億元銷售目標2005年，計劃在2004年基礎(chǔ)上將銷售額再翻一倍，達到190億元；2006年，計劃實現(xiàn)400億元；2007年，800億元。為了實現(xiàn)3-5年內(nèi)做成一個千億元級的企業(yè)，5-10年內(nèi)進入中國10強、世界500強的目標，自2003年開始，“順馳”便開始全國擴張，提出：3年內(nèi)，進入一線城市北京、進入有增長潛力二線城市和天津市周邊的三線城市；5年內(nèi)，進入2個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；10年內(nèi)，在所有一線城市成為主流開發(fā)商，并覆蓋絕大部分二線城市。現(xiàn)實中，“順馳”的擴張速度比規(guī)劃更快。到2004

3、年，已在天津、北京、上海、南京等16個城市同時開工，并計劃進入西安、昆明、杭州、廣州、海南、廈門、沈陽等主要城市及周邊二、三線城市。截至2004年6月，“順馳”累計占地面積已達1347萬平方米，建筑面積近1450萬平方米。這樣的土地規(guī)模，足夠支持一個大型房地產(chǎn)公司10年時間的快速度開發(fā)。高速擴張的“順馳”，成為眾多中小房地產(chǎn)企業(yè)翹首的榜樣，被譽為“發(fā)展中房地產(chǎn)企業(yè)的希望”。但其實，“順馳”的超速擴張早就埋下了危機?！绊橊Y”面臨高負債危機，“融資越來越不容易，企業(yè)發(fā)展要留些余地，否則一有風吹草動就會受影響”；而“華遠地產(chǎn)”董事長任志強也提出，“發(fā)展規(guī)模要控制，弓不要拉得太滿，好比7個鍋蓋要蓋 1

4、0口鍋，現(xiàn)金流不可太吃緊。” 實際上，“順馳”不僅要用“7個鍋蓋蓋10口鍋”，還要用“40億元的蓋子蓋200億元的鍋”。為此，公司提出了所謂“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”的商業(yè)模式，通過運作多個項目來打資金的時間差，并將半年一次的預(yù)算改為一周一次，力圖通過預(yù)售制度、延緩支付和加速回籠，來調(diào)劑資金。就是用東邊項目的回款來補西邊項目的窟窿。這種“打時間差”融資的方式對公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提出了很高的要求，從建設(shè)到銷售，任何一個環(huán)節(jié)都必須嚴格執(zhí)行計劃，否則將給企業(yè)帶來周轉(zhuǎn)危機。但遺憾的是，“順馳”對于利潤率的追求破壞了其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上的優(yōu)勢。不遺余力的高價拿地，使“順馳”的土地成本不斷上升。2003年底，“順馳”更是

5、以高出底價一倍的價格擊敗“華潤”、“天鴻”等競爭對手，標得北京大興地塊，被業(yè)內(nèi)人士稱為“天價制造者”。當然，“順馳”并不認為自己報了天價，畢竟它高價標得的地都在升值。但未來價值的釋放是需要時間的，而“順馳”留給自己的時間太少了。高價拿地，與“順馳”原先信奉的低端、高周轉(zhuǎn)路線背道而馳。為了收回成本，“順馳”被迫走上了高端路線?！笆兰o城”、“藍水假期”、“半島藍灣”等多個高檔項目同時亮相，產(chǎn)品價格比周邊地區(qū)每平方米高出1000-2000元。高端路線雖然貢獻了更高的利潤率，但卻犧牲了周轉(zhuǎn)率，減緩了回款速度，從而使“順馳”的資金鏈更加緊張。2004年5月，在經(jīng)歷了歷時半年的“瘋狂”搶地后，“順馳”開始

6、抵擋不住宏觀調(diào)控的壓力了。五六月份，被迫停止拿地，并連續(xù)做了8筆信托。工作重點也由“儲備土地”轉(zhuǎn)向“聚焦銷售”，同時積極籌備香港上市以延續(xù)資金鏈。上市計劃受阻后，孫宏斌又四處尋找私募投資。雖然表面上說公司每年百億元的銷售額，不在乎上市融資的那十幾個億。但實際上，正是這十幾個億的資金缺口，打破了“順馳”這匹“黑馬”的神話。2006年中期，“順馳”的鍋蓋終于蓋不住鍋了。盡管到年底公司就有30億元的銷售回款入賬，但拖欠的10億元土地出讓金和工程欠款已經(jīng)不能再等了。就是這10億元資金缺口，迫使孫宏斌在2006年9月以12.8億元的超低價，賣出了55%的控股權(quán)給香港路勁基建公司。但就連“順馳”的那些老對

7、手們也必須承認，“順馳”的融資渠道和資金鏈基礎(chǔ)還是不錯的。信托、私募、合作開發(fā)、境外上市、銀行貸款能用的金融工具，孫宏斌幾乎都用上了?？梢姟绊橊Y”的問題不在融資能力上，“順馳”是輸在沒有把握好房地產(chǎn)企業(yè)極限擴張速度的節(jié)奏上。極限擴張速度，是任何一個房地產(chǎn)企業(yè)都必須遵守的成長規(guī)律。擴張極限與多樣化的融資能力無關(guān)，與精致化到以周計算的資金管理能力也無關(guān)，它只與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度和利潤率有關(guān)。融資約束下擴張即負債房地產(chǎn)行業(yè)并不是一個“有多大膽、做多大事”的行業(yè)，恰恰相反，每個房地產(chǎn)企業(yè)都有它不可逾越的擴張極限。房地產(chǎn)行業(yè)儲備土地的經(jīng)營模式?jīng)Q定了其重資產(chǎn)、低周轉(zhuǎn)的財務(wù)特性。國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司的平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

8、率（銷售收入/總資產(chǎn)）僅為0.3倍，即使像“萬科”這樣的品牌企業(yè)，周轉(zhuǎn)率也只有0.56倍，其他非上市公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就更低了。而0.3倍的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率意味著什么呢？它意味著企業(yè)要想獲得10%的收入增長，就需要30%的資產(chǎn)擴張。而像“順馳”那種幾何式的增長速度，就必然會導(dǎo)致其資產(chǎn)兩倍、甚至三倍的擴張。資產(chǎn)的擴張在融資約束下（股權(quán)融資遭遇瓶頸、預(yù)收制度又受到政策限制）就意味著負債的增長。隨著銷售規(guī)模的擴張，負債會以更快的速度增長。負債率的直線上升，是企業(yè)超速擴張的必然結(jié)果。而相對于負債的成倍增加，由利潤貢獻的留存收益卻只能增加5%-10%（2005年，房地產(chǎn)上市公司平均的資產(chǎn)回報率只有5%）。但企業(yè)

9、的負債能力并不是無限的。高負債不僅會導(dǎo)致融資成本上升，更會加劇企業(yè)的財務(wù)風險，使企業(yè)在這個高波動的行業(yè)內(nèi)變得異常脆弱。美國主要的房地產(chǎn)企業(yè)大都將權(quán)益負債比（股東權(quán)益/有息負債）大于2.5定為安全底線，但是國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司平均的權(quán)益負債比僅為1.4。在58家房地產(chǎn)上市公司中，僅有13家企業(yè)的權(quán)益負債比超過2.5，占比不到1/4。而非上市公司的權(quán)益負債比更低。即使我們將權(quán)益負債比大于1定為安全底線，即，股東權(quán)益僅能勉強償還銀行貸款等有息負債，這實際上是一個非常寬松的底線，但即便是這個寬松的底線也仍然很脆弱。國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)擴張速度極限平均為19%截至2005年末，國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司的典型資本結(jié)構(gòu)是：資

10、產(chǎn)負債表右側(cè)40%是股東權(quán)益、30%是有息負債（長短期貸款）、30%為其他無息負債（包括應(yīng)付賬款、應(yīng)交稅金等），行業(yè)平均總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.3倍，平均營業(yè)利潤率為17%，平均分紅率為30%。以國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司平均0.3倍的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和平均17%的營業(yè)利潤率（息稅前利潤/主營業(yè)務(wù)收入）計算，房地產(chǎn)行業(yè)的極限擴張速度不能超過19%，否則企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)將陷入快速和持續(xù)的衰退過程。在年均20%的增長率下，多數(shù)企業(yè)將在5年后突破安全底線；在30%的增長率下，3年后將突破底線；而在50%的增長率下，2年后將突破安全底線，陷入財務(wù)危機。超速增長，不可逃脫的“風險宿命”當企業(yè)以每年20%、30%和50%速率增

11、長時，即使營業(yè)利潤率高達17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增長，但是低周轉(zhuǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)在沉重的債務(wù)負擔下，資本結(jié)構(gòu)仍將迅速惡化在30%的增長率下，企業(yè)第3年的權(quán)益負債比就降至1以下，隨著擴張的深化，資本結(jié)構(gòu)將進一步惡化，權(quán)益負債比最終降至0.6以下；而在50%的資產(chǎn)增長率下，資本結(jié)構(gòu)的衰減速度更快，2年后權(quán)益負債比就將降至1以下，并最終降至0.4以下?！绊橊Y”的超速擴張是如何在擴張之初就埋下了財務(wù)危機的種子。在100%的增長速率下，“順馳”的資本結(jié)構(gòu)將迅速衰退。在銷售規(guī)模幾何式增長的同時，企業(yè)的財務(wù)風險也呈幾何式增長，并最終將企業(yè)推向財務(wù)崩潰的極限。但是現(xiàn)實中，像“順馳”一樣的企

12、業(yè)，或做著“順馳”夢的企業(yè)，無論是在上市公司中，還是在非上市公司中，都還有很多。這些企業(yè)該如何支撐其超越式增長呢？一個最先映入腦海的答案就是“上市、融資”，拓展融資渠道，特別是股權(quán)融資渠道。一次股權(quán)融資僅夠2-3年超速增長上市、融資改善初始資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，真能推動房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)高增長嗎？對于房地產(chǎn)這樣一個重資產(chǎn)、低周轉(zhuǎn)的行業(yè)，一次性的股權(quán)融資，僅能支持2-3年的超速增長，并不能解決企業(yè)的長期增長問題。無論初始狀態(tài)股權(quán)比例有多高，在50%的資產(chǎn)增長速度下，2-3年內(nèi)權(quán)益負債比都會迅速衰退至1以下。實際上，即使在股權(quán)融資后維持30%的增長率，也只能持續(xù)5-6年，到第4年企業(yè)權(quán)益負債比就會降至2.5以

13、下，第7年降至1以下。超速增長，無法停止的衰退重資產(chǎn)、低周轉(zhuǎn)的行業(yè)特性，除了會迅速消耗股權(quán)融資的成果外，更可怕的是在超速增長下，它將導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)的持續(xù)惡化。當企業(yè)持續(xù)高速擴張，在未來10年、甚至更長時間內(nèi)都將面臨一條“負斜率”的資本結(jié)構(gòu)線（圖5）。即，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴張、資本結(jié)構(gòu)也在不斷惡化、權(quán)益負債比不斷下降，而且擴張速度越快、資本結(jié)構(gòu)衰退的速度也越快。在行業(yè)平均的0.3倍資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、17%營業(yè)利潤率情況下，當企業(yè)資產(chǎn)增長速度控制在年均20%以內(nèi)時，資本結(jié)構(gòu)的衰退在5年后可以穩(wěn)定下來，甚至隨著留存收益的積累而出現(xiàn)改善。但當擴張速度超過了20%時，資本結(jié)構(gòu)就會持續(xù)惡化，直至將企業(yè)推向財務(wù)危機

14、的極致。在資產(chǎn)增長率為30%時，企業(yè)權(quán)益負債比將由初始狀態(tài)的1.33倍降至第5年的0.67倍，并繼續(xù)衰退，在第10年降至0.53。周轉(zhuǎn)率和利潤率決定極限擴張速度既然房地產(chǎn)行業(yè)上市公司平均的極限擴張速度是19%，那么“萬科”最近三年年均39%的資產(chǎn)增長率、“金地集團”（600383）最近三年年均29%的資產(chǎn)增長率是否超速了呢？實際上，每個房地產(chǎn)企業(yè)都有一個自己的極限擴張速度，它因企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和營業(yè)利潤率而異：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快、營業(yè)利潤率越高，所能支撐的極限擴張速度就越大；反之，越小。所謂極限擴張速度就是企業(yè)在長期安全基礎(chǔ)上的最大擴張速度。它應(yīng)具備如下特征:一.使擴張初期（或者稱之為留存收益的原始

15、積累階段）資本結(jié)構(gòu)的衰退趨勢最終穩(wěn)定下來；二.穩(wěn)定狀態(tài)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)在安全底線以上總之，極限擴張速度，就是使企業(yè)資本結(jié)構(gòu)最終穩(wěn)定在安全線以上的擴張速度。更為形象的表述是：在企業(yè)利潤率和周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定的情況下，每條資本結(jié)構(gòu)曲線都對應(yīng)一個擴張速度，而權(quán)益負債比恰好穩(wěn)定在安全底線1附近的曲線對應(yīng)的，就是企業(yè)的極限擴張速度。周轉(zhuǎn)率低無法健康擴張在營業(yè)利潤率保持行業(yè)平均水平17%不變的情況下，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為0.1倍時，所能支撐的極限擴張速度近于零，也就是說，當企業(yè)的周轉(zhuǎn)率很低時根本無法實現(xiàn)健康的擴張，而要想實現(xiàn)50%的高速擴張，周轉(zhuǎn)率應(yīng)在0.7倍左右。這顯然已大大超過了目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的總體水平：目前，“萬

16、科”的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只有0.56倍，而A股上市公司中周轉(zhuǎn)率最高的“美都控股”（600175）也只有0.65倍。但是，如果中國房地產(chǎn)企業(yè)通過資產(chǎn)證券化、土地期權(quán)等途徑，使企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高到美國龍頭企業(yè)的水平美國最大的房地產(chǎn)企業(yè)“帕爾迪”的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.13倍、營業(yè)利潤率為15%，那么，極限擴張速度就可以達到80%。利潤率高提升擴張速度不僅周轉(zhuǎn)率對極限擴張速度有影響，利潤率對極限擴張速度也有重要影響在相同周轉(zhuǎn)率下，隨著利潤率的上升，企業(yè)的極限擴張速度也有所提升。在0.3倍的周轉(zhuǎn)率下，10%的營業(yè)利潤率僅能支撐8%的極限擴張速度，而20%的營業(yè)利潤率可以支撐23%的極限擴張速度；另一方面，在10%

17、營業(yè)利潤率下，即使周轉(zhuǎn)率達到1倍，極限擴張速度也僅為42%，但在20%營業(yè)利潤率下，0.6倍的周轉(zhuǎn)率就可以實現(xiàn)50%的極限擴張。營業(yè)利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之間的這種互補關(guān)系，為房地產(chǎn)企業(yè)的策略選擇提供了回旋的余地：為了實現(xiàn)20%的極限增長，企業(yè)可以選擇保持一個適中的利潤率（如20%的營業(yè)利潤率），然后將通過一定的促銷手段和土地儲備政策，將周轉(zhuǎn)率維持在0.27倍以上；或者，企業(yè)也可以選擇薄利多銷的策略，如，可以適度降價（營業(yè)利潤率下降到15%）使周轉(zhuǎn)率提升1/3至0.36倍，那么極限擴張速度就可以保持不變，而如果營業(yè)利潤率下降一半到10%時，周轉(zhuǎn)率可以提升1倍以上（0.54倍），極限擴張速度非但不會

18、下降，還會進一步提升。四成企業(yè)恐會成為“下一個順馳”不同的周轉(zhuǎn)率與利潤率組合將決定怎樣的極限擴張速度呢？對比演算出的極限擴張速度與實際擴張速度，我們得出了一個“極限擴張風險排名”，這個排名警示了哪些企業(yè)在透支增長潛力。在A股48家房地產(chǎn)業(yè)上市公司中，有四成企業(yè)實際擴張速度已顯著超越極限擴張速度、財務(wù)風險逐步上升。其中，“超速”最嚴重、風險最大的10家企業(yè)是：“保利地產(chǎn)”（600048）、“華發(fā)股份”（600325）、“棲霞建設(shè)”（600533）、“天鴻寶業(yè)”（600376）、“泛海建設(shè)”（000046）、“美都控股”（600175）、“蘇州高新”（600736）、“世茂股份”（600823）、

19、“億城股份”（000616）、“S浙廣廈”（600052）。不僅A股企業(yè)存在超速風險，在香港上市的內(nèi)地企業(yè)（或有紅籌背景的地產(chǎn)企業(yè)）也同樣存在著超速增長、透支潛力的現(xiàn)象，這些H股公司依次是：“首創(chuàng)置業(yè)”（2868,HK）、“上海復(fù)地”（2337,HK）、“華潤置地”（1109,HK）、“富力地產(chǎn)”。誰，將成為下一個順馳呢？“金地集團” 由此確定的極限擴張速度為32%。企業(yè)過去3年年均資產(chǎn)增長率為29%，“招商地產(chǎn)” 確定的極限擴張速度為21%。企業(yè)過去3年年均資產(chǎn)增長率為19%，當然，這個排名的另一種讀法，也彰顯出目前一些尚能恰當平衡資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與利潤率，從而把極限擴張速度控制在安全區(qū)域的企業(yè)典

20、型?！叭f科” 0.56倍的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，19.5%的營業(yè)利潤率，當前權(quán)益比率39%，有息負債率12.5%，由此確定的極限擴張速度為48%。而企業(yè)過去3年年均資產(chǎn)增長率為39%，仍有加速潛力?！瓣懠易臁?盡管營業(yè)利潤率高出“萬科”1倍還多，達到43.8%，同時財務(wù)杠桿很低，權(quán)益比率比“萬科”高出60%，達到63.5%，有息負債率近乎于零，但由于其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只是“萬科”的1/3（0.18倍），因此，極限擴張速度仍低于“萬科”，為37%。不過，從賬面看，公司過去3年的年均資產(chǎn)增長率僅為12.6%，似乎過于保守。無論你有多高的股權(quán)比例，多強的利潤表現(xiàn)，最終的增長速度都必然要降至極限范圍以內(nèi)。否則，只能是

21、下一個“順馳”。地產(chǎn)業(yè)擴張與公司金融戰(zhàn)略：收益與風險中庸戰(zhàn)略為上隨著產(chǎn)品價格的提高、土地儲備的增多，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對利潤率的敏感度加強，利潤率的上升導(dǎo)致周轉(zhuǎn)率更加快速地下降，但以兩者的乘積資產(chǎn)回報率衡量的極限擴張速度卻呈“凸”性變化。這表明，更高或更低的利潤率都將削弱擴張能力，而奉行中庸戰(zhàn)略的企業(yè)中間定位的產(chǎn)品和適量的土地儲備，擴張潛力最大周轉(zhuǎn)率與利潤率決定了房地產(chǎn)企業(yè)的極限擴張速度，那么是什么因素決定了企業(yè)的周轉(zhuǎn)率與利潤率呢？除了品牌和經(jīng)營管理能力外，產(chǎn)品定位是一個重要的影響因素。一般來說，高檔地產(chǎn)項目的利潤率更高，但開發(fā)周期和銷售周期也更長；而低端產(chǎn)品雖然利潤率低，但銷售周期短、回款速度快、占

22、用資金時間也較短。此外，土地儲備策略也會影響企業(yè)的利潤率與周轉(zhuǎn)率。土地儲備越多，在地價不斷上漲的今天，利潤率肯定更高，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率無疑會大幅降低；反之，土地儲備較少的公司，成本隨地價上漲，利潤率低但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快?？傊?，在利潤率與周轉(zhuǎn)率之間存在著相互制約與權(quán)衡的關(guān)系，而產(chǎn)品定價與土地戰(zhàn)略則會影響企業(yè)的利潤率與周轉(zhuǎn)率水平。但是定價策略與土地戰(zhàn)略會影響企業(yè)的極限擴張速度嗎？當營業(yè)利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率恰成反比關(guān)系時，定價策略與土地戰(zhàn)略不會影響企業(yè)的極限擴張速度。但現(xiàn)實中，營業(yè)利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之間真是反比關(guān)系嗎？對上市公司數(shù)據(jù)的統(tǒng)計測算顯示，二者之間并不是反比關(guān)系，而是呈現(xiàn)“凸”性。而凸性的含義就意味

23、著“中庸最佳” 從國內(nèi)房地產(chǎn)上市公司的利潤率與周轉(zhuǎn)率組合定位可以看出，“萬科”奉行的是一種高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略；與之相對“陸家嘴”、“上海新梅”（600732）等上海本地企業(yè)則奉行高利潤、高儲備戰(zhàn)略；而“海泰發(fā)展”（600082）、“美都控股”等則走的是開發(fā)區(qū)、貿(mào)易區(qū)的租賃模式；至于“金地集團”、“招商地產(chǎn)”、“保利地產(chǎn)”等，則不在房地產(chǎn)企業(yè)的有效邊界 戰(zhàn)略選擇確實對企業(yè)擴張速度產(chǎn)生重要影響，尤其是對于那些有效邊界內(nèi)的企業(yè)，要想實現(xiàn)超越式增長，除了在品牌、管理和效率上向龍頭企業(yè)看齊外，適中的產(chǎn)品定位和適量的土地儲備戰(zhàn)略是實現(xiàn)快速增長的“捷徑”。問題：通過順馳案例可以看出房地產(chǎn)企業(yè)管理的要點是什么？順馳公

24、司給我們什么樣的經(jīng)驗教訓？宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)管理的影響如何？從順馳之“死”看房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心矛盾 高速擴張 高債務(wù) 融資困難 資本結(jié)構(gòu)惡化 資金高效運轉(zhuǎn)土地的未來價值 高土地儲備 高價拿地 高端路線（售價高） 周轉(zhuǎn)慢 上述兩條路線的不吻合，會造成企業(yè)抗風險能力降低。政策及市場環(huán)境的變化 上述矛盾的加大 財務(wù)危機（資金鏈斷裂）可見“順馳”的問題不在融資能力上，“順馳”是輸在沒有把握好房地產(chǎn)企業(yè)極限擴張速度的節(jié)奏上。極限擴張速度，是任何一個房地產(chǎn)企業(yè)都必須遵守的成長規(guī)律。擴張極限與多樣化的融資能力無關(guān)，與精致化到以周計算的資金管理能力也無關(guān)，它只與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的速度和利潤率有關(guān)。因此加強戰(zhàn)略規(guī)劃與計

25、劃管理成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的基本要求計劃管理中的全面預(yù)算管理與全面成本管理是最基本也是最系統(tǒng)有效的管理模式。二、戰(zhàn)略與計劃管理的基本原則企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略需要配置的財務(wù)資源 公 司戰(zhàn) 略 目 標戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù)預(yù)算要點:現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理戰(zhàn)略確定的基本平衡關(guān)系企業(yè)價值最大化增長、盈利與風險的三維平衡是企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式企業(yè)戰(zhàn)略必須建立起對增長、盈利與風險的三維邏輯關(guān)系的認識，并將這一思想貫穿落實于

26、企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的各個方面和每個環(huán)節(jié) 增長（經(jīng)營規(guī)模）盈利（利潤與經(jīng)營業(yè)績） 風 控（現(xiàn)金與制度）增長、盈利與風險控制企業(yè)的戰(zhàn)略活動風險與收益b價值創(chuàng)造a價值維持C 可持續(xù)價值1。協(xié)調(diào)與保護2。經(jīng)營業(yè)績3。價值提升增長風險收益圖示說明企業(yè)的戰(zhàn)略活動可以由增長和收益兩維組成的平面表現(xiàn)出來，其中可持續(xù)的價值創(chuàng)造（c）由價值維持（a）及價值創(chuàng)造（b）共同實現(xiàn)；在這一戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，無論是價值維持還是價值的創(chuàng)造都要關(guān)注風險因素在其中發(fā)揮作用。在風險與收益組成的平面中，風險與價值創(chuàng)造之間存在著較為復(fù)雜的關(guān)系：在風險與收益均處于較低水平時，風險對股東價值的作用體現(xiàn)在對兩者關(guān)系的協(xié)調(diào)上（1），此時的價值

27、管理功能在于對既有價值的維持（a）；伴隨著風險管理范圍的擴大，其對收益的影響進一步表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)（2），同時帶來企業(yè)的價值創(chuàng)造（b）；當企業(yè)將風險管理的地位提升到整個企業(yè)戰(zhàn)略管理必要組成部分的高度上，并全面貫穿于企業(yè)投融資決策時，只有業(yè)績進一步優(yōu)化才能持續(xù)價值的創(chuàng)造（c），對風險的關(guān)注與管理最終帶按理股東價值的提升。初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為重點發(fā)展期：以銷售預(yù)算為重點成熟期：以成本預(yù)算為重點轉(zhuǎn)型期：以現(xiàn)金預(yù)算為重點企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略控制點企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長期經(jīng)營計劃投資與設(shè)備更新計劃并購與重組計劃人力資源計劃研究與開發(fā)計劃市場營銷計劃產(chǎn)品經(jīng)營計劃全面預(yù)算（年度經(jīng)營指標）資本預(yù)算損益預(yù)算（收入

28、、成本、費用預(yù)算）采購與生產(chǎn)預(yù)算融資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算公司戰(zhàn)略、長期經(jīng)營計劃與全面預(yù)算風險管理與全面預(yù)算戰(zhàn)略風險制度風險信息風險業(yè)績風險速度風險融資風險戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略選擇失誤所導(dǎo)致的風險，如TCL的信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位。制度風險制度風險表現(xiàn)為制度實際執(zhí)行偏離規(guī)范要求的程度，企業(yè)必須嚴格遵循國家的法律法規(guī)、公司章程、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理流程，各項財務(wù)管理制度等，制度的首要功能是避免決策風險，避免控制失靈，制度失靈是風險的導(dǎo)火線；信息風險信息風險表現(xiàn)為信息不對稱、信息失真、信息遲緩等導(dǎo)致決策、控制過程和業(yè)績評價等方面的種種問題；業(yè)績風險業(yè)績風險表現(xiàn)為實際業(yè)績偏離目標預(yù)算等標桿值的程度，經(jīng)營業(yè)績與目標財務(wù)預(yù)算

29、指標偶爾發(fā)生偏差,是十分正常的事情,但是如果目標值與實際狀況長時間發(fā)生很大偏差或重大波動,這是企業(yè)危機的征兆；速度風險速度風險主要指超常發(fā)展戰(zhàn)略下,導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理與技能短缺、流程與制度不配套、資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略失衡風險。融資風險整體表現(xiàn)為財務(wù)風險，即喪失能償還到期債務(wù)的能力在現(xiàn)實中，融資風險及其成因主要表現(xiàn)為：一是自有資金難以支撐發(fā)展速度所所帶來的風險；二是集團經(jīng)營風險所導(dǎo)致的財務(wù)風險；三是融資渠道單一所帶來的風險；四是子公司財務(wù)風險的上傳；五是控制力不足（管理）所帶來風險。風險管理實質(zhì)是在增長和盈利之間進行權(quán)衡短期盈利，但長期不符合戰(zhàn)略方向的增長；長期可

30、以帶來盈利，但短期無法帶來盈利；長期盈利的前提是短期內(nèi)的超速增長；這就要考慮企業(yè)資源問題，超越企業(yè)能力極限的增長必然會給企業(yè)帶來較大風險，必須抑制。風險管理與全面預(yù)算三、全面預(yù)算管理的構(gòu)造與運行（一）全面預(yù)算管理的功能1、中國企業(yè)管理發(fā)展的三個階段混沌管理階段職能化分工管理階段全面整合管理階段 集權(quán)與分權(quán) 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行 組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程 標桿與考評 信息與管理2、全面預(yù)算管理是一種全新管理機制（體系） 與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會 集團公司機構(gòu)圖電機 副總裁 股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)

31、略與投資委員會預(yù)算管理委員會安全委員會審計監(jiān)查委員會人力資源委員會總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資源部財務(wù)部法務(wù)部審計部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機家庭電器空調(diào)電機事業(yè)部 市場經(jīng)濟下的財務(wù)分層治理 我是誰 ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員 財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財管理的定義： 決策未來 ，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司非全資控股公司參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營層企業(yè)宗旨與愿景財務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)預(yù)算目標體系長期短期兼顧預(yù)防校正關(guān)鍵成功因素、波動區(qū)域戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素薪酬制度財務(wù)預(yù)警績效考評KPI

32、集團整體戰(zhàn)略全面預(yù)算管理價值管理行為管理投資管理籌資管理資產(chǎn)管理現(xiàn)金流管理收入成本管理利潤及分配管理財務(wù)決策財務(wù)控制財務(wù)預(yù)警財務(wù)評價財審團隊管理集團宗旨與理財目標財務(wù)戰(zhàn)略管理公司決策、財務(wù)管理與全面預(yù)算股東大會董事會經(jīng)理層財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、財務(wù)團隊員工出資者理財經(jīng)營者理財專業(yè)理財員工理財預(yù)算審批機構(gòu)預(yù)算制定機構(gòu)預(yù)算實施預(yù)算組織預(yù)算執(zhí)行 投資回報承諾書 為切實對集團公司新增投資負責，我代表_（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的_項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾： 一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）_項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額_萬元，其中 年集

33、團公司投資_萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部落實。 二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模_，建設(shè)（購置）期自_年_月至_年_月，投資回收期_年，內(nèi)部收益率_ %。 三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年_%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 公司法 公司章程 公司預(yù)算 “預(yù)算是法治，決算是人治” 3、與企業(yè)

34、發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價SWOT分析公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實 施預(yù) 算 考 評 “戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標，在預(yù)算定量化的指標體系下完成深層次的交流?！?董事長產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預(yù)算目標預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評價戰(zhàn)略規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應(yīng)組織

35、是戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)活動的聯(lián)結(jié)點組織流程再造是全面預(yù)算管理機制之一價值鏈思想是組織流程發(fā)生實質(zhì)性改進的關(guān)鍵投資中心(集團總部)利潤中心(子公司)利潤中心(子公司)成本費用中心(項目部及各職能部門)成本費用中心成本費用中心成本費用中心戰(zhàn)略管理： 英國GKN集團的預(yù)算控制王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張： 通用電氣 成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:-即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得什么成績。可見這是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺 因為GE有這樣

36、一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入 操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點：一是分配財務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。4、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 （價值指標為主體） 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資本投資預(yù)算資 金 預(yù) 算利 潤 預(yù) 算工資福利預(yù)算管理費用預(yù)算 業(yè)務(wù)流主營業(yè)務(wù)非主營業(yè)務(wù) 資金流資本性投

37、資財 務(wù)收 支 信息流會 計系 統(tǒng)管 理系 統(tǒng)人力資源流人 力 資源黨團工活動寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架5、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系 管理理念： 公司成功 30%的戰(zhàn)略 70% 的執(zhí)行偉大公司的CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把

38、事情做對。 基業(yè)長青 每月5日，是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。 6、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系 韋爾奇： “你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評公司戰(zhàn)略業(yè)績合同薪酬計劃預(yù)算能干什么？應(yīng)該

39、回答什么問題？ 制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標竿 考核標準 全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 高層持續(xù)重視（一把手工程） 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整 先進科學的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤為什么要推行全面預(yù)算管理： 1、量化“宏偉理想”, (執(zhí)行力）2、鎖定“風險”與“成本”（把握底線）3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學雷鋒。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5?！俺煽儐巍笔且粋€好的管理工具全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題預(yù)算目標確定

40、缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)御，效率較低預(yù)算的相對穩(wěn)定與經(jīng)營的靈活性的矛盾預(yù)算管理過程中的信息不對稱與“泰羅制”傾向預(yù)算考核與業(yè)績評價及薪酬制度掛鉤問題預(yù)算的編制主體與責任主體的界定預(yù)算編制的大業(yè)務(wù)量與實際功用問題預(yù)算調(diào)整與追加問題 理念問題： 預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度） 還是結(jié)果（編制的準確性）？沒有絕對準確的預(yù)算方案說話有譜？！養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習慣！預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。） 年度經(jīng)營計劃（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃）財務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算銷售收入規(guī)模風險系數(shù)成本費用

41、 利 潤 營運資產(chǎn)上限預(yù)警控制線資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度資金額度 薪 酬 新增投資銷售毛利率固定資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流量（二） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標指標體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會預(yù)算委員會預(yù)算科子公司財務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費用中心（職能部門）財務(wù)部、企管部、審計部、人事部等股東大會預(yù)算委員會： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與

42、智囊、非常設(shè)機構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨立專家 人數(shù)：5 7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 組織相關(guān)會議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”： 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”； “戰(zhàn)略”、“經(jīng)營”、“財務(wù)”、“考核”上的板塊管理； 全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算； 預(yù)算管理預(yù)算編制； 知難而退與葉公好龍（三 ）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率1、預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為

43、主）財政部規(guī)定下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目 標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。審查平衡。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在11月底提出修正方案審議批準。12月底以前董事會審議批準企業(yè)年 度 總預(yù)算。下達執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以 前，分解 為一系列的指標，正式逐級下達各 預(yù)算執(zhí)行單位。2、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對：

44、 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的審批流程及主要職責下達年度經(jīng)營目標值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達預(yù)算滾動調(diào)整總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值下達年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)算目標值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超過20交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的

45、相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批下達滾動預(yù)算3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 概率預(yù)算4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：5.預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控： 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 目標利

46、潤的測算原理：（一）順算法： 收入（單價銷量）成本費用 =利潤 （二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵=利潤 （三）投資資產(chǎn)回報率法 利潤=ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額 （四）凈資產(chǎn)報酬率法 利潤= ROE 凈資產(chǎn)額總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求B.市場標準、行業(yè)標準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期預(yù)算利潤控制指標以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。公司 預(yù)算利潤上年預(yù)算利潤預(yù)算年度利潤目標加：投資增效 減員增效 其它增效因素目標銷售額的測算： （一）增長率法 ： （增

47、長率/上年銷售額） （二）銷售利潤率法： （目標利潤/銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法： （固定成本費用目標利潤）/ 邊際貢獻率（四）市場占有率法： 市場占有率行業(yè)銷售額 （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法： 預(yù)計總資產(chǎn) 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 目標銷售額的分解圖示目 標 銷 售 額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預(yù)算成本預(yù)算編制問題： 成本計算“黑洞“ 財務(wù)成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細“化出”利潤，打造競爭優(yōu)

48、勢 細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起： 吝嗇： 1、對供應(yīng)商：超低的供貨價格 嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對所有員工（包括高管）： 在辦公大廳到處可見：“打17909,長話可省錢” 員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 “打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥” 公司CEO出差與人合住套房 3、很少做廣告：（與家樂福不同） 大方： 1、累計10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 2、公關(guān)慷慨：慈善事業(yè)、設(shè)立獎學金、植樹造林等 3、舍得培訓：成立沃爾頓學院 萬科的成本管理系統(tǒng)合 同 管 理合 同 執(zhí) 行資 金 管理非合同性成本待發(fā)生

49、成本萬能報表系統(tǒng)管理動 態(tài) 成 本 核 算目標成本估算管理預(yù)算管理產(chǎn)品成本分攤表接口管理總賬系統(tǒng)：非合同性成本 生成相關(guān)付款憑證數(shù)據(jù)庫導(dǎo)入/導(dǎo)出引出EXCEL引出其他數(shù)據(jù)格式自動拆分調(diào)整控制自動分攤（3）EVA預(yù)算模式經(jīng)濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT (息稅前利潤

50、）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經(jīng)濟增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價值增量= (當期預(yù)算總成本當期實際總成本）20% （當期實際邊際貢獻當期預(yù)計邊際貢獻）80% 本單位固定資產(chǎn)增量8% 本單位流動資產(chǎn)增量6%青島啤酒實施EVA的幾個步驟：步驟一：在董事會和管理高層中形成對EVA價值管理的認同。步驟二：確定EVA價值指標核算中心。步驟三：實現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于EVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程。步驟六

51、：重塑青啤的管理思想與價值理念。4、KPI預(yù)算模式投資回報 資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算戰(zhàn)略目標關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表投資與基建額（四）規(guī)矩劃圓：預(yù)算落實最為關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報告工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預(yù)警結(jié)算中心與財務(wù)公司內(nèi)部審計預(yù)算執(zhí)行審計股份公司預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表 金額單位：元種類項目金額審批權(quán)限分級部門總經(jīng)理

52、主管副總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事會股東大會對外投資短期投資長期股權(quán)投資長期債權(quán)投資大型固定資產(chǎn)基建大修理管理費用業(yè)務(wù)招待費電話費集團的資金管理制度： 以預(yù)算為基礎(chǔ)的收支兩條線制度； 以信息化為手段的資金適時監(jiān)控制度； 以資金頭寸為依據(jù)的資金調(diào)劑制度；2、預(yù)算調(diào)整的要點 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或