職業(yè)經(jīng)理第四講ppt課件

1、職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技藝訓(xùn)練 目的管理2022/7/252導(dǎo)航角色認(rèn)知 鼓勵(lì)時(shí)間管理 指點(diǎn)有效溝通 教練目的管理 授權(quán)績效考核 團(tuán)隊(duì) 2022/7/253目的管理第15講 目的管理【本講重點(diǎn)】目的管理的益處目的管理的特征目的管理的難點(diǎn)目的管理的定義目的管理：MBO (Management by Objective)定義：目的管理是以目的為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為規(guī)范，而使組織和個(gè)人獲得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目的管理的開展：目的管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速開展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性以提高競爭才干，目的管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂

2、被廣泛運(yùn)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 目的的重要性美國哈佛大學(xué)曾對一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個(gè)長達(dá)25年的跟蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為規(guī)劃對人生的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：畢業(yè)時(shí)，27%的人沒有人生目的；60%的人目的模糊；10%的人有明晰但比較短期的目的；3%的人有明晰而長久的目的。25年后的跟蹤調(diào)查顯示：60%的人目的模糊，他們能安穩(wěn)地生活與任務(wù)，但幾乎沒有什么特別的成果。另有27%的人沒有什么目的，他們幾乎都生活在社會(huì)的最底層。他們的生活過得非常不如意，經(jīng)常失業(yè)，并且經(jīng)常在埋怨他人、埋怨社會(huì)、埋怨這個(gè)“不肯給他們時(shí)機(jī)的世界。10%的人有明晰的短期

3、目的，這些人大都生活在社會(huì)中上層。他們的共同特點(diǎn)是：不斷完成短期目的，生活形狀步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。3%的人有明晰且長期的目的，25年來他們總是朝著同一個(gè)方向不懈努力，25年后，他們成為了社會(huì)各界的頂尖人士，他們當(dāng)中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英?？偨Y(jié)起來就是：比例25年前25年后27%沒有目標(biāo)生活在社會(huì)的最底層,過得很不如意,抱怨社會(huì)不公平60%目標(biāo)模糊成為社會(huì)大眾群體,平凡地生活著10%有清晰但較短期的目標(biāo)生活在社會(huì)的中上層,各專業(yè)領(lǐng)域的成功人士,事業(yè)有成3%有清晰且長期的目標(biāo)幾乎都成為各領(lǐng)域的頂尖人士、社會(huì)的精英和領(lǐng)袖問題作為中層

4、干部，也許他會(huì)面臨許多義務(wù)， 立了許多軍令狀，他都完成了嗎？是什么緣由讓他們無法有效的完成義務(wù)？是他們沒有夢想？不是！有豪情壯志的人為什么依然完不成義務(wù)？是由于他們擁有的是夢想， 而不是目的！著名的勝利學(xué)家拿破侖.希爾曾經(jīng)說過：勝利的第一條法那么就是把夢想變?yōu)槟康摹粝牒湍康牡膮^(qū)別：夢想寫在沙灘上，目的刻在巖石上。目的管理的益處提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù)目的一致，勁往一處使公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使是很可怕的。 據(jù)一項(xiàng)國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對

5、于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。在各自的層面上任務(wù)下屬在下屬的層面上任務(wù)上司在上司的層面上任務(wù)集中在方案、監(jiān)視、鼓勵(lì)、指點(diǎn)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處置上；上司的層面在方案的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處置上。只需各司其職，才干有較高的任務(wù)效率和績效。下屬的層面不設(shè)定目的經(jīng)常布置任務(wù)下指令“忙著救火。從上司那里領(lǐng)義務(wù)、被動(dòng)地接受任務(wù)部分緣由是出了事需求上司去“擺平，另有部分是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼，去“親身操刀而呵斥的。激發(fā)自動(dòng)性目的是本人認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸1目的是共同制定的，有實(shí)現(xiàn)目的的熱情2事先設(shè)定了目的，等于做出了承諾3添加了任務(wù)

6、挑戰(zhàn)性，潛力得到發(fā)揚(yáng)和發(fā)掘4按本人的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目的5抓住重點(diǎn)20/80法那么20/80法那么重點(diǎn)分清哪些重要，哪些不重要哪些是高效益的，哪些是低效益的設(shè)定有限的13個(gè)奉獻(xiàn)最大目的好比一個(gè)工程經(jīng)理，方案一年完成20個(gè)工程，但最終沒有做成一個(gè)工程：而另一個(gè)工程經(jīng)理一年只做2個(gè)工程，但都勝利了，相比之下哪個(gè)經(jīng)理更有才干和效果？明確的考核根據(jù) 目的管理最大的益處之一就是考核的根據(jù)明確，考核者和被考核者都可以估計(jì)未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先導(dǎo)入目的管理的特征。2022/7/2521目的管理的六個(gè)特征共同參與

7、制定與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反響與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目的評(píng)價(jià)績效六大特征共同參與制定，益處情形一：“下達(dá)式。逐層下達(dá)目的。情形二：“上報(bào)式。下屬將下一階段任務(wù)計(jì) 劃報(bào)上來，上司審核同意。情形三：“征求意見式。上司曾經(jīng)胸有成竹，然后“征求下屬的意見。了解相互的期望 充分了解組織目的 發(fā)揚(yáng)下屬的任務(wù)熱情和積極性 下屬認(rèn)同制定的目的常見的假(非)目的管理與高層一致所以，職業(yè)經(jīng)理人要擅長事先采取措施以保證其一致性。 必需是根據(jù) 上一級(jí)的目 標(biāo)分解而來。與高層目的一致是一件非常困難的事。在目的向下分解的每一步、每一層均有能夠出現(xiàn)目的的錯(cuò)位、變形、偏離。上下目的的一致不是一件自然而然的事。許多經(jīng)理人想

8、當(dāng)然地以為目標(biāo)已定、大家都沒有意見。可衡量目的管理中，所設(shè)定的目的必需是符合SMART原那么的，即詳細(xì)的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實(shí)可行的、有時(shí)間限定的。情形一：定量的目的容易制定，定性的目的 難以制定。情形二：制定的許多目的根本不可衡量，造 成誤解、混亂和事后的扯皮。Click to add Title關(guān)注結(jié)果： 目的的優(yōu)先順序是根據(jù)目的結(jié)果的重要性決議的。目的管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目的對準(zhǔn)結(jié)果，經(jīng)過及時(shí)檢查、監(jiān)視、反響來到達(dá)。職業(yè)經(jīng)理在目的管理過程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而是處在一個(gè)教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，協(xié)助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目的

9、。 經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目的自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目的還有什么用呢？ 關(guān)注過程。下屬的任務(wù)過程一“不對，就批判或給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。 關(guān)注下屬的任務(wù)態(tài)度。甚至只需下屬任務(wù)態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目的也是可以原諒的。 情形一： 情形二： 情形三：輔導(dǎo)與反響沒有反響和輔導(dǎo)就沒有目的管理。反響就是將下屬的任務(wù)情況與設(shè)定的目的進(jìn)展比較，并將比較的結(jié)果通知下屬，使下屬本人糾正偏離的行為。這里，反響是協(xié)助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、自動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是協(xié)助下屬提高任務(wù)才干。情形一：批

10、判、干涉。下屬?zèng)]做好或沒有按上司的方式做就批判、指摘、干涉。情形二：本人親身干?？聪聦僮霾缓茫碌R任務(wù)，本人就親身沖上去了。與績效考核相關(guān)聯(lián)事先設(shè)定的目的是什么，績效規(guī)范是什么，權(quán)重是多少，事后該當(dāng)和必需以此為考核和評(píng)價(jià)規(guī)范。情形一：目的是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對不上號(hào)，考核角度不一致。情形二：事先設(shè)定，以目的的達(dá)成情況作為評(píng)價(jià)規(guī)范。事先又要看任務(wù)態(tài)度怎樣，又要看任務(wù)方法，又要看事先根本就沒有商定的種種規(guī)范和要素。情形三：沒有與鼓勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進(jìn)展績效評(píng)價(jià)，而不是根據(jù)任務(wù)目的的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)價(jià)?！咀詸z】對照目的管理的六大特征

11、，他以為他本人在哪些方面還需改良，并提出他的改良方案。目的管理的難點(diǎn)目的變來變?nèi)τ诓惶_定的目的，設(shè)定幾套不同的方案。下屬不自動(dòng)指點(diǎn)叫我干啥我就干啥討價(jià)討價(jià)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目的目的難以量化必需提出定性的任務(wù)目的和任務(wù)規(guī)范不能達(dá)成共識(shí)同下屬進(jìn)展交流，壓服下屬認(rèn)同。 2022/7/2531確定目的的 SMART原那么Specific 明確詳細(xì)的Measurable 可衡量評(píng)價(jià)的Attainable 可達(dá)成的Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的Timed 有時(shí)間限制的SMART原那么的了解與運(yùn)用：1.Sspecific詳細(xì)的：有人說：我未來要做一個(gè)偉大的人。這就是一個(gè)不詳細(xì)的目的。目的一定要是詳細(xì)的，比如他

12、想把英文學(xué)好，那么他就訂一個(gè)目的：每天一定要背十個(gè)單詞、一篇文章?！景咐坑腥嗽?jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個(gè)子差不多，先是一同跳過了1米。他對第一組說：他們可以跳過1.2米。他對第二組說：他們可以跳得更高。經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有詳細(xì)的目的，結(jié)果第一組每個(gè)人都跳過1.2米，而第二組的人由于沒有詳細(xì)目的，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米，少數(shù)人跳過了1.2米。這就是有和沒有詳細(xì)目的的差別所在。2Measurable 可衡量的：任何一個(gè)目的都應(yīng)有可以用來衡量目的完成情況的規(guī)范，他的目的愈明確，就能提供應(yīng)他愈多的指引?！景咐克I一棟房子，先要在心里有個(gè)底

13、。房子要多大，是幾層樓？需求多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？他的預(yù)算呢？有了這些明確的規(guī)范，他才有能夠順利地蓋好他的房子。3Attainable可達(dá)成的：不能到達(dá)的目的只能說是夢想、白日做夢，太隨便到達(dá)的目的又沒有挑戰(zhàn)性?！景咐慷嗄昵霸诿绹M(jìn)展了一項(xiàng)成就動(dòng)機(jī)的實(shí)驗(yàn)。15個(gè)人被約請參與一項(xiàng)套圈的游戲。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個(gè)人幾個(gè)繩圈套到木棒上，離木棒的間隔可以本人選擇。站得太近的人很容易就把繩圈套在木棒上，而且很快地就泄氣了；有的人站得太遠(yuǎn)，老是套不進(jìn)去，于是很快就泄氣了；但有少數(shù)人站的間隔恰到益處，不但使游戲具有挑戰(zhàn)性，而且他們也還有成就感。實(shí)驗(yàn)者解釋這些

14、人有高度的成就動(dòng)機(jī)，他們通常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目的。 4、Rrealistic相關(guān)的：目的的制定應(yīng)思索和本人的生活、任務(wù)有一定的相關(guān)性?！景咐恳粋€(gè)公司的職員，整天思索的不是怎樣才干做好任務(wù)，卻一心發(fā)著明星夢，又不肯努力斗爭，在一天一天耗費(fèi)中喪失學(xué)習(xí)、任務(wù)的才干，不思進(jìn)取，不努力提高任務(wù)業(yè)務(wù)才干，最終會(huì)被公司丟棄、會(huì)被社會(huì)遺棄。5、Ttimebased基于時(shí)間的：任何一個(gè)目的的設(shè)定都應(yīng)該思索時(shí)間的限定?！景咐勘热缢f：我一定要拿到律師證書。目的應(yīng)該很明確了，只是不知是在一年內(nèi)完成，還是十年后才完成？目的設(shè)定舉例我要減肥一、我的目的明確： 我要減肥二、我怎樣去實(shí)現(xiàn)： 經(jīng)過鍛煉：堅(jiān)持有

15、氧運(yùn)動(dòng)，如跑步，跳繩，留意飲食三、多長時(shí)間實(shí)現(xiàn)目的時(shí)間： 一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)14斤可實(shí)現(xiàn)性四、要獲得怎樣的結(jié)果量化： 他要怎樣衡量本人的目的成果，怎樣才算是到達(dá)了目的？所以他要確定本人的目的要獲得怎樣的結(jié)果。目的設(shè)定舉例讀大學(xué)時(shí)，有位老教授對我們做過一個(gè)測試。 老教授問：“假設(shè)他去山上砍樹，正好面前有兩棵樹，一棵粗，另一棵細(xì)，他會(huì)砍哪一棵? 問題一出，大家都說：“當(dāng)然砍那棵粗的了 老教授一笑，說：“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹，而那棵細(xì)的卻是紅松，如今他們會(huì)砍哪一棵? 我們一想，紅松比較珍貴，就說：“當(dāng)然砍紅松了，楊樹又不值錢！ 老教授帶著不變的淺笑看著我們，問：“那假設(shè)楊樹是筆直的，而紅松卻七歪八

16、扭，他們會(huì)砍哪一棵? 我們覺得有些疑惑，就說:“假設(shè)這樣的話，還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的，什么都做不了！ 老教授目光閃爍著，我們猜測他又要加條件了，果然，他說:“楊樹雖然筆直，可由于年頭太久，中間大多空了，這時(shí)，他們會(huì)砍哪一棵? 雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥，我們還是從他所給的條件出發(fā)，說：“那還是砍紅松，楊樹中間空了，更沒有用！ 老教授緊接著問：“可是紅松雖然不是中空的，但它扭曲得太厲害，砍起來非常困難，他們會(huì)砍哪一棵? 我們索性也不去思索他究竟想得出什么結(jié)論，就說：“那就砍楊樹。同樣沒啥大用，當(dāng)然挑容易砍的砍了！老教授不容喘息地又問：“可是楊樹之上有個(gè)鳥巢，幾只幼鳥正躲在巢中，他會(huì)砍

17、哪一棵? 終于，有人問：“教授，您究竟想通知我們什么？測試些什么呢? 老教授收起笑容，說:“他們怎樣就沒人問問本人，究竟為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化，可是最終結(jié)果取決于他們最初的動(dòng)機(jī)。假設(shè)想要取柴，他就砍楊樹；想做工藝品，就砍紅松。他們當(dāng)然不會(huì)無緣無故提著斧頭上山砍樹了！ 這個(gè)故事通知我們：很多人出發(fā)太久了，竟然忘了為什么上路?人這一輩子，上班也好，做生意也罷，賺錢的目的是干什么呢? 有目的的人生叫航程，沒目的的人生叫漂泊!根據(jù)SMART原那么制定的目的方式根據(jù)SMART原那么制定的目的符合下面的方式制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年

18、底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出在“要干什么一欄中，還可以運(yùn)用其他一些詞語來描畫目的，它們是：開發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗(yàn)出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運(yùn)輸修建而該當(dāng)盡量防止運(yùn)用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)合理的精確地察看目的完成進(jìn)展情況目的管理的修正目的管理原那么上，應(yīng)防止在期中更改或修正目的；在急速變化的現(xiàn)代社會(huì)中，目的應(yīng)具有極富彈性的特質(zhì)，不可守成不變。當(dāng)內(nèi)部或外部存在不可控制要素的情況下，要適時(shí)對目的進(jìn)展修正。企業(yè)應(yīng)將修正目的的方法和相應(yīng)履行的程序，以文件的方式加以明確。只需符合文件規(guī)定時(shí)才允許對目的進(jìn)展

19、修正。目的的挑戰(zhàn)性目的的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司開展戰(zhàn)略、總體目的，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是由于去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)踐情況為根據(jù)?！咀詸z】請針對以上所講的好目的的特征，制定他下一階段的任務(wù)目的。2022/7/2551第16講設(shè)定目的的七個(gè)步驟步驟一：正確了解公司整體的目的，并向下屬進(jìn)展傳達(dá)步驟二：制定符合SMART原那么的目的步驟三：檢驗(yàn)?zāi)康哪芊衽c上司的目的一致步驟四：列出能夠遇到的問題和妨礙，找出相應(yīng)的處理方法步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目的所需求的技藝和授權(quán)步驟六：列出為達(dá)成目的所必需的協(xié)作對象和外部資源步驟七：確定目的完成的日期討論

20、對照設(shè)定目的的七個(gè)步驟，他以為他本人在制定目的時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？他計(jì)劃如何完善本人的目的制定程序？【本講重點(diǎn)】正確了解公司的整體目的并向下屬傳達(dá)制定符合SMART原那么的目的檢查目的能否與上司的目的一致正確了解公司的整體目的并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司開展目的是：目的一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目的二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥種類，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。目的三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目的四：公司的營業(yè)收入增長60%， 到達(dá)5億元。中層經(jīng)理只需在正確了解公司整體目的的前提下，才干圍繞著這些目的，制定出既符合公司目的，又符合本部門實(shí)踐情況的部門

21、目的。在制定部門目的時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓他的下屬了解公司的目的。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。普通來說，公司為了讓一切的部門，尤其是中層管理人員了解公司的目的，往往要開年度會(huì)議，而普通員工那么很少有時(shí)機(jī)了解公司的目的。員工不了解公司的目的，一是能夠減弱他們的積極性；二是了解部門目的及制定個(gè)人目的時(shí)能夠出現(xiàn)偏向。制定符合SMART原那么的目的【案例】根據(jù)公司2021年度開展目的，任經(jīng)理制定出人力資源部2021年度任務(wù)目的：目的一：在2021年12月底以前制定出2021年度公司人力資源規(guī)劃。目的二：在2021年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開發(fā)隊(duì)伍的招聘任務(wù)。目的三：在2021年4月底以前

22、制定出公司新的考核制度。目的四：在2021年3月底制定出公司年度培訓(xùn)方案，并按方案開場實(shí)施。能夠出現(xiàn)兩類問題：一是目的難以量化的問題； 二是目的太多的問題。符合SMART原那么的目的有太多太多，可以自創(chuàng)“20/80原那么，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目的，作為最重要的目的。檢查目的能否與上司的目的一致 目的是從上至下，層層分解構(gòu)成的，因此，作為公司的一員，在目的的執(zhí)行上不存在討價(jià)討價(jià)的余地。他的目的必需與上司的目的一致，這是確定無疑的。所以，在目的制定和執(zhí)行過程中，他要檢查他的目的能否與上司的目的發(fā)生偏向。主要從兩個(gè)方面檢查他的目的能否與上司的目的發(fā)生偏向：一是與誰堅(jiān)持一致；二是針對目的的方案在詳

23、細(xì)執(zhí)行方面也應(yīng)該堅(jiān)持一致。列出能夠遇到的問題和妨礙 并找出相應(yīng)的處理方法這一步驟容易被忽略，但實(shí)踐上它對于目的的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患，制定目的時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，也就是對目的的實(shí)現(xiàn)過程中能夠出現(xiàn)的問題、妨礙制定應(yīng)急方案。 【案例】任經(jīng)理的目的得到了上司確實(shí)認(rèn)，任經(jīng)理需求列出和找到：目的：在2021年12月底以前制定出公司2021年人力資源規(guī)劃。問題一：時(shí)間不充分公司的開展目的12月31日才干根本確定，顯然在2021年底制定出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。處理方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司開展目的制定完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問題二：沒有任務(wù)先例公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定該規(guī)劃，它的任務(wù)規(guī)范是什么還不清楚，到時(shí)候很能夠與上司扯皮。處理方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)展。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)中心問題仍沒有得到確認(rèn)，能夠會(huì)影響規(guī)劃的制定。例如，其中的人力資源政策問題、新的鼓勵(lì)機(jī)制的問題。處理方法：需求在十二月