控制與預(yù)算-PowerPointPresentatio

1、第十章 控制基礎(chǔ)一、控制的重要性二、控制系統(tǒng)與控制類型三、控制的過程四、控制的基本原則五、控制中的阻力1結(jié)構(gòu)框架控 制控 制概 述控制工作過程控制工作類型控制工作原理控制技術(shù)方法控制的含義控制的特點控制的目的控制的重要性反饋控制現(xiàn)場控制前饋控制反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理直接控制原理預(yù)算控制非預(yù)算控制確定標(biāo)準(zhǔn)衡量工作分析衡量結(jié)果采取管理行動2一、控制的重要性控制的涵義美國數(shù)學(xué)家N.維納于1948年在其著作控制論關(guān)于在動物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)一書中正式提出控制的概念?？刂频囊话愫x指的是為實現(xiàn)組織目標(biāo)，以計劃為基本標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對被管理者的行為、活動進(jìn)行的

2、檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動。一個控制系統(tǒng)有三個不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活動中則是管理過程中的管理者；二是受控者，即管理活動中的被管理者；三是施控過程?？刂七^程是最為典型的權(quán)力實施過程。 3控制的特點是一個信息反饋系統(tǒng)有前提條件有一定實施步驟是一個有組織的系統(tǒng)在糾正偏差時要有一定的投入和措施通過控制能使組織活動達(dá)到新高度4控制的重要性1、控制的原因在現(xiàn)代組織管理中，控制是必不可少，由于以下幾個方面的原因：組織環(huán)境的不確定牲組織活動的復(fù)雜性管理失誤的不可避免性 52、控制的作用 控制在管理中的作用有以下三點：完成任務(wù)的重要保證計劃在執(zhí)行過程中并不能按部就班地進(jìn)行，只有有效地實行控制

3、，才能糾正偏差，切實保證計劃的實現(xiàn)。實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段計劃是針對未來的，環(huán)境又在不斷地變化，只有加強(qiáng)控制，才能確保計劃符合環(huán)境的變化，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。改進(jìn)工作的有效手段控制實質(zhì)是對活動的反饋作出反映。根據(jù)反映情況分析實際工作中出現(xiàn)的問題，可以使工作得到改進(jìn)，提高工作效率。 63、控制與其它職能的關(guān)系控制與其它管理職能之間存在著密切的關(guān)系。計劃，組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是控制的基礎(chǔ)，控制是在這三者的基礎(chǔ)上對具體組織活動的實施進(jìn)行檢查和調(diào)整，離開一定的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)，控制就無法正常進(jìn)行。控制要以計劃為依據(jù)，有計劃、有組織地進(jìn)行；反之，控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂疲?/p>

4、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都可能流于形式，得不到實效?？刂曝灤诠芾淼母鱾€方面，管理者通過他人完成任務(wù)，井負(fù)有最終的責(zé)任?？刂坡毮軣o疑是十分重要的，但必須將其置于整個管理工作之中，不能過分強(qiáng)調(diào)它的獨立作用。也就是說，控制本身不是目的，它僅僅是實現(xiàn)目標(biāo)的手段之一。7二、控制系統(tǒng)和控制類型控制系統(tǒng)在一個組織內(nèi)，控制系統(tǒng)主要由以下幾個要素構(gòu)成：1、控制的目標(biāo)體系任何控制活動都是有一定的目標(biāo)取向的、無目的的控制是不存在的，要根據(jù)組織的目標(biāo)體系和計劃指標(biāo)制定控制的目標(biāo)體系。2、控制的主體組織中控制系統(tǒng)的主體是各級管理者及其所屬的職能部門，控制主體控制水平的高低是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用大小的決定性因素。3、控制的客體組織

5、內(nèi)控制系統(tǒng)的控制對象是整個組織的活動。 84、控制的方法和手段控制的方法和手段系統(tǒng)主要包括控制的機(jī)構(gòu)、控制的方法、控制的手段等幾方面，這是進(jìn)行控制所必不可少的，各個組織應(yīng)視其不同的情境選用相應(yīng)的控制方法和手段。9控制類型1、控制按照其控制點的不同，可分為事前控制、即時控制、事后控制。事前控制（事先控制）事前控制是指一個組織在一項活動正式開始之前所進(jìn)行的管理上的努力，事前控制主要是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事前控制的基本目的是，保證某項活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。過程控制（現(xiàn)場控制、實時控制）即時控制是在某項活動

6、或工作過程中進(jìn)行的控制，即管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。10事后控制事后控制即發(fā)生在行動或任務(wù)終了之后的控制。事后控制的主要特征是，根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實際工作績效進(jìn)行比較、分析和評價。事后控制的最終目的是根據(jù)對實際工作績效的評價，為未來的事前控制和過程控制打下基礎(chǔ)。2、根據(jù)控制的性質(zhì)可以把控制分為預(yù)防性控制和糾正性控制。預(yù)防性控制預(yù)防性控制是為了避免產(chǎn)生錯誤和盡量減少今后的糾正活動，防止資金、時間和其他資源的浪費。糾正性控制糾正性控制是當(dāng)出現(xiàn)偏差時采取措施使行為或活動返回到原先確定的或所希望的水平。113、按照控制信息的性質(zhì)可把控制分

7、為反饋控制、現(xiàn)場控制、前饋控制。前饋控制前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋控制的目的 防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。12現(xiàn)場控制 主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動?，F(xiàn)場控制的特點糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。反饋控制 反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的 防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。13前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的三種區(qū)別制的主要區(qū)別 饋入信息不同 前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息

8、 反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息 現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息 目的不同 前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制 反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制 現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制14控制類型的劃分輸 入過 程輸 出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制154、按控制時所采用的控制方式分為集中控制、分層控制和分散控制。集中控制集中控制就是在組織中建立一個控制中心，由它來對所有的信息進(jìn)行集中統(tǒng)一的加工和處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操縱所有的管理活動。分散控制分散控制是在組織中建立許多控制部門。它對信息存貯和處理能力的要求相對較低，易于實現(xiàn)；由于反饋環(huán)節(jié)少，故反應(yīng)快、時滯短?？刂菩矢?。應(yīng)變能力強(qiáng)；由于采用分散分式

9、，即使個別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會引起整個系統(tǒng)的癱瘓。 16分層控制分層控制是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。它有兩個特點：一是各子系統(tǒng)都具有各自獨立的控制能力和控制條件，從而有可能對于系統(tǒng)的管理實施獨自的處理；二是整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機(jī)構(gòu)對下一層次各子系統(tǒng)的活動，進(jìn)行指導(dǎo)性、導(dǎo)向性的間接控制。在分層控制中，要特別注意防止缺乏間接控制、自覺不自覺地襤用直接控制，并多層次地向下重疊地實施直接控制的弊病。 17三、控制的過程控制的基本前提組織內(nèi)任何形式的控制，都有一定的前提條件。這些前提條件是否充分，對控制過程能否順利展開有很大的影響。1、要有一個科學(xué)的、切

10、實可行的計劃控制工作是以預(yù)先制定的目標(biāo)和計劃為依據(jù)的，組織在行動之前制定出一個科學(xué)的、符實際的行動計劃，是控制工作能取得成效的前提。2、要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)控制工作主要是根據(jù)各種信息，糾正計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。18要做到這一點，就要有專司控制工作的組織祝構(gòu)，建立、健全與控制工作有關(guān)的規(guī)章制度，明確由何部門、何人來負(fù)責(zé)何種控制工作，而不能由各部門自行監(jiān)督，自行控制。3、控制要有反饋渠道控制工作中的一個重要步驟就是將計劃執(zhí)行后的信息反饋給管理者，以便管理者對預(yù)期目標(biāo)與已達(dá)到的目標(biāo)水平進(jìn)行比較分析。這種信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確

11、性。信息反饋渠道的設(shè)計要抓住兩點：確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé)任；事先規(guī)定好信息的傳遞程序、收集方法和時間要求等事項。19控制的基本過程控制工作的基本步驟： 擬定標(biāo)準(zhǔn)（Norm），標(biāo)準(zhǔn) 是評定成效的尺度。 評定活動成效， 找出偏差的原因。 分析衡量結(jié)果，如出現(xiàn)偏差則 采取糾正措施。 201、確定控制標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)，作為共同遵守的衡量尺度，作為比較的基礎(chǔ)，是實施控制的必要條件?？刂频哪康?，是為了保證計劃的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因此控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計劃和組織目標(biāo)為依據(jù)。控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，是控制標(biāo)準(zhǔn)的主要表現(xiàn)形式。定量標(biāo)準(zhǔn)主要

12、分為實物標(biāo)準(zhǔn)、價值標(biāo)準(zhǔn)和時間標(biāo)準(zhǔn)。實物標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)量等，價值標(biāo)準(zhǔn)如成本、利潤、銷售收入等，時間標(biāo)準(zhǔn)如工時定額、工期等。21此外，生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)如如工時定額；消耗標(biāo)準(zhǔn)如單位產(chǎn)品成本；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)品等級、合格率；定性標(biāo)準(zhǔn)，主要是有關(guān)服務(wù)質(zhì)量、組織形象等方面的，這些方面一般都難以定量化。如行為標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量和行為等方面的衡量一般都是定性的。但實際工作中為了便于掌握這些方面的工作績效，有時也都盡可能地采用一些可度量的方法。例如，產(chǎn)品等級、合格率、顧客滿意度等指標(biāo)就是質(zhì)量的一種間接衡量22232、衡量實際業(yè)績衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對實際工作做出評估。3、

13、進(jìn)行差異分析通過實際業(yè)績與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，確定這兩者之間有無差異。若無差異，或若偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作按原計劃繼續(xù)進(jìn)行；若有較大差異，則要深入調(diào)查研究，分析偏差產(chǎn)生的原因，以便改進(jìn)工作，并把問題消滅在萌芽狀態(tài)。24差異分析首先要確定偏差的性質(zhì)和類型，偏差的產(chǎn)主可能是在執(zhí)行任務(wù)過程中由于工作失誤而造成的，也可能是由于原有計劃不周所導(dǎo)致的，必須對這兩類不同性質(zhì)的偏差做出準(zhǔn)確的判斷，以便采取相應(yīng)的糾偏措施。偏差可分為正偏差和負(fù)偏差，正偏差是指實際業(yè)績超過了計劃要求，而負(fù)偏差是指實際業(yè)績未達(dá)到計劃要求。負(fù)偏差固然需要分析，正偏差也要進(jìn)行原因分析。如果是由于環(huán)境變化導(dǎo)致的有益的正偏差，則要修改

14、原有計劃以適應(yīng)變化了的環(huán)境。管理人員也要分析導(dǎo)致正偏差的原因，以便采取正確的措施。進(jìn)行差異分析，必須持冷靜客觀的態(tài)度，以免影響分析的準(zhǔn)確性。應(yīng)抓住重點和關(guān)鍵，從主觀和客觀兩方面作實事求是的分析。254、采取糾偏措施進(jìn)行差異分析的目的是為了采取正確的糾偏措施，以保證計劃的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在深入分析產(chǎn)生差異的原因的基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)不同的偏差、不同的原因，采取不同的措施。一般而言，控制措施可從以下幾方面進(jìn)行：改進(jìn)工作方法。達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，工作方法不當(dāng)是主要原因之一。改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作。控制職能與組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是相互影響的。組織方面的問題主要是兩種：一是計劃制定好之后，組織實施方面

15、的工作沒有做好；二是控制工作本身的組織體系不完善，不能對已產(chǎn)生的偏差及時加以跟蹤與分析。26在這兩種情況下，都應(yīng)改進(jìn)組織工作，如調(diào)整組織機(jī)溝，調(diào)整責(zé)權(quán)利關(guān)系，改進(jìn)分工協(xié)作關(guān)系等。偏差也可能是由于執(zhí)行人員能力不足或積極性不高而導(dǎo)致的；那么就需要通過改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式和提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來糾正偏差。調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)。偏差較大，有可能是由于原有計劃安排不當(dāng)，也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變化。不論是哪一種情況，都要對原有計劃加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 27控制工作的基本過程流程圖計劃標(biāo)準(zhǔn)組織活動過程產(chǎn)成品信息反饋輸入輸出28四、控制的基本原則1、重點原則事實證明，要想控制工作或活動的全過程幾乎是不可能的，因此應(yīng)抓住過程中

16、的關(guān)鍵和重點進(jìn)行局部的和重點的控制，這就是所謂的重點原則。重點原則要求：只能針對關(guān)鍵的項目，且僅當(dāng)這些項目的偏差超過了一定限度足以影響目標(biāo)的實現(xiàn)時才予以控制糾正。292、及時性原則實際情況千變?nèi)f化，控制不僅要準(zhǔn)確而且要及時，一旦喪失時機(jī)，即使提供再準(zhǔn)確的信息也徒勞。當(dāng)然及時不等于快速，及時是指當(dāng)決策者需要時，控制系統(tǒng)能適時地提供必要的信息。及時性原則要求：能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取控制措施。這一方面要求及時準(zhǔn)確地提供控制所需信息，避免信息的遲滯，使控制失去應(yīng)有的效果；另一方面要估計可能發(fā)生的變化，使采取的措施與已變化了的情況相適應(yīng)，即糾偏措施的安排應(yīng)有一定的預(yù)見性。要盡可能地采用前饋控制方式或預(yù)

17、防性控制措施，一旦發(fā)生偏差，就對以后的情況進(jìn)行預(yù)測，使控制措施針對未來，較好地避免時滯問題。同時，組織環(huán)境越復(fù)雜、動蕩，決策就越需要及時地控制信息。303、靈活性原則盡管人們努力探索未來、預(yù)測未來，但未來的不可預(yù)測性始終是一個客觀存在。但不準(zhǔn)確性總會存在，如果控制不具有彈性，則執(zhí)行時不免被動。為了提高控制系統(tǒng)的有效性，就要使控制系統(tǒng)具有一定的靈活性。 控制的靈活性原則要求：制定多種應(yīng)付變化的方案，留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的?？刂茟?yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測到的事件的情況下仍然有效，如環(huán)境突變、計劃疏忽、計劃失敗等，因此要有彈性和替代方案。31控制應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)目

18、標(biāo)出發(fā)，采用各種控制方式達(dá)到控制目的。不能過分依賴正規(guī)的控制方式如預(yù)算、監(jiān)督、檢查、報告等，它們雖然都是比較有效的控制工具，但也都有一定的不完善之處。數(shù)據(jù)、報告和預(yù)算有時會同實際情況有很大的差別，過分依賴它們有時會導(dǎo)致指揮失誤、控制失靈。例如，根據(jù)銷售預(yù)測制定的相應(yīng)預(yù)算中的定額，會因?qū)嶋H銷售量大大高于或低于預(yù)測數(shù)而失去控制意義。因此也要采用一些能隨機(jī)應(yīng)變的控制方式和方法，如彈性預(yù)算、跟蹤控制等。324、經(jīng)濟(jì)性原則控制是一項需要投入大量的人力、物力扣財力的活動，其耗費之大正。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都涉及到費用問題，因此必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。要把控制所需的費用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的

19、比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施控制?？刂频慕?jīng)濟(jì)性原則要求：實行有選擇的控制，全面周詳?shù)目刂撇粌H是不必要的也是不可能的。要正確而精心地選擇控制點，太多會不經(jīng)濟(jì)，太少會失去控制。努力降低控制的各種耗費而提高控制效果，改進(jìn)控制方法和手段，以最少的成本查出偏離計劃的現(xiàn)有或潛在的原因。費用的降低使人們有可能在更大的范圍內(nèi)實行控制?；ㄙM少而效率高的控制系統(tǒng)才是有效的控制系統(tǒng)。33五、控制中的阻力人們反對控制的原因1、過分的控制2、不恰當(dāng)?shù)目刂泣c3、不公平的報酬4、責(zé)任制度問題抵抗控制的方式1、對抗某項制度2、提供片面的或錯誤的信息3、制造控制的假象4、故意怠工與破壞34管理者的對策1、建立有效的控制系統(tǒng)2、

20、讓盡可能多的人參與控制3、采用目標(biāo)管理4、建立記錄備查制度35六、常見的經(jīng)營控制方式 經(jīng)營控制指的是管理者對組織中的人、財、物等各方面資源運用狀況科成效的控制。在經(jīng)營控制中，最常見的控制方式是資金（財務(wù)）控制、時間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制、安全控制和人員行為控制。資金（財務(wù)）控制財務(wù)控制是通過一個組織中資金運動狀況的監(jiān)督和分析，來對組織中各個部門、人員的活動和工作實施控制的。最常見的財務(wù)控制方法有預(yù)算控制、會計稽核、財務(wù)報表分析等。36預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃，是關(guān)于為完成組織目標(biāo)和計劃所需資金的來源和用途的一項書面說明。預(yù)算可以控制各項活動的開展，并為工作效果評價提供檢驗標(biāo)準(zhǔn)。會計稽

21、核的目的是通過對財務(wù)成本計劃和財務(wù)收支計劃的審查，以及對會計憑證和帳表的復(fù)核，及時發(fā)現(xiàn)會計中存在的問題，以便及時采取糾正措施。財務(wù)報表是運用于反映組織期末財務(wù)財務(wù)狀況和計劃期內(nèi)的經(jīng)營成果的數(shù)字表。財務(wù)報表分析，就是以財務(wù)報表為依據(jù)來分析判斷組織的經(jīng)營情況。財務(wù)控制主要致力于資金的合理運用和增值。37時間控制任何組織的活動都是在一定的時間內(nèi)進(jìn)行的，對時間進(jìn)行控制、可以使組織對其實現(xiàn)目標(biāo)過程中的各項工作，做出合理的安排，以求按期實現(xiàn)組織目標(biāo)。時間控制在企業(yè)生產(chǎn)過程中表現(xiàn)為控制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、投入時間、完工時間、工時定額、交貨日期等。時間控制的目的，一是縮短單位產(chǎn)品的加工時間，以減少制造單位產(chǎn)品的工

22、時消耗；二是使勞動對象在車間之間、班組之間、工作地之間運動時，在時間上相互銜接和配合，以縮短生產(chǎn)周期。時間控制有利于提高工時利用率，降低生產(chǎn)成本，有利于按時交貨，提高合同履約率，從而提高企業(yè)聲譽(yù)。38時間控制的關(guān)鍵是要確定各項活動的進(jìn)行是否符合預(yù)定時間表的時間安排。在時間控制中，甘特圖和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是兩種常用的工具，它們都有助于物資、設(shè)備、人力在指定的時間到達(dá)預(yù)定的地點，使之緊密地配合，以完成任務(wù)。 數(shù)量控制和質(zhì)量控制1、數(shù)量控制和質(zhì)量控制的必要性控制數(shù)量以滿足生產(chǎn)和服務(wù)的需要，是每一個管理者都十分重視的問題。管理人員只有心中有“數(shù)”，才能綜觀全局，掌握各種數(shù)據(jù)，對于提高效益、及時組織生產(chǎn)以滿足用

23、戶需求、保持合理的庫存量都是十分必要的。39產(chǎn)品質(zhì)量的含義 : 產(chǎn)品質(zhì)量：一是指功能二是指壽命和安全性三是指外觀功能是指產(chǎn)品要具有一定的用途，能滿足用戶某種需要。壽命和安全是指產(chǎn)品應(yīng)經(jīng)久耐用，能在用戶所需的相當(dāng)期限內(nèi)保證正常使用。外觀要求造型新穎，色彩協(xié)調(diào)，使人賞心悅目，愛不釋手，滿足用戶愛新、愛美、愛奇的心理需求。40廣義的質(zhì)量除了產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量，即為了滿足要求所做的各項工作的水平、效果和保證程度。工作質(zhì)量是保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提，產(chǎn)品質(zhì)量是組織中各項工作質(zhì)量的綜合反映。3、質(zhì)量控制和數(shù)量控制的關(guān)系質(zhì)量和數(shù)量是一個問題的兩個方面，對數(shù)量的控制很重要，但其前提是要有一定的質(zhì)量水平。質(zhì)量

24、上不合格的次品，是不能計入產(chǎn)品產(chǎn)量的。沒有質(zhì)量也就沒有數(shù)量，沒有質(zhì)量也就沒有效益，粗制濫造，必然廢品成堆，造成產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)虧損。因此，數(shù)量和質(zhì)量相比較，質(zhì)量更為重要。414、數(shù)量控制和質(zhì)量控制的做法控制數(shù)量，關(guān)鍵是要確定控制的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是衡量實際業(yè)績的尺度，應(yīng)合理且為大家所接受。數(shù)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制定可通過動作研究和時間研究、過去的經(jīng)驗、同業(yè)的資料比較等來確定。影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，質(zhì)量控制要有全面的觀點，要實行全過程控制。在質(zhì)量控制過程中，必須實行全員參加的全面質(zhì)量管理，隨著影響質(zhì)量的因素的復(fù)雜化，提高質(zhì)量需要組織中每一個人、每一項工作的配合，因此，努力提高全體人員的責(zé)任心和工作能力，對

25、于加強(qiáng)質(zhì)量控制都是十分必要的。常用的質(zhì)量和數(shù)量控制方法是統(tǒng)計分析法，即通過對以前發(fā)生的情況的數(shù)字的統(tǒng)計分析，制定相應(yīng)的控制措施。424、安全控制安全控制包括人身安全、財產(chǎn)安全、資料安全等方面的內(nèi)容，由于直接關(guān)系到組織人心的穩(wěn)定、財產(chǎn)的保障、組織的前途，因此安全控制也是經(jīng)營控制中的一個重要方面。人身安全控制財產(chǎn)安全控制資料安全控制人員行為控制在員工行為控制中經(jīng)常用到的控制方法是規(guī)章制度和各種工作表現(xiàn)鑒定方法。43控制的基本原理反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理直接控制原理441、反映計劃要求原理計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣計劃，則控制工作

26、就越有效。、組織適宜性原理一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完善和完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差。45、控制關(guān)鍵點原理從事有效的控制，就需要注意那些對按照各種評價業(yè)績時有關(guān)鍵意義的因素。選擇的控制點應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵性的，有兩層含義：其一，它們或是經(jīng)營活動中的限制性因素。其二，明顯有利的因素（不論是否制定了計劃）。有了這類標(biāo)準(zhǔn)，主管人員便能掌握一大批下屬，從而擴(kuò)大管理的幅度，達(dá)到節(jié)約成本和改善信息溝通的結(jié)果。46、控制趨勢原理對控制全局的主管人員來說，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身。控制變化的趨勢要比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多，困難得多。、例外原

27、理主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效率和效能就越高。6、直接控制原理主管人員及其下屬的工作質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。其原因是主管人員對他所負(fù)擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，并及時采取措施來預(yù)防它們的發(fā)生。47七、預(yù)算 預(yù)算的概念及其種類1、預(yù)算的定義管理控制中運用最廣泛的方法就是預(yù)算。預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計劃。是一項關(guān)于完成組織目標(biāo)和計劃所需資金的來源和用途的書面說明。預(yù)算將計劃規(guī)定的活動用貨幣量表現(xiàn)出來，由于組織內(nèi)的任何活動都離不開資金的運動、通過預(yù)算，就可使計劃具體比

28、，從而更便于控制。482、預(yù)算的種類一般預(yù)算可分為以下幾種基本類型。收支預(yù)算（營業(yè)預(yù)算）最通用的預(yù)算是以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營費用支出計劃。實物量預(yù)算（非貨幣預(yù)算）這是一種不以貨幣為計量單位而以實物量為計量單位的預(yù)算方法。投資預(yù)算（資本支出預(yù)算）投資預(yù)算是一個組織在特定時間內(nèi)固定資金運用的情況的具體體現(xiàn)。49現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金是指現(xiàn)實的、可立即使用的資金?，F(xiàn)金預(yù)算就是對現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)測，并據(jù)此衡量實際現(xiàn)金的使用情況。通過現(xiàn)金預(yù)算，估算計劃期內(nèi)可能提供的現(xiàn)金和所需支付的規(guī)金，可求得現(xiàn)金收支的平衡，并為管理人員利用可用的現(xiàn)金余量（盈余）制定贏利性投資計劃提供所需的信息。組織中有些用貨幣量表示的資金，實

29、際上處于實物形態(tài)，并不能自由使用；也有些資金只是掛在賬上，而在實際上并沒有到手，這些資金均非現(xiàn)金，它們雖然也是組織的資產(chǎn)，但不能像現(xiàn)金那樣自由使用，擁有一定的現(xiàn)金以償付到期的債務(wù)是組織生存的首要條件。50總預(yù)算總預(yù)算是全面性的文件，它是由組織中各種預(yù)算綜合而成的?？傤A(yù)算包括預(yù)計的資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益，表達(dá)了企業(yè)財產(chǎn)的具體情況；資產(chǎn)損益表預(yù)計收入、支出及利潤，表達(dá)了企業(yè)的經(jīng)營狀況和成果?？傤A(yù)算中還附有編制預(yù)算所必需的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料，以及可能出現(xiàn)的情況分析?？傤A(yù)算的編制要以組織目標(biāo)和計劃為依據(jù)，其基本編制過程為：首先估計銷售品種、銷售數(shù)量和銷售時間。然后根據(jù)銷售量

30、確定生產(chǎn)數(shù)量及產(chǎn)成品的存貯量。51第三步是根據(jù)生產(chǎn)量計算出直接材料、直接人工、制造費用和經(jīng)營費用。第四步是根據(jù)成本和費用估計數(shù)，預(yù)測現(xiàn)金流量和對其他賬戶的影響。最后結(jié)合固定資產(chǎn)投資和資金籌措汁劃，編制出預(yù)計的資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。52預(yù)算的特點1、預(yù)算是有時間期限的預(yù)算期的長短視具體活動的不同性質(zhì)而定?，F(xiàn)金預(yù)算期可能是一個星期或一個月，主產(chǎn)的預(yù)算期則可能是一個月或一年，固定資產(chǎn)的投資預(yù)算期則可能長達(dá)幾年?？偟膩碚f，預(yù)算期越長，就越需要經(jīng)常加以審查和修正。2、預(yù)算是數(shù)字化的計劃預(yù)算的關(guān)鍵在于定量化，不對一項活動的主要因素進(jìn)行走量化，就準(zhǔn)以對此項活動加以評價和控制。預(yù)算不僅要明確最終的考核指標(biāo)，

31、而且要說明資金投入的數(shù)量和時間。533、預(yù)算通常由專門的組織負(fù)責(zé)編制預(yù)算的編制通常是由預(yù)算委員會（由高層管理人員和部分專家組成）負(fù)責(zé)編制。4、預(yù)算執(zhí)行情況通常由財務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋財務(wù)部門在預(yù)算控制中占有重要地位，它應(yīng)按預(yù)算控制資金的運用，并按時報告預(yù)算執(zhí)行情況。543、預(yù)算的作用預(yù)算是廣泛運用的傳統(tǒng)控制手段，其作用具體體現(xiàn)在以下一些方面。幫助管理者掌握全局，控制整體情況。有助于管理者合理配置資源和控制組織中各項活動的開展。有助于對管理者和各部門的工作進(jìn)行評價。預(yù)算還便于培育勤儉節(jié)約、精打細(xì)算的工作作風(fēng)。554、預(yù)算工作中常犯的錯誤預(yù)算是用來編制汁劃和進(jìn)行控制的一種手段，但在實際工作中，人們常

32、常過分看重預(yù)算，從而偏離了預(yù)算正確的方向。預(yù)算工作中常犯的錯誤有以下幾種：預(yù)算過繁過細(xì)預(yù)算過于繁瑣會產(chǎn)生兩方面的問題：一是由于詳細(xì)地列出了細(xì)枝未節(jié)的費用，從而剝奪了管理者管理本部門時所必需的自由，以致于當(dāng)實際情況與預(yù)算設(shè)想不相符時，管理人員無法進(jìn)行靈活調(diào)整。二是花費過多的時間、精力和資金于預(yù)算編制，使預(yù)算工作成了負(fù)擔(dān)，得不償失，從而使預(yù)算失去了意義。預(yù)算要突出重點，而不必面面俱到。56錯把手段當(dāng)目標(biāo)預(yù)算必須維護(hù)嚴(yán)肅性，但同時應(yīng)當(dāng)明白，預(yù)算是管理和實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不應(yīng)凌駕于組織目標(biāo)之上。預(yù)算工作中的另一個錯誤就是把預(yù)算目標(biāo)置于組織目標(biāo)之上，借口維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅住而忽視組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，當(dāng)預(yù)算

33、目標(biāo)和組織自標(biāo)的實現(xiàn)不相一致時，要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)而不是相反。預(yù)算依據(jù)不足在編制預(yù)算時，人們常有按過去的情況進(jìn)行增減的習(xí)慣。另外，有些管理人員考慮到在預(yù)算審批過程中申請數(shù)會被層層削減，因而故意加大預(yù)算基數(shù)；有時則為了使預(yù)算得以通過，項目得以確立，故意縮小各項預(yù)算基數(shù)，待項目上馬后再迫使上級追加款項。這些預(yù)算都脫離了實際，使預(yù)算失去了應(yīng)有的作用。57預(yù)算缺乏靈活性無靈活性也許是預(yù)算中的最大危險。即使預(yù)算未被用來取代管理工作，把計劃縮略成數(shù)字后也會造成數(shù)字是確切無疑的錯覺。5、零基預(yù)算零基預(yù)算（Zerobase budgeting）是一種有別于傳統(tǒng)、被西方企業(yè)廣泛運用的最新預(yù)算方注。在我國，傳統(tǒng)的預(yù)算

34、編制方法一般都是以基期的各種項目費用的實際開支數(shù)為基礎(chǔ)，然后再根據(jù)計劃期內(nèi)各種變動因素的情況來確定各項費用的預(yù)算值的，采用的是增量或減量預(yù)算法。58零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的增量或減量預(yù)算法截然不同，其基本原理是：對任何一個預(yù)算期，任何種項目費用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項目基期的費用開支情況，而是一切都以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各項目費用開支的必要性及其預(yù)算的規(guī)模。 零基預(yù)算的具體做法是：首先由組織的高層管理者要求下屬各部門根據(jù)計劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論各自所需的項目費用，并要求對每一項目編寫具體方案，提出項目費用開支的目的及需要開支的數(shù)額。59然后由高層管理者對每一費

35、用項目方案進(jìn)行“成本效益分析”，對每一項目所需的費用和可能的收益進(jìn)行比較，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行費用項目的比較評價，并根據(jù)各費用開支項目的輕重緩急分成若干層次與順序，結(jié)合計劃期內(nèi)可用資金來源分配資金，落實預(yù)算。由于零基預(yù)算是以零為起點來觀察分析一切生產(chǎn)經(jīng)營活動、制定費用項目預(yù)算的，因而且編制工作較大。但由于這種預(yù)算不受現(xiàn)行的和傳統(tǒng)預(yù)算的束縛，所以能充分調(diào)動各級管理人員的權(quán)極性和創(chuàng)造性，并促使他們精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，從而提高資金使用放果。60案例：海爾冰箱公司制造的日清日高管理法 日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)、形成的一種有效的企業(yè)

36、內(nèi)部經(jīng)營管理體系。所謂OEC實際上是“Overall Every Control and Clear ”的英文縮寫，其含義為，全方位地對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日事日畢，日清日高”。它由三個體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵機(jī)制。（一）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個層組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，61包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)