培訓(xùn)需求分析法

1、九種“科學(xué)的”培訓(xùn)需求分析方法20110609培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動全流程的首要環(huán)節(jié)，是制定培訓(xùn)計(jì)劃、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、培訓(xùn)活動實(shí)施和培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)。因此，正確的培訓(xùn)需求分析十分重要，如果這一步忽略了或出了差錯，隨后進(jìn)行的所有的工作都可能是錯誤的，至少效果會大打折扣。因此，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)經(jīng)理的第一基本功。鑒于培訓(xùn)需要分析十分重要，我將用七篇文章(“張?jiān)娦耪勂髽I(yè)學(xué)習(xí)”系列文章的第17-23篇)來專門討論相關(guān)問題，希望這對培訓(xùn)經(jīng)理們的工作效能的提高有所幫助或啟Z示o大多數(shù)培訓(xùn)經(jīng)理都能基本理解進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的作用和意義：可以了解到企業(yè)真實(shí)客觀的培訓(xùn)需求；可以使企業(yè)有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用在最需要的地方

2、；可以體現(xiàn)培訓(xùn)部門的專業(yè)高度，贏得合作與尊重；可以有效地激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，保證培訓(xùn)效果因而，培訓(xùn)經(jīng)理們無論是在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃之前，還是在制定一個培訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)劃之前，乃至在執(zhí)行一次單一培訓(xùn)課程之前，都會進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，或者是由培訓(xùn)經(jīng)理們自己進(jìn)行分析，或者是要求參與服務(wù)/競爭的培訓(xùn)公司/培訓(xùn)師進(jìn)行分析?？傊?，這已經(jīng)是培訓(xùn)活動過程中的“標(biāo)準(zhǔn)動作”了?？梢杂脕磉M(jìn)行培訓(xùn)需求分析的方法有許多種，在這里我主要介紹9種可供選擇使用的培訓(xùn)需求分析方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、頭腦風(fēng)暴法、專項(xiàng)測評法和勝任能力分析法。訪談法這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人

3、進(jìn)行面對面的交談來獲取培訓(xùn)需求信息。應(yīng)用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓(xùn)需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準(zhǔn)備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實(shí)。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標(biāo)準(zhǔn)的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。采用訪談法了解培訓(xùn)需求，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：確定訪談的目

4、標(biāo)，明確“什么信息是最有價值的、必須了解到的”。準(zhǔn)備完備的訪談提綱。這對于啟發(fā)、引導(dǎo)被訪談人討論相關(guān)問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準(zhǔn)確性非常重要。另外，訪談法還可以與下述問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補(bǔ)充或核實(shí)調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。訪談法這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標(biāo)準(zhǔn)化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進(jìn)行打分或做是非選擇。當(dāng)需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準(zhǔn)

5、備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓對方填寫，也可以在進(jìn)行面談和電話訪談時由調(diào)查人自己填寫。在進(jìn)行問卷調(diào)查時，問卷的編寫尤為重要。編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：列出希望了解的事項(xiàng)清單。一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應(yīng)視情況各占一定比例。對問卷進(jìn)行編輯，并最終形成文件。請他人檢查問卷，并加以評價。在小范圍內(nèi)對問卷進(jìn)行模擬測試，并對結(jié)果進(jìn)行評估。對問卷進(jìn)行必要的修改。實(shí)施調(diào)查。觀察法觀察法是通過到工作現(xiàn)場，觀察員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運(yùn)用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當(dāng)被觀察者意識到自己正在被觀察時，

6、他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時應(yīng)該盡量隱蔽并進(jìn)行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準(zhǔn)確性。當(dāng)然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。在運(yùn)用觀察法時應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：觀察者必須對要進(jìn)行觀察的員工所進(jìn)行的工作有深刻的了解，明確其行為標(biāo)準(zhǔn)。否則，無法進(jìn)行有效觀察。進(jìn)行現(xiàn)場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應(yīng)注意隱蔽。觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術(shù)要求較高的復(fù)雜性工作。必要時，可請陌生人進(jìn)行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標(biāo)準(zhǔn)或處于何種狀態(tài)。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用

7、以考察工作過程和活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓(xùn)需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標(biāo)起關(guān)鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關(guān)鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等等。關(guān)鍵事件的記錄為培訓(xùn)需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關(guān)鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關(guān)鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。進(jìn)行關(guān)鍵事件分析時應(yīng)注意以下兩個方面：制定保存重大事件記錄的指導(dǎo)原則并建立記錄媒體(如工作日志、主管筆記等)。對記錄進(jìn)行定期分析，找出員

8、工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓(xùn)需求?？冃Х治龇ㄅ嘤?xùn)的最終目的是改進(jìn)工作績效，減少或消除實(shí)際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核可以作為分析培訓(xùn)需求的一種方法。運(yùn)用績效分析法需要注意把握以下四個方面:將明確規(guī)定并得到一致同意的標(biāo)準(zhǔn)作為考核的基線。集中注意那些希望達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。確定未達(dá)到理想業(yè)績水平的原因。確定通過培訓(xùn)能否達(dá)到的業(yè)績水平。經(jīng)驗(yàn)判斷法有些培訓(xùn)需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗(yàn)加以判斷。比如，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應(yīng)進(jìn)行哪些內(nèi)容的培訓(xùn)。又比如,人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗(yàn)，不用調(diào)查就知道那

9、些剛進(jìn)入公司的新員工需要進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)；還比如，公司在準(zhǔn)備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準(zhǔn)備提拔的人員應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)。再比如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關(guān)決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對相關(guān)人員進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)。采取經(jīng)驗(yàn)判斷法獲取培訓(xùn)需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設(shè)計(jì)正式的問卷表交由相關(guān)人員，由他們憑借經(jīng)驗(yàn)判斷提出培訓(xùn)需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓(xùn)部門甚至可以僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)直接對某些層級或部門人員的培訓(xùn)需要做出分析判斷。那些通常由公司領(lǐng)導(dǎo)親自要求舉辦的培訓(xùn)活動，其培訓(xùn)需求無一不來自

10、公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)判斷。頭腦風(fēng)暴法在實(shí)施一項(xiàng)新的項(xiàng)目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強(qiáng)分析能力的人并讓他們成為頭腦風(fēng)暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關(guān)人員參加，如客戶或供應(yīng)商。頭腦風(fēng)暴法的主要步驟如下：(1)將有關(guān)人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。讓參會者就某一主題盡快提出培訓(xùn)需求，并在一定時間內(nèi)進(jìn)行無拘無束的討論。只許討論，不許批評和反駁。觀點(diǎn)越多、思路越廣越好。所有提出的方案都當(dāng)場記錄下來，不作結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。事后，對每條培訓(xùn)需求的迫切程度與可培訓(xùn)程度提出

11、看法，以確認(rèn)當(dāng)前最迫切的培訓(xùn)需求信息。專項(xiàng)測評法專項(xiàng)測評是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設(shè)計(jì)或選擇專項(xiàng)測評表并進(jìn)行有效測評需要大量的專業(yè)知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項(xiàng)測評表則復(fù)雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，比如可測量出員工對計(jì)劃中的公司變化的心理反應(yīng)以及接受培訓(xùn)的應(yīng)對準(zhǔn)備等等。由于專項(xiàng)測評法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識作支撐，企業(yè)一般是外請專業(yè)的測評公司來進(jìn)行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項(xiàng)測評，會受到時間和經(jīng)費(fèi)的限制。勝任能力分析法勝任能力是指員工勝任某一工作所應(yīng)具備的知識、技能、態(tài)度和價值觀等?，F(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位

12、的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓(xùn)、績效考評和薪酬管理提供依據(jù)?；趧偃文芰Φ呐嘤?xùn)需求分析有兩個主要步驟：職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和價值。能力現(xiàn)狀評估：依據(jù)任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。使用這一方法的企業(yè)或培訓(xùn)經(jīng)理普遍認(rèn)為，當(dāng)職位應(yīng)具備的能力和個人滿足職務(wù)的實(shí)際能力得到界定后，確定培訓(xùn)需求就變得容易了。最后，我要強(qiáng)調(diào)指出的是，運(yùn)用這些方法分析培訓(xùn)需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結(jié)果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產(chǎn)生“全面客觀”的結(jié)果。相關(guān)問題我將在隨后的幾篇文

13、章中論述。用“定義問題”找培訓(xùn)需求字號：小中大|扛印發(fā)布：2011-7-0814:38作者：胡小燕來源：培訓(xùn)雜志查看：299次企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查每年按期進(jìn)行，但業(yè)務(wù)部門的態(tài)度卻不斷發(fā)生變化：開始時尊重、配合，逐漸變?yōu)椴焕洳粺幔詈罂赡軙P否定。究其根本原因，無非是四個字一一培訓(xùn)效果！如何通過培訓(xùn)讓員工快速成長，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值？解決這個難題，先要從做對培訓(xùn)需求分析開始。五類常用培訓(xùn)需求分析法培訓(xùn)需求調(diào)查有一些常用的通行做法：訪談管理人員運(yùn)用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準(zhǔn)確性無法保證，因?yàn)槠浣Y(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。發(fā)放調(diào)査問卷通過

14、發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓(xùn)需求，有助于公司和員工之間達(dá)成共識。但是，格雷戈里賽爾斯博士早已在培訓(xùn)方式的革命電子化學(xué)習(xí)指南(AQuickGuideToe-Learning)書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢？因?yàn)槟菢幼鼍褪亲寙T工自己決定什么是重要的并應(yīng)當(dāng)學(xué)的，學(xué)多久，學(xué)到何種程度，是否達(dá)到了應(yīng)該達(dá)到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。差距分析法比照員工當(dāng)前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓(xùn)需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項(xiàng)，推導(dǎo)培訓(xùn)需求的方法有著明顯不足，因?yàn)樗谝欢ǔ潭壬细盍蚜酥R技能與工作任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不能真實(shí)地反

15、映員工在某一崗位上應(yīng)該掌握何種知識，需要運(yùn)用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓(xùn)中的一般性特點(diǎn)并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準(zhǔn)確地確定績效改進(jìn)的機(jī)會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。按資源配置培訓(xùn)內(nèi)容還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓(xùn)需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓(xùn)效果。“追風(fēng)式”需求確定法趕時髦的現(xiàn)象在培訓(xùn)工作中也不鮮見。通過追隨培訓(xùn)的流行風(fēng)潮確定培訓(xùn)需求，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當(dāng)于先形成培訓(xùn)的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓(xùn)陷于生搬硬套的窠

16、臼。上述這些培訓(xùn)需求分析的做法，無法測算“培訓(xùn)貢獻(xiàn)值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學(xué)方法論的引導(dǎo)，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗(yàn)，籍由個人觀點(diǎn)、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓(xùn)要求收集”，無助于改進(jìn)績效現(xiàn)狀。“定義問題”的五個步驟組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓(xùn)要求”，但并不意味著這個“培訓(xùn)需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓(xùn)要求能否成為真正的培訓(xùn)需求，需要進(jìn)一步地使用數(shù)據(jù)工具進(jìn)行分析。運(yùn)用學(xué)習(xí)路徑圖的方法論可以測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值，并進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定

17、義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認(rèn)關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓(xùn)的任務(wù)需求，尋找績效改進(jìn)的機(jī)會。其基本流程以“任務(wù)”為核心展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務(wù)、評估當(dāng)前員工的水平、測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值、確認(rèn)定義問題的結(jié)果。第一步：績效分析這一環(huán)節(jié)主要對影響績效的變量進(jìn)行考量評估?？冃栴}通常由目標(biāo)、激勵、工具、資金、經(jīng)驗(yàn)態(tài)度、知識技能、體能、人脈關(guān)系、品牌、經(jīng)營環(huán)境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關(guān)鍵變量進(jìn)行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結(jié)果的關(guān)鍵少數(shù)。這個過程由“關(guān)聯(lián)性分析”和“權(quán)重分析”兩部分組成。關(guān)聯(lián)性分析是通過運(yùn)用Y=f（

18、x）公式，分析測算知識技能（x）與績效結(jié)果（Y）之間是否存在因果關(guān)系，確定培訓(xùn)是否是改進(jìn)組織績效的機(jī)會點(diǎn)。權(quán)重分析是為了明確知識技能在影響績效的幾個關(guān)鍵少數(shù)因素中所占的權(quán)重，其結(jié)果是測算培訓(xùn)的貢獻(xiàn)值的必要數(shù)據(jù)。第二步：確定關(guān)鍵任務(wù)依據(jù)MECE原則，對崗位的工作任務(wù)進(jìn)行識別，在識別的過程中注意區(qū)分哪些是職責(zé)、哪些是任務(wù)、哪些是能力，避免三者之間的混淆和混用。第三步：評估員工當(dāng)前水平依照崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)對員工當(dāng)前的勝任水平進(jìn)行評估，這是必不可少的一環(huán)。第四步：測算培訓(xùn)貢獻(xiàn)值貢獻(xiàn)值主要體現(xiàn)在輸出增加、成本減少、時間減少、質(zhì)量提高四個方面。具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)形式上，輸出可以是存貨周轉(zhuǎn)率、銷售數(shù)量、資金回籠等；

19、成本則可以是項(xiàng)目成本節(jié)省、成本降低的數(shù)量、銷售費(fèi)用等；時間可以是設(shè)備停工、處理時間、指令反應(yīng)時間等；質(zhì)量可以用返工、廢品、出錯率等來衡量。第五步：確認(rèn)輸出結(jié)果就定義出的績效改進(jìn)機(jī)會點(diǎn)和測算出的貢獻(xiàn)值，與管理者進(jìn)行溝通和確認(rèn)，是在定量分析的基礎(chǔ)上，對培訓(xùn)需求做定性分析的過程。主要目的是向管理者展示定義問題的結(jié)果，吸收管理者的意見和建議，對定義問題的結(jié)果進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)整和修訂，與管理者對培訓(xùn)的需求達(dá)成共識。共識的達(dá)成，不單純的來自培訓(xùn)管理員的推銷水平和采用的方法，更多的來自嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)和工作流程分析。所以定義問題分析的結(jié)果需以正式的書面報(bào)告形式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：定義問題的工作流程、數(shù)據(jù)收集方法、績效分析的

20、結(jié)果和測算出的貢獻(xiàn)值等；要求具體翔實(shí)、思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。明白算出培訓(xùn)貢獻(xiàn)值培訓(xùn)需求分析是一項(xiàng)多維度的復(fù)雜活動，而定義問題是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、縝密的數(shù)據(jù)分析工作，是將沒有準(zhǔn)確界定的績效問題和機(jī)會轉(zhuǎn)化成為明確的學(xué)習(xí)路徑的過程。這個過程轉(zhuǎn)化能否取得成功，關(guān)鍵在于是否能夠既有效率又有成果地獲取相關(guān)的關(guān)鍵信息，而與其緊密關(guān)聯(lián)的則是對界定數(shù)據(jù)分析框架的邊界的把握。標(biāo)準(zhǔn)的確定、挑選的數(shù)量、參與的意愿、精力的投入等，都會對定義問題乃至整個學(xué)習(xí)路徑圖最終輸出的結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)的影響。作為組織內(nèi)培訓(xùn)需求分析的主導(dǎo)者，培訓(xùn)管理員需要在定義問題的過程中擔(dān)負(fù)起“流程專家”的角色。這就要求培訓(xùn)管理員掌握適當(dāng)?shù)墓ぞ吆涂茖W(xué)方法論?！白鲂枨蠓治霰仨毝媒y(tǒng)計(jì)，學(xué)會研究方法才能知道收集什么樣的數(shù)據(jù)，怎樣匯總這些數(shù)據(jù)并判斷