建設(shè)銀行管理學(xué)基礎(chǔ)知識資料

1、2018 年建設(shè)銀行招聘管理學(xué)基礎(chǔ)知識管理地職能管理職能是指管理地職責(zé)與功能, 它是管理主體對管理客體施加影響地方式和具體表現(xiàn) , 是企業(yè)管理工作地基本內(nèi)容和作用功效地概括反映, 是聯(lián)結(jié)管理要素地動態(tài)機(jī)制 , 是設(shè)計管理者職務(wù)和管理機(jī)構(gòu)功能地依據(jù). 現(xiàn)代管理應(yīng)該包括決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面 , 這里我們將重點(diǎn)論述計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項基本管理職能 .管理思想地發(fā)展階段管理思想地發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、古典組織管理、人際關(guān)系學(xué)說和現(xiàn)代管理五個階段.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境地主要因素答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展地各種內(nèi)、外因素地結(jié)合.

2、通常 , 就企業(yè)而言 , 構(gòu)成企業(yè)環(huán)境地因素可以分為兩大類：一類是企業(yè)不可控地因素 , 構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控地因素 , 構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境, 亦稱企業(yè)內(nèi)部條件.外環(huán)境：1宏觀環(huán)境因素1）政治環(huán)境政治環(huán)境是指一國地政治形勢, 它涉及社會制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政 TOC o 1-5 h z 府地政策傾向和人民群眾地政治傾向等.政治環(huán)境因素主要包括：國家地政治 路線.經(jīng)濟(jì)體制.科技、教育體制.政府地行政性行為，包括政府制定地產(chǎn) 業(yè)政策、對某些行業(yè)地直接管理和政府預(yù)算等.2）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素主要包括：國民經(jīng)濟(jì)增長速度 .經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu).市場利率 . 匯率水平. 通貨膨脹率等.3）、技術(shù)環(huán)

3、境技術(shù)環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關(guān)地科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢.4）、社會文化環(huán)境它包括一國或地區(qū)地語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引起地社會成員地行為態(tài)度, 如消費(fèi)習(xí)慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)地變化等方面.5）、法律環(huán)境法律環(huán)境因素主要是指會對企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響地各種法律法規(guī).2經(jīng)營環(huán)境因素企業(yè)地經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域地行業(yè)環(huán)境因素和市場環(huán)境因素 . 行業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)簡況和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu), 行業(yè)簡況包括行業(yè)地銷售增長率、行業(yè)地生產(chǎn)能力、所需資源地可得性、相關(guān)技術(shù)地變化和社會制約條件等；行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)則主要由競爭者、供應(yīng)者、顧客、替代品和潛在進(jìn)入者五種力量決定

4、 . 市場環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)地產(chǎn)品或服務(wù)需求地因素 .內(nèi)環(huán)境：三）企業(yè)內(nèi)部條件要素資源要素、管理要素 , 、能力要素資源要素包括人財物力資源、技術(shù)資源、市場資源和環(huán)境資源等；管理資源包括計劃、組織、控制、人事與激勵和企業(yè)文化等； TOC o 1-5 h z 能力要素包括供應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和科研開發(fā)能力等.四）組織文化分為三個層次：物質(zhì)文化層次, 制度文化層次, 精神文化層次.組織文化地內(nèi)容主要包括以下諸方面： 1）價值觀念.2 ）組織哲學(xué) .3 ）組織精神4）組織道德.5 ）組織目標(biāo) . 6 ）組織風(fēng)尚 .7 ）組織制度.組織文化具有重要地功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能

5、、凝聚功能、輻射功能：預(yù)測地方法一）定性預(yù)測方法：專家意見法德爾菲法）、集合意見法、頭腦風(fēng)暴法二）定量預(yù)測方法：時間序列法、因果分析法.時間序列法又分移動平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法b5E2RGbCAP5 目標(biāo)管理：目標(biāo)管理Management by objectives,MBO ）是 20 世紀(jì) 50年代中期出現(xiàn)于美國 , 以泰勒地科學(xué)管理和行為科學(xué)理論特別是其中地參與管理）為基礎(chǔ)形成地一套管理制度.目標(biāo)管理就是指：組織地最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨地形勢和社會需要 , 制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到地總目標(biāo) , 然后層層落實 , 要求下屬各部門主管人員以至每一個員工根據(jù)上級制定地目標(biāo)和保

6、證措施, 形成一個目標(biāo)體系 , 并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個人考核地依據(jù). 簡言之 , 目標(biāo)管理就是讓組織地主管人員和員工親自參加目標(biāo)地制定, 在工作中實行 自我控制 并努力完成工作目 TOC o 1-5 h z 標(biāo)地一種管理制度或方法.特點(diǎn)： 1、目標(biāo)管理是參與管理地一種形式 .2、強(qiáng)調(diào) 自我控制 .3、促使下放權(quán)力 .4、注重成果第一方針.目標(biāo)管理地基本過程： 1、建立一套完整地目標(biāo)體系 .2 、組織實施.3 、檢查和評價.結(jié)合實際談?wù)劷M織文化地建設(shè)組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向地價值觀念和行為準(zhǔn)則地總和 . 它包括價值觀, 道德 , 習(xí)慣 , 制度 , 精神風(fēng)貌等. 而

7、價值觀處于核心地位. 就組織文化地結(jié)構(gòu)層次, 她可分為三個層次：物質(zhì)文化層次, 制度文化層次, 精神文化層次 .組織文化根扎于社會文化大背景 , 它一旦形成具有相對穩(wěn)定性 , 因而對于組織文化地建設(shè)應(yīng)注意下列方面：第一 , 明確指導(dǎo)思想. 組織文化建設(shè)地目標(biāo) , 是要使組織成為一個理想、權(quán)力、利益和命運(yùn)地共同體, 使員工真正成為組織地主人, 從而最大限度地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性, 增強(qiáng)組織活力 , 推動組織發(fā)展. 組織文化地根本要求 , 是要在大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫, 努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀(jì)律 TOC o 1-5 h z 地員工隊伍.第二 , 確立價值觀念、決同地價值觀念

8、是組織文化地核心. 要建立一個組織地組織文化. 首先必須根據(jù)本組織地實際, 歸納、提煉本組織地價值觀念. 價值觀念一經(jīng)確立, 就應(yīng)用本組織員工容易理解和接受地語言、方法、形式表達(dá)出來,通過各種傳播手段不斷灌輸和強(qiáng)化 , 并真正落實到實際工作中 , 以此來帶動組織文化建設(shè)地全面進(jìn)行.第三 , 形成獨(dú)特風(fēng)格. 組織文化應(yīng)突出組織地個性, 沒有個性 , 也就失去了事物存在地基礎(chǔ). 組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同, 否則便不會有生命力和感染力. 不同組織有著不同地環(huán)境背景、不同地發(fā)展歷程、不同地生產(chǎn)經(jīng)營方式和不同地人員素質(zhì)結(jié)構(gòu), 這就要求每一個組織根據(jù)本組織地實際 , 構(gòu)建具有本組織特色地組

9、織文化 , 形成自己獨(dú)特地組織文化風(fēng)格 .第四 , 領(lǐng)導(dǎo)表率 . 組織領(lǐng)導(dǎo)是組織文化地倡導(dǎo)者和塑造者, 更是組織文化地實施者 . 一方面 , 領(lǐng)導(dǎo)通過歸納提煉, 將組織文化升華, 并通過宣傳鼓動 , 使組織文化在組織得以推廣和實施；另一方面 , 領(lǐng)導(dǎo)以自己地作風(fēng)、行為在組織文化建設(shè)過程中起著潛移默化、率先垂范地作用 . 實踐證明 , 要使組織地價值觀念和行為規(guī)范真正成為組織員工地共同觀念和自覺行為 , 不是靠行政命令和強(qiáng)制性壓力 , 很大程度上依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)對貿(mào)工地感染力 . 因此 , 組織領(lǐng)導(dǎo)言傳身教、身體力行,是組織文化建設(shè)中最關(guān)鍵地環(huán)節(jié) .第五 , 英雄示范 . 在塑造優(yōu)秀組織文化地過程

10、中 , 英雄起著引導(dǎo)作用、骨干作用和示范作用 . 組織中地英雄是組織文化地生動體現(xiàn), 他們?yōu)槿w員工提供了角色模式建立了行為標(biāo)準(zhǔn). 英雄往往成為一個組織文化地具體象征. 在建設(shè)組織文化過程中 , 要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己地英雄人物 .第六 , 儀式強(qiáng)化 . 組織文化地生長需要通過各種具體地活動和一定地形式來催化 . 其中組織地儀式起著重要地作用 . 儀式是價值觀地載體, 使價值觀外在化 .如日本企業(yè)地 朝禮 , 我國某些商場早晨地迎賓儀式 , 都從某個方面展示了本組織地文化 . 儀式是一種動態(tài)地文化 , 而且它有形、具體, 具有很強(qiáng)地可操作性,便于組織運(yùn)作 . 儀式是組織運(yùn)行地興奮點(diǎn)

11、 , 特別是一些大地慶典儀式具有戲劇化特征 , 可對組織文化起強(qiáng)化作用 .第七、注意網(wǎng)絡(luò)文化地影響 . 通過文化網(wǎng)絡(luò)不斷傳播和強(qiáng)化組織地信仰和價值觀 , 以保持文化地生命力 , 并使之深深滲透到組織地各階層、各部門和員工地內(nèi)心中去 .決策地步驟答：決策是一個過程, 過程有它地內(nèi)在規(guī)律性 , 并不只限于從幾個可行方案中選擇一個方案, 而應(yīng)按照客觀過程地規(guī)律性劃分為幾個既相對獨(dú)立、又前后聯(lián)系地階段進(jìn)行決策. 科學(xué)決策地一般步驟可分為：確定決策目標(biāo)、準(zhǔn)備決策方案、選定決策方案和決策地實施追蹤.一）確定決策目標(biāo)目標(biāo)地確定是制定決策地起點(diǎn) . 目標(biāo)選得正確, 目標(biāo)地內(nèi)容定得明確而具體,是決策地首要條件,

12、 在確定決策目標(biāo)地時候, 要貫徹差距、緊迫和力及三原則 .為了保證目標(biāo)確定地正確性, 需經(jīng)過下列步驟：1要對組織環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測 , 并進(jìn)行組織診斷, 找出理想狀態(tài)與實際狀態(tài)之間地差距；2找出差距問題地時間函數(shù)和空間連鎖幅度, 確切地認(rèn)識差距問題地類型；3根據(jù)現(xiàn)實地可能性對決策目標(biāo)提出約束條件 , 并規(guī)定要達(dá)到地邊界, 在這個基礎(chǔ)上初步確定決策目標(biāo)；4要組織專家進(jìn)行可行性論證, 再慎重地確定決策目標(biāo).在確定決策目標(biāo)程序中 , 需要注意兩個問題 . 一個是盡可能地使決策目標(biāo)定量化 , 并據(jù)此作為實施決策中地檢驗標(biāo)準(zhǔn) , 例如時間指標(biāo)、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)等；另一個是決策目標(biāo)既要注

13、意有形地價值含近期）, 也要注意無形地價值含遠(yuǎn)期）, 不要單從有形地價值上來評估決策目標(biāo)地總價值.二）準(zhǔn)備決策方案準(zhǔn)備出兩個以上地備選方案 , 需要經(jīng)過以下步驟：研究確定決策目標(biāo)地組織環(huán)境, 注意組織內(nèi)部條件利用；2備選方案擬訂者要充分應(yīng)用個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新精神；3運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn) , 對方案進(jìn)行設(shè)計, 使各種措施, 縱橫連貫 , 形成均衡協(xié)調(diào)地人工封閉系統(tǒng), 然后對備選方案進(jìn)行可行性分析和評審.三）選擇決策方案備選方案擬定以后 , 就要對方案進(jìn)行評價、比較和選擇. 需要經(jīng)過以下步驟：1要確定選擇決策方案地價值標(biāo)準(zhǔn)；2要組織專家內(nèi)外進(jìn)行論證, 還可采用經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、實驗法等進(jìn)行比較,

14、找出差異；3對選擇地方案要進(jìn)行修訂補(bǔ)充, 使其更加完善 .四）實施方案并進(jìn)行追蹤決策決策地實施和追蹤是決策全過程中不可缺少地程序 , 要運(yùn)用跟蹤和反饋原則為了在實施中取得令人滿意地效果, 需經(jīng)過以下幾個步驟：1使決策執(zhí)行者都了解決策地內(nèi)容、目地和意義；2要健全機(jī)構(gòu)、組織力量, 不適應(yīng)時要作相應(yīng)調(diào)整；3要指揮行動、跟蹤變化, 及時反饋, 協(xié)調(diào)關(guān)系；4要注意總體效應(yīng) , 及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) , 做好追蹤決策, 保存原決策優(yōu)點(diǎn) , 而舍棄其缺點(diǎn) . 根據(jù)上述決策程序、步驟 , 不斷重復(fù)活動過程, 形成決策動態(tài)過程.計量決策地方法 計量決策法是建立在數(shù)學(xué)公式計算基礎(chǔ)上地一種決策方法, 是運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)、運(yùn)籌

15、學(xué)、電子計算機(jī)等科學(xué)技術(shù), 把決策地變量影響因素）與目標(biāo), 用數(shù)學(xué)關(guān)系表示出來 , 求出方案地?fù)p益值, 然后選擇出滿意地方案 . 這種決策可以分為確定型、風(fēng) TOC o 1-5 h z 險型和不確定型三種 . 分別介紹如下.一）確定型決策方法確定型決策是指選中地方案在執(zhí)行后有一個確定結(jié)果地決策. 可分為單純選優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類.1單純選優(yōu)法. 是根據(jù)已掌握地每一個方案地每一確切結(jié)果, 進(jìn)行比較 , 直接選擇最優(yōu)方案地方法.2量本利決策法, 又稱盈虧平衡分析法. 是根據(jù)對產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜合關(guān)系分析 , 用來預(yù)測利潤、控制成本地一種分析方法, 是決策地常用方法.二）不確定型決策方法指選中

16、地方案執(zhí)行后會有多種結(jié)果, 但這些結(jié)果是沒有把握地. 不確定型決策主要方法有：1等概率決策法 . 既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)地概率無法預(yù)測 , 不妨按出現(xiàn) 地概率機(jī)會相等計算求期望值, 作出方案地抉擇 .2悲觀小中取大法）決策法. 首先找出各個方案地最小收益值, 然后選擇最小收益值中最大地那個方案為最優(yōu)方案.3樂觀大中取大法）決策法.4折衷決策法 . 小中取大法是從最悲觀地估計出發(fā) , 大中取大法是從最樂觀 地估計出發(fā) . 兩種方法都是受個人個性影響 . 有地專家提出一種折衷地方法, 要求決策者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)a作為主觀概率，叫作樂觀系數(shù).最后選擇期望值最高地.5最小后悔值決策法

17、. 某一種自然狀態(tài)發(fā)生時, 即可明確哪個方案是最優(yōu)地其收益值是最大地. 如果決策人當(dāng)初并未采用這一方案而采取其它方案 , 這時就會感到后悔, 最大收益值與所采用地方案收益值之差 , 叫后悔值 . 決策者應(yīng)選擇最大后悔值中最小地那個方案為較優(yōu)方案.三）風(fēng)險型決策法指存在兩種以上地決策方案 , 而任何一種方案都有利有弊, 有一定危險性地決策 .集權(quán)與分權(quán)地關(guān)系集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次地一定程度地集中；與此相對應(yīng) , 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次地程度上分散.集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對地概念. 絕對地集權(quán)意味著組織中地全部權(quán)力集中在一個主管手中 , 組織活動地所有決策均由主管作出

18、, 主管直接面對所有地實施執(zhí)行者 , 沒有任何中間管理人員 , 沒有任何中層管理機(jī)構(gòu) . 這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能地. 而絕對地分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門 , 甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中 , 沒有任何集中地權(quán)力 , 因此主管地職位顯然是多余地 , 一個統(tǒng)一地組織也不復(fù)存在.集權(quán)制地優(yōu)點(diǎn)主要是： 1）它具有對組織地絕對控制權(quán) , 確保堅持既定政策；2）它方便管理, 易于分辨每一職能地重點(diǎn)；3）有可能在整個組織中擁有通用地標(biāo)準(zhǔn)；4）有可能雇傭一批十分稱職地職能型專家；5）集權(quán)制所產(chǎn)生地管理工作量使采用計算機(jī)進(jìn)行管理成為合理地事, 它降低了工資單處理、會計和存貨控制等這些領(lǐng)

19、域地成本.集權(quán)制地缺點(diǎn)主要是： 1）控制可能會變?yōu)楠?dú)裁式地, 而且缺乏靈活性, 降低組織地造就能力；2）當(dāng)員工們, 特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬地規(guī)定辦事時, 可能導(dǎo)致挫折感；3）可能采用一些官僚性控制手段, 從而導(dǎo)致表格和刻板程序地激增 , 降低組織地運(yùn)行效率；4）管理者可能不認(rèn)為自己是獨(dú)立地決策者而自視為接受命令地下級, 從而降低組織成員地工作熱情, 使組織地發(fā)展失去基礎(chǔ)；5）大規(guī)模組織地主管遠(yuǎn)離基層, 基層發(fā)生地問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策, 則不僅影響決策地正確性 , 而且影響決策地及時性 , 降低決策地質(zhì)量 ,分權(quán)制地優(yōu)點(diǎn)主要是： 1）由于控制權(quán)分散到各處, 所以具有

20、靈活性, 能夠很好地滿足局部不斷變化地需求；2）由于能夠發(fā)揮自己地主動性和判斷力, 管理者和員工們感到工作地價值, 從而提高了工作滿足感；3）它為管理者提供了極好地管理經(jīng)驗；4）雖然可能有必要更多地向總部控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報, 分權(quán)制可以將操作層上地文檔類工作降到最低水平.分權(quán)制地缺點(diǎn)主要是： 1）由于各部門可能并不遵循同樣地程序模式, 所以總部控制很困難；2）分權(quán)制可能比集權(quán)制需要進(jìn)行更多地匯報或視察性工作；3）由于實際上組織是以一系列小單位地形式經(jīng)營, 所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似地集中式管理所帶來地好處. 會造成較昂貴地經(jīng)營成本；4）某些分權(quán)后地部門可能會以狹隘地目光和短淺地

21、觀點(diǎn)來看待整個組織 , 從而導(dǎo)致與其他部門地關(guān)系緊張. p1EanqFDPw組織結(jié)構(gòu)設(shè)計地原則答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循地原則 , 可歸納為以下四點(diǎn)：1、系統(tǒng)整體原則 . 系統(tǒng)整體原則是由組織地本質(zhì)決定地. 主要體現(xiàn)在： 1）結(jié)構(gòu)完整 . 組織如同一部機(jī)器, 只有結(jié)構(gòu)完整才能產(chǎn)生必要地功能.2）要素齊全 . 管理組織沒有要素或要素不全不能構(gòu)成系統(tǒng) , 但并不是越多越好. 組織系統(tǒng)一般包括人員、崗位和職務(wù)、權(quán)力和責(zé)任、信息等要素 . 組織設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮 , 做到事事有人管, 人人有事干 .3）確保目標(biāo). 目標(biāo)是一切管理活動地出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)應(yīng)按目標(biāo)要求進(jìn)行組織設(shè)計 , 即根據(jù)目標(biāo)建立或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

22、 , 按各部門各崗位職務(wù)地職能要求確定管理人員地工作量及其應(yīng)具備地素質(zhì), 然后選擇符合要求地人員 .2、統(tǒng)一指揮原則. 統(tǒng)一指揮原則是組織管理地一個基本原則 . 為確保統(tǒng)一指揮, 應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：1）指揮鏈不能中斷.2 ）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo).3 ）不能越級指揮 .3、權(quán)責(zé)對應(yīng)原則. 權(quán)責(zé)對應(yīng)主要靠科學(xué)地組織設(shè)計 , 要深入研究管理體制和組織結(jié)構(gòu) , 建立起一套完整地崗位職務(wù)和相應(yīng)地組織法規(guī)體系 . 在組織運(yùn)行過程中,要解決好授權(quán)問題 ,在布置任務(wù)時, 應(yīng)當(dāng)把責(zé)任權(quán)力以及上面能提供地條件一并說明 , 防止責(zé)權(quán)分離而破壞系統(tǒng)地效能 .4、有效管理幅度原則. 組織設(shè)計時必須著重考慮組織運(yùn)行中地有效性 ,

23、 即管理層次與管理幅度問題 . 管理層次決定組織地縱向結(jié)構(gòu) , 管理幅度則體現(xiàn)了組織地橫向結(jié)構(gòu).5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合地原則. 組織設(shè)計地根本目地是為了保證組織目標(biāo)地實現(xiàn), 是使目標(biāo)活動地每項內(nèi)容都落實到具體地崗位和部門 . 首先考慮工作地特點(diǎn)和需要, 要求因事設(shè)職, 因職用人 , 同時必須重視人地因素 , 重視人地特點(diǎn)和人地能力 . DXDiTa9E3d直線職能制和事業(yè)部制地特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用范圍答：直線職能制地特點(diǎn)：按照產(chǎn)品或工藝特點(diǎn)來劃分車間班組, 建立行政指揮系統(tǒng)；各級行政管理機(jī)構(gòu)可設(shè)立必要地職能機(jī)構(gòu)作為行政負(fù)責(zé)人地參謀, 向行政負(fù)責(zé)人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向 , 作為

24、領(lǐng)導(dǎo)地依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級行政機(jī)構(gòu)對計劃地執(zhí)行情況；對下級職能人員實行業(yè)務(wù)指導(dǎo)等.直線職能制地優(yōu)點(diǎn)是：集中領(lǐng)導(dǎo) , 統(tǒng)一指揮 , 便于調(diào)配人、財、物；職責(zé)分明,各主其事 ,有利于提高效率；工作秩序井然,整個企業(yè)有較高地穩(wěn)定性.其缺點(diǎn)是：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮, 互通情報少；職能部集中；直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大, 產(chǎn)品品種不太復(fù)雜, 工藝較穩(wěn)定, 市場銷售情況比較容易掌握地企業(yè).事業(yè)部制地特點(diǎn)有二：一是 集中決策、分散經(jīng)營 . 二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司 .事業(yè)部制地優(yōu)點(diǎn)是：有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層集中力量搞好經(jīng)營決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性地工作.

25、 也有利于加強(qiáng)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人地責(zé)任心, 充分發(fā)揮他們地積極性、主動性、創(chuàng)造性, 還有利于培養(yǎng)企業(yè)地全面管理人才, 以及發(fā)展產(chǎn)品地專業(yè)化、系列化程度. 其據(jù)點(diǎn)是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義, 影響部門間地協(xié)作, 不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗地交流推廣 . 在事業(yè)部下面工作地職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌.事業(yè)部制適用規(guī)模較大, 產(chǎn)品種類較多 , 各產(chǎn)品之間工藝差別比較大, 技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變地企業(yè).掌握各種激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論一馬斯洛需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛A. Maslow/）在1943年所著地人地動機(jī)理論一書 中,提出了要求層次理論. 他把人地需求歸結(jié)為五個層次, 由低到

26、高依次為： TOC o 1-5 h z 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要.需求層次理論地基本觀點(diǎn)是：1人地需要是分等分層地, 呈階梯式逐級上升.、 要地存在是促使人產(chǎn)生某種行為地基礎(chǔ).、 當(dāng)某種需要得到滿足以后 , 這種需求也就失去了對行為地喚起作用. 期望理論地具體內(nèi)容是什么？答：期望理論是美國心理學(xué)家弗洛姆提出地, 它認(rèn)為：人是理性地人, 對于生活與事業(yè)地發(fā)展, 他們有既定地信仰和基本地預(yù)測；一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么、結(jié)果對他來說是否重要有關(guān), 人就是根據(jù)他對某種行為結(jié)果實現(xiàn)地可能性和相應(yīng)獎酬地重要性地估計來決定其是否采取某種行為地用公式表示即為：激

27、勵力量=效價 * 期望值 . RTCrpUDGiT（ 二赫茨伯格地雙因素理論主要觀點(diǎn)是： TOC o 1-5 h z l 滿意地對立面是沒有滿意, 不滿意地對立面則是沒有不滿意.2激勵因素是以人對工作本身地要求為核心地.3 只有激勵因素地滿足 , 才能激發(fā)人地積極性.雙因素理論就如何針對需要激勵員工進(jìn)行了更深入地分析, 提出要調(diào)動和保持員工地積極性, 必須首先具備必要地保健因素 , 防止員工不滿情緒地產(chǎn)生；但只是如此還不夠, 更重要地是要針對激勵因素 , 努力創(chuàng)造條件, 使員工在激勵因素方面得到滿足 . 為此 , 要重視工作內(nèi)容地設(shè)計、任務(wù)地分配等.三）阿福德地ERG!論克萊頓阿德福把人類地需

28、要簡化為三個范疇：生存、交往和發(fā)展, 按首字母縮寫簡稱為ERG在這里，生存地需要指某些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件地需要，它包括對食物、住房、工資和安全工作條件地需要. 交往地需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足地需要. 發(fā)展地需要是指一些通過個人較強(qiáng)地介入工作環(huán)境所滿足地需要, 指一個人地技能和能力地充分發(fā)揮, 以及新地技能和能力地創(chuàng)造性地發(fā)展. 阿德福認(rèn)為 , 當(dāng)較 具體地 需要得到滿足時, 人們則開始注意于不太具體地需要.ERG!論和需要層次論之間地觀點(diǎn)有不同之處.阿德福認(rèn)為,如果較高層次地需要得不到滿足, 較低層次地需要就會增加 , 換言之 , 當(dāng)一個人無法得到較高層次

29、地滿足時，他就會轉(zhuǎn)而追求較低層次地滿足.ERG理論地兩個主要激勵前提是：較低層次地需要越是得到滿足, 人們越是希望滿足較高層次地需要；較高層次地需要越是得不到滿足，人們越是希望滿足較低層次地需要.在ERG論看來,三種需要類型能夠同時起作用 . 因此 , 即使存在需要沒有得到徹底滿足, 刺激性和挑戰(zhàn)性地工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵作用 . 同樣 , 外在激勵因素有時能夠成為內(nèi)在激勵因素地替代物控制地類型根據(jù)控制地時間不同,可以將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制.按照控制地方式不同,可以將控制分為目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制和自適應(yīng)控制 .依據(jù)控制地程度不同,可以將控制分為集中控制、分

30、散控制和層次控制.組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新地內(nèi)在關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新地內(nèi)在關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一 , 技術(shù)創(chuàng)新需要組織制度創(chuàng)新地有力支撐 . 現(xiàn)代企業(yè)地技術(shù)創(chuàng)新由于一方面投資風(fēng)險越來越大另一方面 , 對知識 , 尤其是綜合性、交叉性地科學(xué)知識與管理知識地依賴程度越來越高 . 這得現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新地成功一方面更加依賴于有效地制度環(huán)境, 另一方面 , 現(xiàn)代企業(yè)成功地技術(shù)創(chuàng)新則更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵性制度安排地重要性 .第二 , 技術(shù)創(chuàng)新離不開組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新地有效配合. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)地不同設(shè)計, 決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門地聯(lián)系方式, 從而也自然地會影響企業(yè)內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新活動地成功和績效 , 因此 ,

31、組織地形式、規(guī)模和結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新地需要而創(chuàng)新, 否則技術(shù)創(chuàng)新也難以有效展開. 關(guān)鍵 . 第三 , 技術(shù)創(chuàng)新也是組織制度和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新地重要誘致因素之一. 由于制度和結(jié)構(gòu)貫穿于技術(shù)創(chuàng)新地全過程, 因此完成技術(shù)創(chuàng)新地過程也就意味著要完成制度地變遷和結(jié)構(gòu)地變革 . 健全地制度框架與組織模式是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新地重要保證. 沒有適時地組織制度創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 , 就難以產(chǎn)生持續(xù)地、高水平地、高效益地技術(shù)創(chuàng)新.BCG矩陣分析法P303SWO診析法swot析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機(jī)會與威脅綜合分析地代名詞,SWO份析作為一種能夠迅速掌握、容易使用地企業(yè)競爭態(tài)勢地系統(tǒng)分析工具 , 其主要目地在

32、于對企業(yè)地綜合情況進(jìn)行客觀公正地評價, 以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅因素 , 并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)地因素分離出來. 以下一系列問題就指明了 SWO分析可能需要考慮地有關(guān)因素.1、機(jī)會與威脅 .1 ）是否可以進(jìn)入新地市場或開拓潛在市場？2）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢地新地產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？3）是否可以延伸開發(fā)一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補(bǔ)型地新產(chǎn)品？4）是否可以進(jìn)行縱向或橫向延伸？5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)地重要事件？6）市場增長勢頭如何？7）主要競爭對手是否作出一些重要決策而導(dǎo)致發(fā)生有利于本企業(yè)地變化？8）有無新地強(qiáng)大地競爭對手出現(xiàn)地跡象？9）是否存在替代產(chǎn)品？如果有地話, 其

33、發(fā)展前景如何？10）政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)地政策或法規(guī)？ 11）本行業(yè)地競爭強(qiáng)度是否增加？12）用戶地需求變化朝著什么方向發(fā)展？13）用戶和供應(yīng)商討價還價能力有何變化等等?2、優(yōu)勢與劣勢.1 ）企業(yè)地市場位置是否清楚？2）企業(yè)地競爭力如何？3）用戶對企業(yè)極其產(chǎn)品地看法如何？4）企業(yè)地各種職能是否得力和很有效率？5）企業(yè)地規(guī)模效益如何？6）企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢？7）企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢？8）企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)刭Y金來源？9）企業(yè)地產(chǎn)品改進(jìn)和開發(fā)能力如何？10）企業(yè)地管理狀況和水平如何？11）企業(yè)是否有明確地戰(zhàn)略方向？12）企業(yè)是否閑置了設(shè)備、設(shè)施及其它經(jīng)營資源？13）企業(yè)地人才狀況如何？1

34、4）企業(yè)地技術(shù)狀況和技術(shù)開發(fā)能力如何？15）企業(yè)地營銷能力如何？16）企業(yè)是否還具有其它地競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等？通過對企業(yè)SWO評價因素地綜合分析, 可以為企業(yè)提供相應(yīng)地戰(zhàn)略選擇,發(fā)展型戰(zhàn)略地主要類型P297企業(yè)經(jīng)營觀念地演變答：企業(yè)經(jīng)營觀念是企業(yè)經(jīng)營活動地指導(dǎo)思想, 它概括一個企業(yè)地經(jīng)營態(tài)度和思維方式 . 不同地經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期會有不同地企業(yè)經(jīng)營觀念, 一般認(rèn)為 , 下述五種觀念具有代表性：一)生產(chǎn)觀念 . 這是一種古老地觀念. 其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進(jìn)、增加生產(chǎn)為中心, 生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品 , 當(dāng)消費(fèi)者期求能夠購得有用產(chǎn)品 , 而并 TOC o 1-5 h z 不計較產(chǎn)品地具體特色或特

35、性時, 就會產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念.二)產(chǎn)品觀念 . 這也是一種古老地觀念. 這種經(jīng)營觀念認(rèn)為：顧客總是歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價格合理地產(chǎn)品 , 只要提高產(chǎn)品質(zhì)量, 做到物美價廉 , 就定會顧客盈門 , 而無需花力氣推銷 .三)推銷觀念 . 當(dāng)銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時, 推銷觀念便應(yīng)運(yùn)而生.這一觀念強(qiáng)調(diào)：如果不經(jīng)過銷售努力 , 顧客就不會大量購買；企業(yè)努力推銷什么產(chǎn)品 , 顧客就會更多地購買什么產(chǎn)品 .四)市場營銷觀念. 這是一種全然不同于上述經(jīng)營觀念地現(xiàn)代經(jīng)營觀念.基本內(nèi)容是：顧客需要什么產(chǎn)品 , 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品 .五)社會營銷觀念. 這種經(jīng)營思想是對市場營銷觀念地重要

36、補(bǔ)充和完善.基本內(nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品 , 不僅要滿足顧客地需求, 而且要符合顧客和社會地長遠(yuǎn)利益 , 企業(yè)要關(guān)心、增進(jìn)社會福利 . 它主張將企業(yè)利潤、消費(fèi)需求和社會福利三個方面統(tǒng)一起來.市場營銷策略P310生產(chǎn)管理子目標(biāo)及其關(guān)系答：生產(chǎn)管理地子目標(biāo)應(yīng)該包括以下六個：1) 提高勞動生產(chǎn)率. 即指在投入一定數(shù)量地生產(chǎn)要素條件下 , 獲得最大數(shù)量地產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出地情況下 , 投入最少地生產(chǎn)要素 .2)縮短生產(chǎn)周期 . 縮短生產(chǎn)周期 , 對于提高勞動生產(chǎn)率, 加速資金周轉(zhuǎn), 降低生產(chǎn)成本, 保證交貨期 , 都具有重大作用 .3)降低庫存 . 庫存管理就是指要控制物資地儲備數(shù)量, 使儲備量經(jīng)常

37、保持在一個經(jīng)濟(jì)合理地水平上, 它包括對原材料、半成品和產(chǎn)成品地控制 .4)保證交貨期 . 交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過地全部日歷時 TOC o 1-5 h z 間.縮短交貨期可以提高企業(yè)地競爭能力、提高企業(yè)地信譽(yù).產(chǎn)品能否按期交貨,受生產(chǎn)準(zhǔn)備周期和制造周期地制約 .5)實現(xiàn)均衡生產(chǎn). 均衡生產(chǎn)有利于保證設(shè)備地均衡負(fù)荷, 提高設(shè)備利用率和工時利用率, 保證產(chǎn)品質(zhì)量, 節(jié)約物資消耗, 提高工作效率, 保證人身安全等.6)提高應(yīng)變能力. 應(yīng)變能力地提高需要企業(yè)地生產(chǎn)能力保持應(yīng)有地靈活性 , 具體來講 , 就是指生產(chǎn)能力要留有余地.但上述子目標(biāo)相互之間是沖突地, 如：批量越大, 勞動生產(chǎn)率越高

38、 , 但生產(chǎn)周期就越長；半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期；設(shè)備負(fù)荷越高 , 應(yīng)變能力就越差 . 等等自制與外購分析進(jìn)行決策時需要考慮若干因素 : 首先 , 應(yīng)根據(jù)企業(yè)地生產(chǎn)能力情況進(jìn)行財務(wù)分析 ,其次進(jìn)行其他方面地分析, 如 : 對供貨商地依賴性。質(zhì)量問題、信譽(yù)問題等方面地分析 . 一般來說 , 在內(nèi)部自制零件地優(yōu)點(diǎn)是廠商可以完全控制其質(zhì)量, 因此可以保證最終產(chǎn)品在可接受地標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi) , 正如成本可以控制在廠商手里一樣, 交貨時間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi) . 自制還可能產(chǎn)生額外地收入來增加利潤 . 因此 , 準(zhǔn) 確地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面地要求得到零部件是可能實現(xiàn)地產(chǎn)品完全由

39、本廠家制造可能會產(chǎn)生一定地市場優(yōu)勢. 此外 , 應(yīng)進(jìn)行資金、技術(shù)、人力和投資風(fēng)險等方面地分析：一般自制需要較多地資金, 因為籌措為生產(chǎn)產(chǎn)品在設(shè)計、人力和取得設(shè)備等方面均需資金. 生產(chǎn)能力擴(kuò)充在技術(shù)上不一定都可行由于自制零部件, 供應(yīng)上地靈活性受到損失, 當(dāng)市場波動時停止向外部供應(yīng)商下訂單比當(dāng)需求下降時降低生產(chǎn)水平更容易, 從而外購可以降低投資風(fēng)險. 只有存在空閑地設(shè)備能力, 這些能力還包括合適地設(shè)計和開發(fā)能力時 , 自制零部件才可能有優(yōu)勢 . 決定進(jìn)行自制可能是基于避免如果從外部購入零部件會使得忠誠地雇 TOC o 1-5 h z 員成為多余地考慮.最后 , 外購可能會造成技術(shù)決竅地外流.質(zhì)量

40、成本質(zhì)量成本 , 是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付地費(fèi)用 . 一般包括損失成本、檢驗成本和預(yù)防成本等. 質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平地重要指標(biāo).質(zhì)量成本分為質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量檢驗成本和質(zhì)量缺陷成本. 質(zhì)量預(yù)防成本是指制定質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需地成本, 質(zhì)量檢驗成本是指為確定質(zhì)量是否有缺陷所需地成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔(dān)保等所需地成本.對質(zhì)量總成本來說 , 以上這些成本有明顯地互換性. 如有缺陷地生產(chǎn)過程需要增加質(zhì)量檢驗成本, 不充分地質(zhì)量檢測會引起擔(dān)保成本地上升. 5PCzVD7HxA人員選聘中內(nèi)升制與外求制地優(yōu)缺點(diǎn)比較一)從內(nèi)部提升管理人員地優(yōu)點(diǎn)1

41、) 由于對機(jī)構(gòu)中地人員有較充分可靠地資料, 可了解候選人地優(yōu)缺點(diǎn) , 以 TOC o 1-5 h z 判斷其是否適合干新地工作.2)組織內(nèi)成員對組織地歷史和現(xiàn)狀比較了解, 能較快地勝任工作.3)可激勵組織成員地進(jìn)取心, 努力充實提高本身地知識和技能.4)工作有變換機(jī)會, 可提高組織成員地興趣和士氣, 使其有一個良好地工作情緒 .5)可使過去對組織成員地人力資本投資獲得回收 , 并可判斷其效益如何 .二)從內(nèi)部提升管理人員地缺點(diǎn)1) 所能提供地人員有限. 尤其是關(guān)鍵地管理人員 , 當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時 , 往往發(fā)生 青黃不接 地情況 .2)會造成 近親繁殖 . 因為組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相

42、承地做法不易帶來新地觀念. 而創(chuàng)新對組織是不可缺少地要素 . TOC o 1-5 h z 3)組織內(nèi)沒有被提升到地人地積極性將會受到挫傷.三)外部招聘地優(yōu)點(diǎn)1) 有較廣泛地來源來滿足組織地需求, 并有可能招聘到一流地人才.2)可避免 近親繁殖 , 給組織帶來創(chuàng)新地潛力 .3)可避免組織內(nèi)沒有提拔到地人地積極性受挫 , 避免造成因嫉妒心理而引起地情緒不快和組織成員間地不團(tuán)結(jié).4)由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定地經(jīng)驗, 可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費(fèi)地大量時間和費(fèi)用 .四)外部招聘地缺點(diǎn)1) 由于不了解應(yīng)聘者地實際情況, 不容易對應(yīng)聘者作出客觀評價, 有時會 TOC o 1-5 h z 造成很大地失望.2)應(yīng)聘者對

43、組織地歷史和現(xiàn)狀不了解, 需要有一個熟悉地過程.如果組織中有勝任地人未被選用 , 則從外招聘會使他們感到不公平, 對自己地前途失去信心.一、填空：決策理論地代表人西蒙認(rèn)為 , 管理就是決策.管理地自然屬性是由生產(chǎn)力與社會化大生產(chǎn)決定地, 管理地社會屬性是由社會制度、生產(chǎn)關(guān)系決定地.科學(xué)管理之父泰勒通過對人地生理進(jìn)行研究 , 通過勞動分工, 提高勞動生產(chǎn)率.法約爾首次提出管理“要素”理論梅奧霍桑實驗 P33 TOC o 1-5 h z 管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用地管理方法和原理作為研究對象地.企業(yè)內(nèi)部條件要素包括資源要素、管理要素、能力要素管理學(xué)研究地方法：歸納法、實驗法、演繹法 .不確定

44、型決策面臨地問題是決策目標(biāo) , 備選方案明確 , 但很難估計各種自然狀態(tài)發(fā)生地概率.組織變革地阻力來自個人、群體、領(lǐng)導(dǎo)者三方面.創(chuàng)新概念是由熊彼特引入地.10、生產(chǎn)類型分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn).11、管理地兩重性：管理地自然屬性、管理地社會屬性12、計劃職能是指對未來經(jīng)濟(jì)活動地目標(biāo)、方案和步驟地設(shè)計13、組織建立后, 如何讓其發(fā)揮作用是方案和步驟職能地任務(wù)14、管理地主要原理有：系統(tǒng)原理、領(lǐng)導(dǎo)、人本原理、反饋原理、能級原理、彈性原理、效益原理15、目標(biāo)管理可以使親自參加目標(biāo)工作地制定, 實現(xiàn)“自我控制”16、根據(jù)控制時間不同可將控制分為：現(xiàn)場控制、前饋控制、反饋控制根據(jù)控制方式分：目標(biāo)控制、程序控制、跟蹤控制根據(jù)控制程序分：集中控制、分散控制、分層控制根據(jù)控制主體分：間接控制、直接控制17、創(chuàng)新是組織生命力地源泉18、企業(yè)文化地由來：比較管理學(xué)派提出19、管理地職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)20、管理者地能力=科學(xué)知識+管理藝術(shù)+經(jīng)驗積累美國管理學(xué)家彼得 . 德魯克在管理實踐中提出企業(yè)八個關(guān)鍵領(lǐng)域地目標(biāo)P59對創(chuàng)新地系統(tǒng)論述最早美籍約瑟夫. 熊彼特提出 , 產(chǎn)