宜家背后的成功之道

1、 宜家成功之道覃素菊劉夢明陳曉虹王玲玲高雯雯張吉穎王昕楠歐明剛譚婧張馳李華曾娜1宜家簡介全球共有180家宜家連鎖商店，分布在42個國家，2002年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤（如此高的凈利潤率會讓所有的零售商驚訝和羨慕），雇傭了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機構排列的全球100名最有價值品牌（第44名）的榮譽。這個龐大的商業(yè)機構創(chuàng)立于1943年。當時，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德，有著薩姆沃爾頓（WALMART創(chuàng)始人）一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。 2久經(jīng)風雨而不倒

2、，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。一 優(yōu)秀的管理體系，選擇合適的經(jīng)營環(huán)境二 自主研發(fā)產(chǎn)品，對品牌的絕對控制三 嚴格的OEM管理措施四 精心設計的物流體系五 獨特的營銷策略六 及時的戰(zhàn)略調(diào)整控制七 完整的品牌戰(zhàn)略 3一 優(yōu)秀的管理體系，選擇合適的經(jīng)營環(huán)境 被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個機構的核心設置這個復雜機構主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此，因為英格瓦一直對資本主義體系內(nèi)的那些不穩(wěn)定因素保持懷疑和警惕，包括股東之間的利益爭奪，資本市場的惡意收購，以及金融動蕩帶來的不安，必須有一種組織

3、確保公司永續(xù)經(jīng)營而不受干擾；二是宜家能夠享受到利益的最大化（比如稅收和更合適的外資企業(yè)政策）。 4英氏控股集團英氏基金 宜家基金 （擁有英氏控股所有賬面價值） 管理控制 資金來源宜家服務集團 （執(zhí)行宜家機構全球商店的管理業(yè)務） 宜家內(nèi)務系統(tǒng)公司 （宜家機構“精神領袖”（無形的手） 宜家支持系統(tǒng)宜家貿(mào)易公司 5 在英氏宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外，兩個輔助集團進行實質(zhì)運作 。 這個復雜的所有權機構直接導致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標準執(zhí)行就可以 ，有些時候，員工只需要站在指定的地方做指定的事情，員工的目標被確定得非常清晰

4、！ 整個組織被完全“扁平化”這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉和合理避稅。在這種極度扁平和權利分散的管理架構下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。 6 為躲開政治管制特別是經(jīng)濟約束（比如稅收政策） 瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭，考慮到遺產(chǎn)稅和家族資產(chǎn)的保護，英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士 它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。 7二自主開發(fā)產(chǎn)品對品牌的絕對控制 對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂

5、福都是如此。這就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權益。 IKEA一直堅持由自己親自設計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設計師在瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進行所謂的“分銷鏈管理”。 從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機構。 8三、嚴格的OEM管理措施 為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進行制造外包，每年有2000多家供應商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時能達到最低成本的供應商才有可能得到大額訂單。不僅如此，

6、IKEA每年會重新評估其供應商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應商會不斷地出現(xiàn)在其供應商名單上。 另外，IKEA每年會對其供應商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標，使得其制造成本能夠進入一個持續(xù)下降的良性循環(huán)。宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū) 9四、精心設計的物流體系 物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項，因為運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”就是不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。 10 為了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家

7、配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，通過科學的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店，可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū) 從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。11五 獨特的營銷策略 IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。 在終端上

8、，IKEA作為一個低成本的領導廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價格的“此時無聲勝有聲”的作用，采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式。12 “體驗營銷”IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢。 “信息營銷”IKEA精心地為每件商品制定“導購信息”，有關產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應俱全。 “生動化營銷”IKEA把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設立了不同風格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。 “組合營銷” IKEA與蘋果等合作在其樣板間內(nèi)展示蘋果的產(chǎn)品，不但有利于宜家銷售家居產(chǎn)品，而且賺取了一筆可觀的收入 。13六 及時

9、的戰(zhàn)略調(diào)整控制 宜家商店開到哪里，宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務、零售、物流、物業(yè)、風險管理、法律、社會環(huán)境、公關通訊和人力資源等等。但有時候也會有失敗之處，比如費城。 因此必須快速調(diào)整戰(zhàn)略，去適應本地的特性但在本 地化的同時，不能改變那些讓我們成功的基石宜家改變了在不同地區(qū)以同樣的方法銷售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再強調(diào)純的北歐設計風格，而強調(diào)變化和多樣的瑞士生活理念。 14七 保持核心競爭力塑造優(yōu)質(zhì)品牌宜家的核心競爭力 專業(yè)的自主專利設計 完善的管理系統(tǒng)和物流體系 低價銷售策略15品牌定位 市場細分與特定消費群體的選擇；明確目標 競爭者；確定產(chǎn)生品牌差異的具體屬性。 品牌系統(tǒng) 全方位品牌管理，關注同一系列品牌之間的 相互關聯(lián)及影響。 品牌延伸 在制定品牌戰(zhàn)略時，給品牌發(fā)展與延伸預留了足夠的空間，再進一步的市場細分前提下，以原品牌和新概念來創(chuàng)造延伸性品