某大型地產(chǎn)蘇州咨詢流程梳理和優(yōu)化管理咨詢項目建議書

1、流程梳理和優(yōu)化管理咨詢項目建議書1說明2008年5月26日， 北京*基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 （以下簡稱“*顧問”）收到*發(fā)展（蘇州）有限公司（以下簡稱“蘇州*”）關(guān)于流程優(yōu)化和梳理咨詢項目的正式邀標(biāo)函，*顧問對蘇州*的委托需求有了初步了解，6月12日，*顧問總經(jīng)理*先生和蘇州*總經(jīng)理*先生在蘇州進行了進一步溝通，本項目建議書是基于上述溝通以及在*顧問的專業(yè)經(jīng)驗作出。本項目建議書僅用來向蘇州*說明*顧問的基本想法和框架性思路，僅作為咨詢思路的介紹，不是最終的方案和建議。具體的項目方案則需要在合作確定以后，*顧問在做深入的調(diào)研分析的基礎(chǔ)上進行專門設(shè)計和調(diào)整。此建議書屬于機密材料，僅供客戶內(nèi)部使用

2、，知識產(chǎn)權(quán)屬于*顧問。未經(jīng)*顧問的書面許可，不得向客戶外的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。23目 錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐4蘇州*是大型地產(chǎn)上市公司*地產(chǎn)的全資子公司，經(jīng)過快速發(fā)展，目前已經(jīng)發(fā)展為年銷售額達20多億的大型區(qū)域地產(chǎn)公司*發(fā)展（蘇州）有限公司是中國*集團的隸屬機構(gòu)，于2004年6月份注冊成立。在近四年的發(fā)展中，公司通過土地競拍方式，在蘇州工業(yè)園區(qū)環(huán)金雞湖區(qū)域連續(xù)獲得6幅大面積地塊，基本確立了*的金雞湖版圖。2007年初，公司又競得胥江項目地塊，邁出了進軍蘇州主城區(qū)的第一步；20

3、08年初，又排得獨墅湖絕佳地塊，從而形成了“八朵金花齊耀姑蘇城，五珠環(huán)繞金雞湖”的良好局面。公司目前在建及在售項目5個，待發(fā)展項目3個，規(guī)劃總建筑面積逾250萬平方米，總投資額近130億元人民幣。 公司現(xiàn)有員工120余名，包含人事行政部、發(fā)展管理部、營銷策劃部、設(shè)計管理部、財務(wù)資金部、合約管理部、投資管理部、客服與物業(yè)管理部等八個職能部門以及湖濱一號項目部、星湖國際項目部、御湖熙岸項目部、國際社區(qū)項目部、胥江府項目部、獨墅湖項目部等六個項目部。2007年銷售總額為25.6億元人民幣。 蘇州公司秉承*地產(chǎn)“誠信卓越，精品永恒”的住宅開發(fā)理念，以過程精品塑造樓樓精品，通過創(chuàng)新性、高品位的產(chǎn)品設(shè)計，

4、近乎苛求和完美的工程質(zhì)量管理，人性化、個性化的物業(yè)管理服務(wù)，贏得了良好的市場口碑，在蘇州樹立了“主流豪宅締造者”的品牌形象。在售項目*湖濱一號、*星湖國際、*御湖熙岸作為蘇州房地產(chǎn)高端住宅的典范，持續(xù)獲得市場熱捧，彰顯了*地產(chǎn)雄厚的企業(yè)實力。 資料來源：招標(biāo)邀請函5公司目前采用項目部制的矩陣制運作機制，同時多個項目在并行開發(fā) 總經(jīng)理營銷策劃部人事行政部財務(wù)資金部發(fā)展管理部設(shè)計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程項目部一項目部二項目部三6為適應(yīng)公司的快速發(fā)展，蘇州*希望借助咨詢公司的專業(yè)力量，對公司的管理進行全面的診斷，并且系統(tǒng)的梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)

5、流程，以構(gòu)筑科學(xué)的管理平臺期望目標(biāo)：在對企業(yè)全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，對公司的管理現(xiàn)狀進行診斷對公司現(xiàn)有的制度流程進行系統(tǒng)的梳理系統(tǒng)策劃和優(yōu)化公司的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程對制度流程的有效運行提供指導(dǎo)通過項目互動和培訓(xùn)觸動、改變員工的思想觀念，為企業(yè)執(zhí)行能力的提高奠定良好的基礎(chǔ)7目錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐8*顧問認為，流程管理體系解決的是如何做的問題，其重點在于可操作性和流程的效率公司戰(zhàn)略組織管控體系人力資源保障與績效驅(qū)動體系人力資源基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（包括項目管理體系）IT系統(tǒng)組

6、織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理流程績效流程管理體系項目決策 員工績效123流程管理績效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計開發(fā) 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關(guān)系 未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系對IT系統(tǒng)進行優(yōu)化和改進 4組織管控模式“做什么”“誰來做”“評估和改進”“怎么做”9在進行流程體系的策劃時，應(yīng)以價值鏈為導(dǎo)向，并充分考慮各業(yè)務(wù)模塊之間的關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)性10業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以改善流程績效為基本出發(fā)點，以建立卓越的流程管理體

7、系和推動流程變革為目的，通常包括如下四個環(huán)節(jié)流程研討、溝通與培訓(xùn)流程細化設(shè)計和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計權(quán)責(zé)體系與流程框架設(shè)計 企業(yè)流程管理現(xiàn)狀評估123411從組織權(quán)責(zé)、流程體系和人力資源體系三個方面進行診斷分析，有助于了解公司的能力現(xiàn)狀，尊重現(xiàn)實，突出重點組織診斷管控模式的合理性與清晰度組織機構(gòu)的合理性組織運行的順暢性組織功能的完整性組織與戰(zhàn)略匹配性業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷項目策劃系統(tǒng)建筑設(shè)計系統(tǒng)招標(biāo)采購系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)工程管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)人力資源診斷計劃管理系統(tǒng)財務(wù)管控系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)其他支撐系統(tǒng) 舉例人力資源盤點人力資源制度和流程人力資源的實施和運作自身能力評價圖項目研究投資決策543211.7

8、2.31.821.72.52.61.51.6設(shè)計規(guī)劃施工建造成本管理市場策劃市場銷售客戶管理物業(yè)管理12組織的全面診斷將從靜態(tài)結(jié)構(gòu)和動態(tài)運行兩方面進行13流程管理體系主要從流程的系統(tǒng)性、可操作性和執(zhí)行情況進行分析可操作性分析制度流程權(quán)責(zé)是否清楚制度流程的節(jié)點是否清晰制度流程的輸入輸出是否明晰是否有清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)性是否建立系統(tǒng)規(guī)范的管理體系制度流程層級是否清晰制度流程的協(xié)調(diào)性如何執(zhí)行情況分析制度流程的執(zhí)行情況分析制度流程的執(zhí)行效果14流程系統(tǒng)性診斷示例公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工過程

9、配合主流程：一級子流程：二級子流程：行政財務(wù)流程框架反映了公司的業(yè)務(wù)模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關(guān)系子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動或職能具有單一性流程的系統(tǒng)性診斷將關(guān)注制度文件的體系協(xié)調(diào)性15流程績效診斷主要關(guān)注流程的效率、風(fēng)險和成本問題描述【缺乏現(xiàn)場預(yù)算員的核價工作】項目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長，影響工程進度?！净顒又芷谳^長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。預(yù)算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分?！竞炞C反饋不規(guī)范】辦公室負責(zé)簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋?！玖鞒?/p>

10、活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長造成實際操作中先施工后簽證?！疚纯紤]到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準(zhǔn)確反映設(shè)計變更時成本影響。1234122453516流程可操作性診斷示例程序中關(guān)注操作部門及活動順序，而指引中關(guān)注具體的操作方法有些流程會根據(jù)流程的關(guān)注目標(biāo)采用多路徑選擇，以保證流程的可操作性，如設(shè)計變更和簽證會根據(jù)估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程制度或者辦法中一些關(guān)鍵活動沒有詳細說明具體的操作方法及責(zé)任部門流程沒有可選擇性操作，這會造成無法操作或者操作困難,如右圖的認購流程，如果出現(xiàn)客戶在過程中違約情況，會使操作員無法依照流程操作制度制定過程

11、中充分考慮可操作性某項目公司的客戶認購流程制度在制定過程中對操作細節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細化，造成可操作性不強17人力資源管理體系診斷將關(guān)注績效管理體系的可操作性企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)： 維護和更新績效管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計劃？有無達到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無

12、有效的激勵機制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？考核什么？怎樣考核？考核如何發(fā)展應(yīng)用？考核體系如何管理？主要回答的問題： 舉例18第一階段成果蘇州*業(yè)務(wù)流程評估報告19清晰的權(quán)責(zé)是管理的基礎(chǔ)，我們將根據(jù)開發(fā)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，詳細界定各部門之間的權(quán)責(zé)界面 項目成果示意20清晰的權(quán)責(zé)是管理的基礎(chǔ)，我們將建立部門RACI表，明確部門分工和職責(zé)，理清橫向的職責(zé) 舉例21通過流程分解的方法，在部門內(nèi)將職責(zé)分解到個人，重新修訂和優(yōu)化崗位說明書 舉例22同時還將優(yōu)化縱向的授權(quán)體系合同分類授權(quán)體系 舉例23管控模式、部門職責(zé)、崗位體系和授權(quán)體系將形成公司的組織管理手冊 舉例24流程體系是

13、運營系統(tǒng)的重要部分，企業(yè)良好運作的保證，管理流程、業(yè)務(wù)流程及其程序文件共同構(gòu)成了企業(yè)流程體系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設(shè)部門/職能財經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程25在確定

14、權(quán)責(zé)體系和在對現(xiàn)有流程進行充分調(diào)研和評估的基礎(chǔ)上，根據(jù)我們對房地產(chǎn)企業(yè)的豐富經(jīng)驗結(jié)合公司的實際情況，系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、服務(wù)等流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程26我們將首先根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)全過程中的邏輯關(guān)系完善房地產(chǎn)開發(fā)流程統(tǒng)籌圖，以理清各職能之間（主流程）之間的關(guān)系僅作示例，不是最終成果！27根據(jù)價值鏈模型，規(guī)劃各二級流程28并規(guī)劃好各二級流程與作業(yè)指引之間的關(guān)系僅

15、作示例，不是最終成果！29在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案僅作示例，不是最終成果！30第二階段成果蘇州*權(quán)責(zé)體系方案 含授權(quán)體系，根據(jù)優(yōu)化后權(quán)責(zé)建議細化的部門職責(zé)2. 蘇州*業(yè)務(wù)流程體系策劃方案 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化初步建議 流程和制度體系規(guī)劃建議 流程和制度清單3. 蘇州*組織管理手冊 含細化的部門職責(zé) 確認后的權(quán)責(zé)體系 修訂后的崗位說明書31在對流程體系進行系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上，基于流程診斷的結(jié)果，對現(xiàn)行流程中的關(guān)鍵點進行分析目標(biāo)定義流程關(guān)鍵點識別改進基礎(chǔ)分析該流程設(shè)計的目標(biāo)是什么？ -降低成本 -提升效率，提高質(zhì)量 -提高客戶滿意度哪些環(huán)

16、節(jié)構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵點或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 -活動：是否過于復(fù)雜，存在精簡的可能性 -活動實現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動 -活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標(biāo) -活動的承擔(dān)者：是否可以通過改變活動的承擔(dān)者來使流程更有效率32 對于每個階段的活動中涉及到的部門、專業(yè)、關(guān)鍵控制點和最重要的輸入輸出，進行詳細的分析和識別項目成果示意33 設(shè)計變更流程負責(zé)部門/崗位：設(shè)計部 優(yōu)化點優(yōu)化點說明實現(xiàn)思路輸入輸出1. 變更需求提出1.1將變更細分為7大類,區(qū)分變更的原因以便于后續(xù)的分析預(yù)防和改進1.2變更的提出部門可以有多個部門提出將變

17、更審批單中加入7類選擇 設(shè)計變更審批單 2.變更的合理性分析 2.1.在提出變更的后設(shè)計人員應(yīng)附相關(guān)圖紙方便進行成本測算(后續(xù)的成本測算輸入信息不足)圖紙作為變更申請的附件變更圖紙 設(shè)計變更審批單3. 成本測算后的審批流程3.1為提高運作效率,首先需要判定是否需要成本測算3.2根據(jù)測算的結(jié)果選擇不同的審批流程長度,通過規(guī)定授權(quán)的體系來實現(xiàn)3.3如果涉及需要簽證同步完成該工作以減少后續(xù)的流程重復(fù)審批3.1在變更審批單中加入判定3.2建立公司的權(quán)責(zé)體系,在流程中體現(xiàn)流程選擇路徑3.3采用設(shè)計變更審批單包含簽證的內(nèi)容或?qū)⒑炞C單作為附件 設(shè)計變更審批單增加/減少工程簽證單4. 組織實施4.1組織實施之

18、前需要考慮相關(guān)的接口a)與項目事務(wù)部關(guān)于是否需要重新報建b)與銷售部關(guān)于涉及銷售承諾的顧客接口c)與動態(tài)成本管理的接口(成本變更的信息)4.2組織實施后需要進行變更的跟蹤關(guān)閉4.1在流程和表格中反映有關(guān)的接口包括與顧客的溝通4.2在流程和表格中加入關(guān)閉結(jié)果并有專業(yè)工程師負責(zé)設(shè)計變更審批單增加/減少工程簽證單5.組織實施后工作5.1簽證辦理與設(shè)計變更手續(xù)同步進行減少重復(fù)審批5.2明確辦理簽證的一些原則5.3增加對項目設(shè)計變更分析的活動(包括總成本變化/優(yōu)化的效果/設(shè)計或施工差錯率等分析)在文件中規(guī)定簽證辦理的原則在流程中增加后續(xù)的分析評估要求,并與績效管理掛鉤 增加/減少工程簽證單6.IT支持為

19、提高效率,采用IT手段或明確過程時間要求將變更過程通過IT完成,規(guī)定過程的完成時間并對每一個子流程進行關(guān)鍵控制點、輸入輸出、優(yōu)化進行詳細的分析和設(shè)計案例分析示例34然后，通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率消除非增值活動流程任務(wù)自動化臟活、累活、險活以及乏味工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析增加環(huán)節(jié)公司用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點公司用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整簡化活動任務(wù)整合可以整合起來由一人承擔(dān)幾個工作緊密合作的職能專家與客戶進行整合與供應(yīng)商進行整合人力資源浪費活動間等待不必要的過程反復(fù)

20、的活動設(shè)備能力超容重復(fù)的活動跨部門的協(xié)調(diào)過于復(fù)雜的表格過于專業(yè)分工的 程序復(fù)雜的溝通形式過分復(fù)雜的技術(shù) 系統(tǒng)可以以更低廉的 方 式進行分包的 非 核心工作針對診斷報告中的問題優(yōu)化設(shè)計35重新設(shè)計優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程將會使公司的運作更加有效改善個別步驟的效率（分鐘）3.02.03.03.01.02.5減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責(zé)/能力清除瓶頸用并行流程取締串序流程 提出每個步驟質(zhì)量方面的問題?流程的關(guān)鍵績效點*快速*正確*低成本*方便(Micheal Hammer)五個主要解決方案:*“技術(shù)性的改革”*組織/結(jié)構(gòu)上的改革*制定規(guī)則/職責(zé)*信息技術(shù)上的支援*培養(yǎng)技能36優(yōu)化設(shè)計后的

21、每一個流程均有操作簡便、直觀的流程圖，詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求，包括質(zhì)量與時間要求流程圖操作指引工作要求各步驟時間要求37以及進行精細化設(shè)計的操作表單項目成果示意項目成果示意 規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù)在一張單上明確提出部門和類型和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)38流程成果示例一：以業(yè)務(wù)流程的設(shè)計管理為例設(shè)計管理跨越策劃、方案、施工圖和施工各個階段，包括設(shè)計單位選擇、概念設(shè)計、方案設(shè)計、擴初和施工圖設(shè)計以及施工配合多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計單位選擇設(shè)計合同管理圖紙管理主業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助

22、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)輔助管理環(huán)節(jié)設(shè)計變更主導(dǎo)部門設(shè)計部門技術(shù)部門工程部門39其中，設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計成果評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患 設(shè)計任務(wù)書概念設(shè)計評審方案設(shè)計評審設(shè)計變更要求明確的設(shè)計任務(wù)書是保證設(shè)計成果質(zhì)量的基礎(chǔ)方案設(shè)計階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟施工圖設(shè)計是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少設(shè)計變更可行性研究是項目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛嘣O(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大

23、的隱患初步設(shè)計評審施工圖設(shè)計評審初步設(shè)計是設(shè)計思想向產(chǎn)品實現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，設(shè)備、材料等選型在此階段有初步方案，是成本控制關(guān)鍵步驟概念設(shè)計把握了產(chǎn)品的大方向，需要保持與產(chǎn)品定位的一致性項目成果示意40我們首先講系統(tǒng)梳理設(shè)計系統(tǒng)各個流程之間的關(guān)系41然后會設(shè)計各業(yè)務(wù)流程-方案設(shè)計管理流程 （例）42還將完善各作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和模版 一、項目基本情況二、項目規(guī)劃控制指標(biāo)三、項目定位 1、客戶定位：2、建筑風(fēng)格：3、主題定位：四、成本限額要求： 五、開發(fā)理念：1、 突出主題文化：2、 先進性：3、 獨特性：4、 人文性：5、 舒適性：6、 實用性：7、 經(jīng)濟性：8、 規(guī)范性：六、總體規(guī)劃原則 1、七、單體設(shè)

24、計原則 1、八、戶型設(shè)計原則1、九、景觀設(shè)計原則 1、十、交通組織 1、十一、配套設(shè)施1、十二、設(shè)備專業(yè)要求 建筑專業(yè)要求單元戶型設(shè)計2.1采用分體空調(diào)的普通樓盤層高不低于2.8米，檔次較高的可為_米。若采用戶式集中空調(diào)層高不宜小于_米。2.2主要功能房間開間需與戶型定位相匹配，深寬比不宜大于2；應(yīng)減少開向起居廳的門洞，布置家具的墻面直線長度不應(yīng)小于3米。2.3對于受噪音影響較大的位置，需考慮采用隔音通風(fēng)窗，降低噪音的影響。廳房的地面對于中高檔物業(yè)可以考慮地面隔音做法。2.4戶式集中空調(diào)需考慮主機的位置，減少噪音及散熱對住戶的影響。分體式空調(diào)冷凝水的排放方式根據(jù)每種戶型的實際情況，綜合考慮立面

25、、室內(nèi)空間的效果等因素進行設(shè)計。集中式排放方案需著重考慮冷凝水管、冷媒管對室內(nèi)空間的影響。2.5需研究室內(nèi)的家俱布置方式，做到合理實用，并考慮住戶使用時的靈活性。戶內(nèi)設(shè)備、電器裝置的設(shè)置要根據(jù)家俱布置的方式進行設(shè)計，避免產(chǎn)生使用上的不便。2.6廚房的各項設(shè)備布置應(yīng)符合食品儲藏準(zhǔn)備調(diào)理烹飪配餐餐桌的工藝流程，操作面應(yīng)符合人體工程學(xué)原理，并依此進行詳圖設(shè)計。廚房內(nèi)設(shè)置櫥柜、調(diào)理臺、洗滌池、煤氣灶、冰箱、電飯煲、微波爐、洗碗機、消毒碗柜、抽油煙機、垃圾處理器等廚房設(shè)施的安裝位置及電源插座位置。廚房設(shè)計必須考慮中西廚同時使用的空間布置形式。廚房采用集中豎向排煙道。廚房需設(shè)置地漏。43成果示例（續(xù)）：設(shè)

26、計管理體系流程及指引配套表單ZQ-SJ-LC001概念設(shè)計管理流程ZQ-SJ-BD001設(shè)計交流信息記錄表 ZQ-SJ-BD002設(shè)計評審表 ZQ-SJ-BD003賣場或樣板房裝修材料清單 ZQ-SJ-BD004設(shè)計變更申請及論證單 ZQ-SJ-BD005設(shè)計變更審批單 ZQ-SJ-BD006施工圖審圖意見表 ZQ-SJ-BD007施工圖交底紀(jì)要 ZQ-SJ-BD008項目現(xiàn)場變更論證單ZQ-SJ-ZY001概念設(shè)計任務(wù)書編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY002概念方案評審作業(yè)指引ZQ-SJ-LC002方案設(shè)計管理流程ZQ-SJ-ZY003方案設(shè)計任務(wù)書編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY004方案評審作業(yè)

27、指引ZQ-SJ-LC004擴初設(shè)計管理流程ZQ-SJ-ZY005擴初設(shè)計任務(wù)書編制作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY006擴初評審作業(yè)指引ZQ-SJ-LC004施工圖設(shè)計管理流程ZQ-SJ-ZY007施工圖審查作業(yè)指引ZQ-SJ-ZY008施工圖交底作業(yè)指引ZQ-SJ-LC005賣場或樣板房裝修流程ZQ-SJ-LC006設(shè)計單位選擇流程ZQ-SJ-LC007設(shè)計變更管理流程44流程成果示例二：以成本管理為例 成本管理體系將從公司戰(zhàn)略角度來系統(tǒng)的構(gòu)建，包含目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、責(zé)任成本管理、后評估管理45我們將協(xié)助企業(yè)建立制度層面的管理流程、操作表單和模版，包括成本管理總流程和各操作子流程、目標(biāo)成本

28、清單、各部門成本臺帳和成本責(zé)任分解體系示例1：成本管理流程圖示例2：成本管理臺帳示例3：全成本管理成本清單46將目標(biāo)成本制定流程分為匡、估、概、預(yù)四個階段，完善責(zé)任目標(biāo)成本體系匡算估算預(yù)算概算財務(wù)部：組織全面目標(biāo)成本的制定工作，編制各部門的項目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書；合同造價部：負責(zé)進行工程類成本的匡算、估算、概算和預(yù)算 。財務(wù)部：根據(jù)項目進展，分階段發(fā)出項目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書，并分部門建立對應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書臺帳；向設(shè)計研發(fā)部發(fā)出方案設(shè)計階段工程類成本設(shè)計限額要求和限額設(shè)計責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書，指導(dǎo)設(shè)計研發(fā)部在設(shè)計階段控制成本，使設(shè)計部在各個設(shè)計階段，對目標(biāo)成本進行逐步細化，并最終形成整個項目

29、成本控制的基線目標(biāo)成本，實現(xiàn)成本控制前置47設(shè)計成本責(zé)任和考核體系，將成本目標(biāo)根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，確立考核標(biāo)準(zhǔn)部門目標(biāo)成本責(zé)任事項目標(biāo)成本責(zé)任指標(biāo)指標(biāo)說明及計算公式備注合同造價部1、工程總成本的預(yù)算精度工程成本的預(yù)算精確性（總結(jié)算價總預(yù)算值） /總預(yù)算值5以分期為單位，某項一級成本科目超目標(biāo)，但在本期內(nèi)總的工程類一級成本科目結(jié)算成本品疊后未超標(biāo)，認定為基本達標(biāo)。若每個一級成本科目及總的工程類結(jié)算成本均未超標(biāo)，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標(biāo)。該指標(biāo)為輔考指標(biāo)，主要意在指導(dǎo)預(yù)算的準(zhǔn)確性，該指標(biāo)為輔考指標(biāo)之一。2、對工程類合同價格談判控制。所簽工程合同總價款1、合同總價款預(yù)算價2、某份合同總價款

30、必須超預(yù)算價時應(yīng)專項報告，并獲領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)。1、合同總價款預(yù)算值的認定方法：（1）包干合同（或合同中包干部分）直接進行比較認定。（2）按實結(jié)算合同（或合同中按實結(jié)算部分）以合同的結(jié)算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設(shè)計變更及甲供、乙供甲核價導(dǎo)致的合同結(jié)算值的變動以及合同以外的簽證發(fā)生的變動）預(yù)算值比較。（3）某份合同總價超預(yù)算，但在本期項目的同一級成本科目下，與其它未超預(yù)算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預(yù)算，可認定為基本達標(biāo)，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預(yù)算，可認定為創(chuàng)優(yōu)達標(biāo)。（4）領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)某項合同價超預(yù)算，不影響該項目在同一級成本科目下，對總合同價總預(yù)算

31、價的要求，但可以不作為該份合同額超出預(yù)算值的認定。2、該指標(biāo)為主考指標(biāo)之一。48建立成本動態(tài)控制體系，使成本管理體系成為一個完整的含目標(biāo)制定、責(zé)任分解、執(zhí)行、調(diào)整、考核的系統(tǒng)，并設(shè)計各種成本臺帳支持成本管理體系的完整運轉(zhuǎn)49第三階段成果1.蘇州*業(yè)務(wù)流程優(yōu)化報告 主要對蘇州*流程中存在的問題進行針對性的優(yōu)化和完善2.蘇州*流程管理手冊 含流程、程序文件、關(guān)鍵操作指引和操作性表單，涵蓋主要的管理和業(yè)務(wù)流程說明：流程文件的范圍可以參見流程初步清單，流程清單基本上涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)的通用的業(yè)務(wù)流程清單和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但各個公司的實際情況有些差異，由于尚未進行深入的調(diào)查和分析，因此清單僅供參考和示意，正式的

32、清單需要等體系策劃方案完成后才能確定。50本次優(yōu)化將涵蓋業(yè)務(wù)相關(guān)的所有流程僅作示例，不是最終成果！模塊流程指引成本XXXX-CB-LC001全面目標(biāo)成本制定流程XXXX-CB-ZY001成本核算作業(yè)指引XXXX-CB-LC002責(zé)任目標(biāo)成本管理流程XXXX-CB-ZY002明源成本管理軟件操作指引XXXX-CB-LC003動態(tài)成本管理流程XXXX-CB-ZY003開發(fā)成本分析作業(yè)指引XXXX-CB-LC004合同管理流程XXXX-CB-LC005合同結(jié)算流程采購XXXX-CG-LC001甲供材料設(shè)備采購計劃編制流程XXXX-CG-ZY001材料設(shè)備供應(yīng)商管理指引XXXX-CG-LC002乙供材

33、料設(shè)備采購計劃編制流程XXXX-CG-ZY002材料設(shè)備采購質(zhì)量檢查控制指引XXXX-CG-LC003材料設(shè)備采購招標(biāo)管理流程XXXX-CG-ZY003議價采購作業(yè)指引XXXX-CG-LC004施工單位選擇管理流程XXXX-CG-ZY004甲供合同規(guī)范指引工程XXXX-GC-LC001施工過程質(zhì)量控制管理流程XXXX-GC-ZY001第一次工地會議管理指引XXXX-GC-LC002施工進度管理流程XXXX-GC-ZY002施工圖設(shè)計交底管理指引XXXX-GC-LC003設(shè)計變更管理流程XXXX-GC-ZY003施工組織設(shè)計與技術(shù)審查管理指引XXXX-GC-LC004施工條件變更管理流程XXXX

34、-GC-ZY004質(zhì)量大檢查管理指引XXXX-GC-LC005工程合同條件變更管理流程XXXX-GC-ZY005工程簽證計量方式作業(yè)指引XXXX-GC-LC006工程簽證管理流程XXXX-GC-ZY006工程簽證管理規(guī)定指引XXXX-GC-LC007工程竣工驗收流程XXXX-GC-ZY007施工與施工現(xiàn)場管理指引XXXX-GC-LC008工程整改管理流程XXXX-GC-ZY008高切填工程及防洪排水工程管理指引XXXX-GC-LC009項目后評估管理流程XXXX-GC-ZY009新技術(shù)推廣應(yīng)用管理指引XXXX-GC-ZY010工程實物臨時移交與物業(yè)正式接管管理指引51僅作示例，不是最終成果！模

35、塊流程指引設(shè)計XXXX-SJ-LC001概念設(shè)計管理流程XXXX-SJ-ZY001產(chǎn)品實現(xiàn)細則指引XXXX-SJ-LC002方案設(shè)計管理流程XXXX-SJ-ZY002住宅產(chǎn)品細部設(shè)計指引XXXX-SJ-LC003初步設(shè)計和施工圖設(shè)計管理流程XXXX-SJ-ZY003住宅小區(qū)室外工程細部設(shè)計指引XXXX-SJ-LC004施工圖審查管理流程XXXX-SJ-ZY004項目設(shè)計文件管理指引XXXX-SJ-LC005設(shè)計單位選擇管理流程XXXX-SJ-ZY005設(shè)計成果評審指引客服XXXX-KF-LC001交房接待管理流程XXXX-KF-ZY001客戶報事分級分類管理指引XXXX-KF-LC002客戶滿

36、意度調(diào)查流程XXXX-KF-ZY002客戶報事案例庫應(yīng)用指引XXXX-KF-LC003客戶報事管理流程XXXX-KF-ZY003客戶服務(wù)工作行為指引XXXX-KF-LC004客戶理賠管理流程營銷XXXX-YX-LC001項目定位策劃流程XXXX-YX-ZY001營銷推廣活動效果評估作業(yè)指引XXXX-YX-LC002銷售價格管理流程XXXX-YX-ZY002項目定位管理指引XXXX-YX-ZY003銷售重點環(huán)節(jié)管理指引XXXX-YX-ZY011階段銷售總結(jié)作業(yè)指引XXXX-YX-ZY004銷售指導(dǎo)書編制指引XXXX-YX-ZY012尾盤銷售計劃作業(yè)指引XXXX-YX-ZY005營銷策劃方案編制指

37、引XXXX-YX-ZY013項目營銷總結(jié)編制指引XXXX-YX-ZY006廣告公司選擇管理指引XXXX-YX-ZY014媒介資源研究作業(yè)指引XXXX-YX-ZY007銷售計劃編制指引XXXX-YX-ZY015意向性客戶關(guān)系管理指引XXXX-YX-ZY008開盤導(dǎo)入管理指引XXXX-YX-ZY016綜合市場調(diào)研作業(yè)指引XXXX-YX-ZY009開盤準(zhǔn)備作業(yè)指引XXXX-YX-ZY017廣告效果評估指引XXXX-YX-ZY010開盤總結(jié)作業(yè)指引本次優(yōu)化將涵蓋業(yè)務(wù)相關(guān)的所有流程52我們還將協(xié)助制定切實可行的實施計劃再好的管理體系，離開了有效執(zhí)行就是一堆廢紙！53并定期檢查和完善管理體系54項目的實施

38、都會給企業(yè)及其員工帶來顯著的變化和影響，因此變革管理對于企業(yè)的執(zhí)行人員和經(jīng)理來說顯得尤為重要，它可以幫助員工適應(yīng)在項目實施前、實施中及實施后所產(chǎn)生的在企業(yè)文化、知識和技能、工作習(xí)慣以及職責(zé)等方面所發(fā)生的變化。由于技術(shù)和工作流程的不斷改進，培訓(xùn)作為最有效的變革管理方式之一，應(yīng)不斷的提供給客戶所有階層的員工。*顧問充分認識到培訓(xùn)的價值及其重要性，因此在項目啟動之前通常都會為客戶提供必要的培訓(xùn)，并且在項目的實施過程中通過不斷的培訓(xùn)為客戶提供必要的知識轉(zhuǎn)移。項目過程中，我們將通過培訓(xùn)、文檔材料和研討等多種形式，保障完整、有效的知識轉(zhuǎn)移 知識傳遞研討會普華永道公司培訓(xùn)文檔資料知識傳遞研討會咨詢方公司培訓(xùn)

39、文檔資料咨詢方專家咨詢方項目組員公司項目組員公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行人員55目錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐56階段一階段二階段三21現(xiàn)場調(diào)研123456789項目模塊10113流程現(xiàn)狀梳理4管理診斷和初步方案設(shè)計5框架方案討論和確認6權(quán)責(zé)體系和組織手冊設(shè)計7流程框架設(shè)計8流程文件和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計9流程研討10流程和制度體系完善設(shè)計11實施啟動會12實施支持服務(wù)12項目將分為三個階段，在12周內(nèi)完成方案設(shè)計，并提供三個月支持和服務(wù)流程實施計劃57為了保證項目高效地進行，蘇州*應(yīng)提供必要的配合蘇州*高層管理人員的積極參與是項目成

40、功的必要條件。蘇州*應(yīng)成立配合性的項目工作小組，參與*基業(yè)咨詢顧問的工作過程。蘇州*應(yīng)為項目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持。蘇州*應(yīng)在*顧問提出需求的5個工作日內(nèi)提供所需的數(shù)據(jù)、信息、決策及認可。*顧問相信蘇州*所提供的企業(yè)信息資料的真實性而無需核實。*顧問在蘇州*所在地工作期間，蘇州*應(yīng)提供完善的辦公條件，部分分析及報告準(zhǔn)備工作可以在*顧問的辦公室進行。項目執(zhí)行期間，*顧問將每周提交工作計劃書，工作計劃書一經(jīng)認可，蘇州*應(yīng)在時間上予以配合。每階段工作完成后，蘇州*可進行工作成果驗收，應(yīng)在5個工作日內(nèi)書面提出驗收意見。58本次項目*顧問將提交以下項目成果序號任務(wù)成果成果描述提交時間一診斷報告蘇

41、州* 管理診斷報告蘇州*權(quán)責(zé)體系方案 含授權(quán)體系，根據(jù)優(yōu)化后權(quán)責(zé)建議細化的部門職責(zé)蘇州*業(yè)務(wù)流程體系策劃方案 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化初步建議、 流程和制度體系規(guī)劃建議、流程和制度清單蘇州*組織管理手冊 含細化的部門職責(zé)、 確認后的權(quán)責(zé)體系、修訂后崗位說明書中期匯報二最終匯報蘇州* 流程管理手冊（涵蓋主要的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程，包括投資決策、定位策劃、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、成本管理、施工管理、營銷和客服）蘇州* 流程優(yōu)化報告蘇州* 項目終期報告蘇州* 咨詢項目實施行動計劃終期匯報實施動員大會上三實施跟蹤蘇州* 管理體系運行評估報告最后一次實施跟蹤四培訓(xùn)材料業(yè)務(wù)流程管理房地產(chǎn)成本管理房地產(chǎn)目標(biāo)計劃體系業(yè)務(wù)方案

42、培訓(xùn)隨培訓(xùn)過程59目錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐60項目領(lǐng)導(dǎo)小組蘇州*高層領(lǐng)導(dǎo)*顧問合伙人*顧問外部專家小組*顧問及合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家*顧問建議成立由雙方人員共同組成的項目團隊*顧問內(nèi)部支持人員專業(yè)信息研究人員1人專業(yè)行政支持人員1人*顧問項目咨詢小組*顧問項目經(jīng)理1人*顧問管理顧問2-3人蘇州*項目工作小組蘇州*相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)X人蘇州*相關(guān)部門工作人員X人61以三個小組為中心，全面開展咨詢工作領(lǐng)導(dǎo)小組咨詢小組工作小組思想動員把握項目方向把握變革力度協(xié)調(diào)、解決重大問題確認工作成果預(yù)見變革風(fēng)險10-30不等10

43、020-40不等組成人員精力分配小組名稱制定項目計劃執(zhí)行項目整體組織研究資料、深度訪談執(zhí)行培訓(xùn)設(shè)計方案并確保方案系統(tǒng)、科學(xué)征求各方意見并不斷完善修正方案協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)小組進行思想動員協(xié)助咨詢小組收集資料、了解情況，安排具體工作協(xié)助咨詢小組進行內(nèi)部培訓(xùn)掌握咨詢工具，理解咨詢方案咨詢方案確認后，具體執(zhí)行方案保持領(lǐng)導(dǎo)小組、咨詢小組與員工的溝通職責(zé)簡述蘇州*高層領(lǐng)導(dǎo)*顧問合伙人*顧問咨詢師蘇州*中層領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門工作人員62項目預(yù)算注：以上報價已經(jīng)含稅，咨詢過程中的所有費用，包括調(diào)研費、培訓(xùn)費（體系建立過程中涉及到的培訓(xùn)或講解），但不含項目過程中所發(fā)生差旅雜費。依咨詢行業(yè)慣例，咨詢?nèi)藛T因項目所發(fā)生交通食宿費用

44、由委托方承擔(dān)?；?在行業(yè)中的卓越地位，北京*非常愿意和蘇州*建立長期合作關(guān)系，上述優(yōu)惠報價中已經(jīng)充分考慮了因素此外，我們將提供長期增值支持服務(wù)，包括平時的電話、郵件等支持。項目模塊序號工作內(nèi)容費用業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計1.1管理診斷45萬1.2流程體系優(yōu)化和策劃1.3流程體系設(shè)計1.4流程實施跟蹤優(yōu)惠價35萬63費用支付安排咨詢費咨詢費咨詢服務(wù)費分四期由委托方向*顧問公司支付：第一期：40%，于咨詢服務(wù)合同簽訂后，正式進場開始工作前支付第二期：30%，于流程體系策劃方案完成后兩個工作日內(nèi)支付第三期：25%，于最終匯報結(jié)束后兩個工作日內(nèi)支付第四期：5%，于項目的最后一次實施服務(wù)結(jié)束后兩個工作日內(nèi)支付

45、64目錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐65目錄對項目背景和任務(wù)的理解解決問題的框架思路項目初步計劃和成果項目組織和報價項目參加人員介紹*顧問介紹和咨詢實踐66*顧問是一家專注于房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理的專業(yè)咨詢公司，咨詢客戶遍布全國各地北京*基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“*顧問”）的前身即上海攀成德顧問公司地產(chǎn)咨詢部，是由著名地產(chǎn)咨詢專家*先生領(lǐng)銜組建?？偛吭诒本?，咨詢客戶遍布上海、北京、深圳、杭州、南京、武漢、合肥、重慶、成都、大連、長沙、西安、昆明等幾乎所有的省會城市。67公司以對房地產(chǎn)行業(yè)的專注和為客戶量身定做

46、為特色*顧問專注卓越專業(yè) *顧問致力于為客戶創(chuàng)造價值 *顧問專注于房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè) 針對不同類型地產(chǎn)企業(yè)存在的不同問題， *顧問進行了深度系統(tǒng)的研究，使我們 能夠真正的理解行業(yè) 提供系統(tǒng)的解決方案，關(guān)注企業(yè)有效實施 將西方管理理論和成功經(jīng)驗與中 國具體環(huán)境相結(jié)合的專業(yè)能力 以客戶最終價值最大化為目標(biāo)的 咨詢方式 解決方案的系統(tǒng)性與可操作性 解決方案實施過程中的全力支持68公司擅長的專業(yè)領(lǐng)域為房地產(chǎn)的戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程管理和人力資源體系組織結(jié)構(gòu)咨詢企業(yè)價值鏈分析公司（集團）業(yè)務(wù)管理模式部門設(shè)置和定編定崗管理手冊制定制度體系人力資源咨詢?nèi)肆Y源規(guī)劃薪酬體系績效管理體系招聘管理體系培訓(xùn)管理體系

47、員工職業(yè)生涯規(guī)劃素質(zhì)評價體系設(shè)計財務(wù)管理咨詢財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算管理成本分析和控制生產(chǎn)型企業(yè)的采購管理企業(yè)信息化咨詢電子商務(wù)戰(zhàn)略ERP系統(tǒng)的評估和選擇CRM/SCM/KM系統(tǒng)的評估和選擇企業(yè)文化咨詢企業(yè)愿景企業(yè)核心價值觀企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)制度制定企業(yè)文化再造和優(yōu)化 業(yè)務(wù)運營咨詢核心業(yè)務(wù)流程分析流程重組成本分析和采購招標(biāo)預(yù)算和財務(wù)控制體系設(shè)計項目管理戰(zhàn)略咨詢SCP行業(yè)趨勢分析、PEST分析戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT及核心優(yōu)勢分析三層面業(yè)務(wù)分析、波士頓矩陣戰(zhàn)略計劃制訂品牌戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略企業(yè)資源規(guī)劃69我們以及我們的顧問服務(wù)過的咨詢客戶包括如北辰實業(yè)、復(fù)地集團、廣廈控股、大連億達、中房集團、中華企業(yè)、上實地產(chǎn)、華夏

48、集團、盾安控股、西安紫薇等國內(nèi)大型知名企業(yè)70我們?yōu)閲鴥?nèi)50多家知名的大型房地產(chǎn)企業(yè)提供過包括戰(zhàn)略、組織和集團模式、流程優(yōu)化以及人力資源等全方位的管理咨詢服務(wù)復(fù)地集團戰(zhàn)略評估/集團管控/流程再造項目(2337.HK，全國地產(chǎn)十強) 北辰置地組織管控模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計項目(601588.SH 588.HK)華夏集團京御地產(chǎn)流程設(shè)計項目盾安房產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃項目（盾安控股集團下屬地產(chǎn)板塊，中國民企500強）四川榮新集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃廊坊中房五年戰(zhàn)略規(guī)劃項目中華企業(yè)流程精細化項目(600675.SH,2006滬深房地產(chǎn)上市公司綜合實力10強 ,2005年百強第17位)廣廈控股集團管理模式項目（年銷售規(guī)模30

49、0億，其中地產(chǎn)排名2005年地產(chǎn)百強第27位）上實地產(chǎn)異地項目管理模式/流程/績效管理項目（2006年地產(chǎn)百強成長性第一）大連億達集團集團管控和人力資源項目（年銷售規(guī)模40億）西安紫薇地產(chǎn)項目管理模式設(shè)計與績效考核體系設(shè)計項目南京銀城地產(chǎn)流程管理體系項目中房集團流程優(yōu)化項目重慶天景、安徽金大陸集團、深圳佳兆業(yè)、南京建鄴集團、重慶力揚集團、南京新月地產(chǎn)等71案例1：復(fù)地集團（股份）有限公司戰(zhàn)略梳理、集團集分權(quán)管控模式與流程優(yōu)化設(shè)計 我們設(shè)計一個以戰(zhàn)略審視、管理現(xiàn)狀評估和標(biāo)桿研究做參照的咨詢方案，重新設(shè)計集團管理模式設(shè)計輸入，從三個不同的角度：戰(zhàn)略要求(從區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價值鏈選擇和能力積累要求、增長要求等方面評價)管理現(xiàn)狀評估(從組織、流程、人力資源、企業(yè)文化等方面)標(biāo)桿研究參照(選取類似企業(yè)的成功經(jīng)驗作為研究對象)基于上