流程化管理體系釋義課件

1、流程化管理體系釋義2022/7/27流程化管理體系釋義 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 第二部分 頂層設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容 北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 第三部分 構(gòu)建過程 第四部分 成果主要內(nèi)容及特點 第五部分 實施階段存在問題流程化管理體系釋義 北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司工程建設(shè)管理分公司 培訓(xùn)內(nèi)容 第一部分 流程化管理體系構(gòu)建背景 2 . 分公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 3 . 流程化管理體系構(gòu)建意義 1 . 原有管理情況分析流程化管理體系釋義原有管理情況分析 分公司職能定位變遷 原工程咨詢分公司成立之初，集基本建設(shè)、技術(shù)改造、用戶發(fā)展3大職能于一身，業(yè)務(wù)范圍涵蓋用戶報裝、前期手續(xù)、物

2、資供應(yīng)、工程實施、結(jié)算轉(zhuǎn)固等；此后，隨著集團(tuán)體制改革及職能調(diào)整，將用戶發(fā)展及物資供應(yīng)業(yè)務(wù)剝離，突出工程建設(shè)專業(yè)化職能；2013年，集團(tuán)再次組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，物資供應(yīng)職能重新回歸，成立了全新的工程建設(shè)管理分公司。部門設(shè)置思路調(diào)整案例：將原有兼具計劃統(tǒng)計、前期手續(xù)、征地拆遷及部分技術(shù)管理職能的工程前期部進(jìn)行拆分，成立各專業(yè)化部門流程化管理體系釋義原有管理情況分析職能化管理模式與企業(yè)發(fā)展 即突出各專業(yè)部門的專業(yè)職能，各部門只針對自身職能范圍內(nèi)的工作及直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。清晰的責(zé)任劃分在一定程度上提高了部門內(nèi)部的工作效率，但同時也形成了一個個相對獨立的“權(quán)利中心”。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)量大幅增長，同時精細(xì)化管理要求提高時

3、，各部門之間的職責(zé)矛盾開始暴露，將制約企業(yè)的發(fā)展。何為職能化管理？拆遷拆不動影響工程進(jìn)度補償談不下來不是我們的責(zé)任流程化管理體系釋義原有管理情況分析部門職能設(shè)置的科學(xué)性 初期的綜合型部門被拆分后，各專業(yè)職能部門所承擔(dān)的職能并不平衡，一些流程靠近或有利于業(yè)務(wù)管控的職能被分散到了不同的部門，同時一些部門內(nèi)部職能之間的關(guān)聯(lián)性不強又使得部門工作的整體化、專業(yè)化程度降低。以下列四個部門的部分職能設(shè)置為例鐵路、路政、水電均屬于手續(xù)辦理范疇，應(yīng)整合至專業(yè)部門合同簽訂與預(yù)結(jié)算均屬造價控制工作范疇，應(yīng)整合至專業(yè)部門計劃部作為調(diào)度管理部門不應(yīng)過多介入具體業(yè)務(wù)，應(yīng)剝離業(yè)務(wù)職能加強管控職能原有職能設(shè)置流程化管理體系釋

4、義原有管理情況分析制度流程的應(yīng)用性作為涉及進(jìn)度、投資2大控制的管理制度，卻只有區(qū)區(qū)兩頁篇幅顯然過于簡單職責(zé)部分只有具體操作內(nèi)容，真正的部門職能劃分不夠明確流程只是簡單地填寫表格和匯總、評價，沒有真正的管控手段即時這樣簡單的制度也長期未予執(zhí)行原有制度示例與流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求相去甚遠(yuǎn) 流程化管理體系釋義分公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)燃?xì)馐聵I(yè)的快速發(fā)展帶來全新的工程建設(shè)高峰期業(yè)務(wù)量增加促使原有管理體系問題暴露是極佳的契機(jī)內(nèi)、外部管控的不斷嚴(yán)格使我們必須用規(guī)范化的管理適應(yīng)要求信息化建設(shè)推動精細(xì)化管理但亟待健全制度與流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化是現(xiàn)代化企業(yè)的重要標(biāo)志機(jī)遇與挑戰(zhàn)流程化管理體系釋義流

5、程化管理體系構(gòu)建意義什么是流程化管理？ 流程化管理模式強調(diào)統(tǒng)一的輸出目標(biāo)，即以完成工程建設(shè)任務(wù)為目標(biāo)進(jìn)行流程的反向推導(dǎo)，不強調(diào)某一部門的個體權(quán)利，甚至可以在最終流程搭接完成后根據(jù)相關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行部門職能的重新劃分，并在此基礎(chǔ)上針對細(xì)節(jié)流程進(jìn)行局部優(yōu)化。共同實現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)確保流程順暢、高效地自發(fā)運行從整體出發(fā)提高工作標(biāo)準(zhǔn)，各環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)流程化管理體系釋義 第二部分 頂層設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容 2 . 部門職能重新劃分 3 . 重點環(huán)節(jié)管控原則 1 . 確定管理模式流程化管理體系釋義確定管理模式采用流程化管理模式 不再采用職能化的管理模式以各獨立專業(yè)部門的工作目標(biāo)為輸出，在部門職能范圍內(nèi)進(jìn)行流程搭接，最終將各部

6、門接口進(jìn)行“機(jī)械性”串聯(lián)；在這種管理模式下，各部門將越發(fā)關(guān)注自身權(quán)利，單純將完成本部門職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)作為工作目標(biāo)。 采用流程化的管理模式以分公司任務(wù)完成作為最終輸出，首先強調(diào)整體業(yè)務(wù)流程而后是部門職責(zé)的劃分；在這種管理模式下，各部門應(yīng)逐漸建立服務(wù)于最終輸出的概念，最終目標(biāo)沒有完成是分公司所有部門的責(zé)任，同時在各自主管范圍內(nèi)充分發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢和管理權(quán)限，更好地承接上游流程、服務(wù)下游流程。流程化管理體系釋義部門職責(zé)重新劃分 確定管理模式后，首先將分公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并在此基礎(chǔ)上針對相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)事項對部門職責(zé)進(jìn)行了重新劃分。流程化管理體系釋義重點環(huán)節(jié)管控原則 針對部門高度專業(yè)化帶來的管理風(fēng)險及

7、原有制度、流程存在的問題，提出以下管控原則 以上述三個層次的頂層設(shè)計為指導(dǎo)，流程化管理體系的構(gòu)建得以有的放矢地開展，最終成果也與三個設(shè)計層次相對應(yīng)，即流程化框架、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)制度及流程，使之成為完整的體系化文件流程化管理體系釋義 第三部分 構(gòu)建過程 2 . 方式探索與思路碰撞 3 . 反復(fù)審定最終定稿 1 . 構(gòu)建時間表培訓(xùn)內(nèi)容流程化管理體系釋義構(gòu)建時間表2012201320142014年2月，流程化管理體系文件正式發(fā)布實施2014年4月，流程化管理體系文件內(nèi)容納入分公司績效考核體系2014年6月，流程化管理體系文件所有成果順出2011年12月， 啟動流程再造工作，建立組織保障，成立工作小組

8、20112012年1月， 全面開展職責(zé)、制度、流程評估工作，診斷執(zhí)行現(xiàn)狀2012年6月， 針對評估診斷情況，提出優(yōu)化方案2012年12月， 對優(yōu)化方案進(jìn)行反復(fù)研討，初步形成成果文件2013年1月， 引入外部專家，完善成果文件2013年3月， 原物資供應(yīng)分公司整建制并入工程建設(shè)管理分公司，對職責(zé)、制度、流程進(jìn)行重新評估2013年12月， 基本形成最終文件流程化管理體系釋義方式探索與思路碰撞2012年部室編寫集中審核 2012年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第一階段，在頂層設(shè)計框架下，經(jīng)過流程診斷與分析共整理出19個工作階段、97個工作程序，并進(jìn)行了初步部門職責(zé)劃分。以此為基礎(chǔ)，采取各主管部門編寫各自職責(zé)

9、范圍內(nèi)制度的方式，同時配置細(xì)化流程，由流程再造小組進(jìn)行集中審核。由于各部室已經(jīng)習(xí)慣于原有的職能化管理模式，對于自身部門的保護(hù)意識較強，全新管理要求使各部門職責(zé)都有所增加，同時新的流程也與原有習(xí)慣性操作有較大的調(diào)整，各部門在編寫制度時仍堅持按原有操作習(xí)慣進(jìn)行編寫，使得在審核及討論過程中存在爭議由于不同編寫人員的邏輯習(xí)慣及語言組織能力不同，編寫出的制度從層次結(jié)構(gòu)到行文專業(yè)性上都存在較大問題然而這樣的方式卻帶來很多問題，使得工作進(jìn)展非常緩慢流程化管理體系釋義方式探索與思路碰撞2013年引入外腦碰撞激烈 2013年，作為流程化系統(tǒng)構(gòu)建的第二階段，鑒于12年由各部門編寫制度引發(fā)的各種問題，分公司決定引入

10、第三方參與體系構(gòu)建，一方面借鑒對方的管理理念與管控措施，另一方面由咨詢機(jī)構(gòu)集中編寫制度與流程以確保成果文件的質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。10次以上一方面中介結(jié)構(gòu)對于分公司多年來形成的根深蒂固的工作方式與管理理念了解不多，另一方各部門對于中介結(jié)構(gòu)根據(jù)頂層設(shè)計框架制定出的流程與制度所帶來的巨大變化存在抵觸情緒，使得討論過程非常激烈，而最終又無法達(dá)成一致各部門主管領(lǐng)導(dǎo)在參與討論過程中雖然在堅持流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)上高度一致，但在一些具體流程細(xì)節(jié)上同樣存在著一定分歧流程化管理體系釋義方式探索與思路碰撞爭議焦點流程化管理體系釋義反復(fù)審定最終定稿 與其爭論不休不如果斷決策 時間進(jìn)入到2013年底，過程版本已達(dá)

11、到10余個，各層級討論會已組織數(shù)十次，但在敏感問題上各方仍爭執(zhí)不下，最終，分公司領(lǐng)導(dǎo)班子利用2周的時間將全部流程制度進(jìn)行逐一審定，對于爭議問題果斷決策，終于使工作推進(jìn)見到了曙光。終見曙光 歷時2年，經(jīng)過反復(fù)的討論和修改，流程化管理體系（業(yè)務(wù)部分）終于正式頒布執(zhí)行。全新的制度和流程盡管還存在很多細(xì)節(jié)問題需要不斷探討與完善，但它代表著先進(jìn)的管理理念，也是現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的重要標(biāo)志。 目前，配套的考核已經(jīng)開始執(zhí)行，也引起各部門的重視，為體系的持續(xù)改進(jìn)提供了契機(jī)。流程化管理體系釋義 第四部分 成果主要內(nèi)容和特點 2 . 流程化管理體系主要特點 1 . 流程化管理體系核心內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容 3 . 重點制度及流

12、程流程化管理體系釋義流程化管理體系核心內(nèi)容輸入輸出及過程管控質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資控制計劃、統(tǒng)計、資料管理流程化管理體系釋義流程化管理體系核心內(nèi)容整體業(yè)務(wù)流程19個工作階段97個工作程序組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化深化基礎(chǔ)管理強化投資控制23個工作階段117個工作程序 增加設(shè)計前期管理、物資采購、倉儲管理、物資供應(yīng)等4個工作階段，對計劃管理、造價管理、合同管理、拆遷管理、實施管理等6個工作階段進(jìn)行優(yōu)化。流程化管理體系釋義流程化管理體系核心內(nèi)容制度建設(shè)類別數(shù)量制度名稱一級制度2工程建設(shè)管理制度、項目部制管理辦法控制投資相關(guān)制度7造價管理辦法、設(shè)計管理辦法、拆遷管理辦法、工程變更管理辦法、技術(shù)方案管理辦法、資金撥

13、付管理辦法規(guī)范管理相關(guān)制度8招標(biāo)管理辦法、委托管理辦法、工程合同管理辦法、質(zhì)量管理辦法、安全管理辦法、采購管理辦法、供應(yīng)與倉儲管理辦法、評審轉(zhuǎn)固管理辦法強化基礎(chǔ)管理制度4調(diào)度管控管理辦法、計劃管理辦法、統(tǒng)計管理辦法、工程檔案管理辦法提升管理制度2工程評優(yōu)管理辦法、供應(yīng)商管理辦法操作類制度6前期手續(xù)辦理管理辦法、驗收備案管理辦法、物資質(zhì)檢管理辦法等流程化管理體系釋義流程化管理體系主要特點是企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)運而生的必然結(jié)果是在固有工作模式和全新管理思路的碰撞過程中產(chǎn)生的將投資控制及消除內(nèi)控風(fēng)險作為主要內(nèi)容制度細(xì)化程度根據(jù)不同管理內(nèi)容有所區(qū)別作為信息化建設(shè)功能需求為項目管理系統(tǒng)開發(fā)奠定基礎(chǔ)體系主要特

14、點流程化管理體系釋義重點制度與流程設(shè)計成果審核調(diào)整思路一 由分公司直接委托勘察單位并在合同條款中對勘察深度、質(zhì)量進(jìn)行明確要求調(diào)整思路二 由安全技術(shù)部負(fù)責(zé)組織設(shè)計方案、施工圖審核，從材料設(shè)備、拆遷難度、穿跨越方式、土建設(shè)計合理性、造價控制等方面進(jìn)行前端控制調(diào)整思路三 加強方案設(shè)計階段設(shè)計概算審核及施工圖設(shè)計階段施工圖預(yù)算審核（如有）從源頭控制造價流程化管理體系釋義重點制度與流程拆遷管理關(guān)鍵詞：費率招標(biāo)、基本管理費、效益管理費關(guān)鍵詞：占地范圍確定流程關(guān)鍵詞：全面評估關(guān)鍵詞：補償費獨立、談判記錄、支付明細(xì)關(guān)鍵詞：評估定量、按價款審批、合同價即時調(diào)整調(diào)整最大流程流程化管理體系釋義重點制度與流程工程變更

15、管理 由設(shè)計單位提出的設(shè)計變更無需履行內(nèi)部審批流程。工程變更管理原則杜絕補辦變更情況發(fā)生流程化管理體系釋義重點制度與流程工程委托管理 物資招標(biāo)、直采原則上保持現(xiàn)有流程，加強直采過程記錄管理。工程建設(shè)類委托公開、透明、程序化降低委托環(huán)節(jié)風(fēng)險流程化管理體系釋義重點制度與流程合同管理四大類審批簽訂程序合同執(zhí)行部室起草合同流程化管理體系釋義重點制度與流程物資供應(yīng)工程部室根據(jù)施工圖提出計劃部根據(jù)需求計劃并參考庫存及調(diào)配使用后下達(dá)工程部室根據(jù)工程實施過程需要提出除緊急需求管件可補辦手續(xù)外，一律落實到采購或供應(yīng)任務(wù)物資供應(yīng)部依據(jù)供應(yīng)任務(wù)辦理供料手續(xù)物資供應(yīng)部與工程部室分別統(tǒng)計物資調(diào)撥與使用數(shù)據(jù)，核對后作為結(jié)

16、算依據(jù)計劃部為調(diào)度核心工程部室為需求源頭流程化管理體系釋義重點制度與流程計劃管理級別名稱編制部室監(jiān)管部室一級單項工程總控制計劃計劃部計劃部二級單項工程專項實施計劃計劃部、前期部、工程部室、征地拆遷部計劃部三級部室內(nèi)部計劃各業(yè)務(wù)部室部室自控其他專項年度物資需求計劃、年度資金需求計劃、結(jié)算轉(zhuǎn)固計劃、中期調(diào)整計劃、續(xù)建計劃計劃部計劃部其他專項單項工程物資需求計劃、月度資金需求計劃、采購任務(wù)單、供應(yīng)任務(wù)單各業(yè)務(wù)部室計劃部三級計劃管理概念計劃管理為業(yè)務(wù)核心流程化管理體系釋義 第五部分 實施階段存在問題培訓(xùn)內(nèi)容流程化管理體系釋義方向正確 存在爭議 持續(xù)改進(jìn)爭議焦點一：工作量增加 在新的流程體系下，工程部室

17、和安全技術(shù)部的工作量有一定程度的增加，共性方面包括規(guī)定了一定頻次的現(xiàn)場質(zhì)量、安全檢查以及工程變更、技術(shù)方案的過程檢查與確認(rèn)；個性方面，工程部門負(fù)責(zé)與工程實施相關(guān)的合同起草，安全技術(shù)部負(fù)責(zé)組織設(shè)計文件的審核。這些管理要求從質(zhì)量、安全以及投資控制的角度出發(fā)是十分必要的，同時也是規(guī)范化、精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)；然而現(xiàn)階段，從分公司員工的工作習(xí)慣以及人員數(shù)量、知識能力水平等方面來看，距離完成這樣的管理目標(biāo)還存在一定差距。這就要求我們緊抓重點，循序漸進(jìn)，同時加強各方面知識學(xué)習(xí)與能力培養(yǎng)，不斷向流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)邁進(jìn)。 在這一過程中，存在爭議和問題是完全正常的，各部門需要統(tǒng)一認(rèn)識，合理安排人員，更

18、重要的是發(fā)揮作為各自業(yè)務(wù)主管部門的管理職能和能動作用，在流程的細(xì)部搭接和規(guī)范要求方面發(fā)揮聰明才智，用科學(xué)流程的方法解決人員與工程量之間矛盾的問題。流程化管理體系釋義方向正確 存在爭議 持續(xù)改進(jìn)爭議焦點二：時限要求較高 在制度規(guī)定中，對于合同起草、審批；工程變更審核、確認(rèn)；技術(shù)方案審核、確認(rèn)；結(jié)算報送、審核等環(huán)節(jié)都進(jìn)行了嚴(yán)格的時限要求。例會，對于工程變更，要求在5個工作日內(nèi)完成內(nèi)部審批流程，即工程部室需要在2個工作日完成審核，合約部需要在2個工作日完成價格初審，安全技術(shù)部及征地拆遷部需要在1個工作日內(nèi)完成審核。然而目前，存在由于兩地辦公交接不及時、變更集中報送工作量較大、臺賬建立不完整時間節(jié)點記錄不及時等問題，使得這一時限要求無法很好地得到落實。爭議焦點三：流程細(xì)節(jié)需要補充 按照本次體系建設(shè)三級制度的構(gòu)建模式，二級制度所規(guī)定的管理原則及管理要求需要各部門在三級制度即操作手冊中進(jìn)行細(xì)化，但目前這部分工作的開