某公司管理咨詢?cè)\斷報(bào)告(64張幻燈片)課件

1、管理咨詢?cè)\斷報(bào)告2004年12月xx實(shí)業(yè)有限公司目 錄第一部分 導(dǎo)論 3 頁第二部分 公司治理問題 13頁第三部分 人力資源問題 29頁 第四部分 企業(yè)文化問題 頁第五部分 其它管理問題 頁第一部分 導(dǎo)論前 言 2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx有限公司委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxxx公司的高管層及項(xiàng)

2、目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。項(xiàng)目背景 xxxxxxx紡織實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱xxxx公司）6年來取得35倍超速增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。超速增長(zhǎng)給公司帶來無限生機(jī)活力與廣闊前景，同時(shí)也導(dǎo)致管理運(yùn)行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們?cè)诠芾磉\(yùn)行系統(tǒng)機(jī)制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（核心競(jìng)爭(zhēng)力）的升級(jí)。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運(yùn)行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠(chéng)

3、邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進(jìn)而推動(dòng)公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。 借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入盛年期的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團(tuán)19992001的xxx集團(tuán)目前的xxx集團(tuán)20012004的xxx集團(tuán)項(xiàng)目背景企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具 一、調(diào)查的基本方法 面談?wù){(diào)查：采用一對(duì)一面談的方式，共訪談公司各 級(jí)員工114人。 問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷200份，收回193份（其中 無效問卷5份），

4、占發(fā)放比例的96.5 %。文案調(diào)查：按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了80 余份文件和資料。專家組的成員對(duì)其中重要的 38份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上 對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。序號(hào)資料分類數(shù)量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務(wù)8份4文秘4份5財(cái)務(wù)相關(guān)文件5份6營(yíng)銷相關(guān)文件6份7資材相關(guān)文件2份8組織架構(gòu)相關(guān)文件1份9其他26份二、診斷所依據(jù)的理論工具 本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是：“人本管理理論”以及“現(xiàn)代人力資源管理理論” 。其核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧” 。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料

5、進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。 這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢(shì) 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 公司決策層深謀遠(yuǎn)慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決

6、斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使公司得以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展（1998年至2004年銷售額增長(zhǎng)30多倍）董事長(zhǎng)、總經(jīng)理合作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，各自形成具有自身特色的企業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)格的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人才組合中的112的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)為適應(yīng)市場(chǎng)需求，公司高層不斷進(jìn)行引進(jìn)新設(shè)備、新工藝進(jìn)行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的膽識(shí)和氣魄70%以上員工對(duì)企業(yè)的未來前景充滿信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對(duì)公司前景更是看好。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|(zhì)非常好的公司。 第二部分 公司治理問題公司治理背景 xxxx自創(chuàng)建以來，憑借

7、公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得了高速的發(fā)展，在六年內(nèi)增長(zhǎng)了35倍xxxx公司產(chǎn)值增長(zhǎng)圖單位：萬元 但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。 通過研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族化合伙企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場(chǎng)。企業(yè)要進(jìn)入資本市場(chǎng)，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)管理方式對(duì)xxxx集團(tuán)而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)”向

8、“企業(yè)家族”的逐步過渡公司治理背景目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，董事會(huì)的職責(zé)全由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理承擔(dān)總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任公司董事會(huì)成員不明確審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重大經(jīng)營(yíng)決策審議集團(tuán)的重大人事決定審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門 沒有建立有效的決策機(jī)制更多依賴個(gè)別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)

9、構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的 壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個(gè)人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系在股權(quán)社會(huì)化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市, 如在引入新股東時(shí)，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時(shí)甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團(tuán)年在香港主板上市后，世界級(jí)投資銀行摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為有利。經(jīng)營(yíng)社會(huì)化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面，xxxx集團(tuán)可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企

10、業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)則交給那些“外來”的中高層人才。建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制解決思路規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向 規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會(huì)有三種價(jià)值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營(yíng)權(quán)社會(huì)化和股權(quán)公眾化家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì)。家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問題如高級(jí)員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會(huì)還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。 解決思路規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會(huì)二、外部董事：

11、必須借重的“外腦”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項(xiàng)目審閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃；參與重大的資源分配的討論；參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；對(duì)公司的兼并、收購、剝離計(jì)劃提出建議；高層管理人員的績(jī)效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。 建議建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)制定、修改董事會(huì)章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則.批準(zhǔn)和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃負(fù)責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整

12、改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。董事會(huì)的權(quán)力解決思路規(guī)范董事會(huì)我們認(rèn)為：董事會(huì)的治理包括四方面的內(nèi)容有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)解決思路規(guī)范董事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階：“有效管理董事會(huì)”治理的四個(gè)目標(biāo)：在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）解決思路規(guī)范董事會(huì)首先是建立規(guī)范董事會(huì)；有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。第二個(gè)臺(tái)階

13、：“高效管理董事會(huì)”改造的四個(gè)目標(biāo)：在高效管理董事會(huì)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題

14、議和決的不同組合。第三個(gè)臺(tái)階：“科學(xué)管理董事會(huì)”改造的四個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”（即High Standard）戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營(yíng)狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。第四個(gè)臺(tái)

15、階 ：“成功管理董事會(huì)”改造的四個(gè)目標(biāo)：在成功管理董事會(huì)階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即 Consistence）戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。資本經(jīng)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)改造成關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)。制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。家族排名第104位的美國(guó)安達(dá)高公司，也就是在中國(guó)家喻戶曉的安利公司的母公司。首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占50%的份額?！白越軠匕猜搴屠聿榈揖S士這兩位高中同學(xué)1948年在美國(guó)密執(zhí)

16、安州的一個(gè)家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來”，兩家始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭(zhēng)執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額45億美元、業(yè)務(wù)遍及80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)企業(yè)。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。 案例：兩家族合營(yíng)安利半個(gè)世紀(jì)問題表現(xiàn)及分析：對(duì)公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決 策機(jī)制，依靠個(gè)別人的決策降低了決策質(zhì)量和 效率 通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)

17、班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。問卷調(diào)查：“您認(rèn)為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢(shì)是”，在5項(xiàng)選擇中，“決策優(yōu)柔寡斷”、“不能獨(dú)立決策”被排在第一和第二位 解決思路建立有效的管理決策機(jī)制重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。建立和完善公司重大決策運(yùn)行機(jī)制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。包括：建立高層領(lǐng)導(dǎo)班子持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風(fēng)格，提高決策水平和質(zhì)量。建立高層溝通機(jī)制 建立決策顧問機(jī)制，利用雙方認(rèn)可和信任的常年顧問第三方架起重大決策協(xié)商溝通的橋梁。 梳理和確定公司重大決策目錄；制定公司重大決策管理和溝通制度；制定公司重大決策運(yùn)行保障制度；制定公

18、司重大決策論證與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度；制定公司重大決策異議處理和責(zé)任追究制度；制定公司重大決策相關(guān)管理流程。第三部分 人力資源管理問題公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門職能崗位設(shè)定與職務(wù)分析工作分析（崗位職責(zé)、權(quán)限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘）員工的培訓(xùn)（根據(jù)職務(wù)說明書中的要求、工作需要制定培訓(xùn)計(jì)劃）注：不在本次咨詢范圍內(nèi)崗位評(píng)估（評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)）設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（進(jìn)行評(píng)估、目標(biāo)管理）制定薪資方案（由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度以及相應(yīng)的工資、福利）績(jī)效考核（進(jìn)行目標(biāo)考核、根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升等）人力資源體系構(gòu)想人力資源

19、管理的最終目的是使企業(yè)的人力資 源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一、組織體系 組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對(duì)最終結(jié)果的責(zé)任，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來的適應(yīng)能力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓S持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績(jī)效管理招聘/甄選目前的組織架構(gòu)不能有力支撐錦興集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展部分組織層級(jí)不清晰或?qū)蛹?jí)過多部門職能不健全框架問題描述問題描述

20、目前的組織架構(gòu)不能有力支撐xxxx集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展從公司發(fā)展的角度看，人力資源管理應(yīng)該在公司組織機(jī)構(gòu)中占據(jù)重要地位。現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，人力資源置于行政部之下 ，難發(fā)揮人力資源企業(yè)管理中應(yīng)有的作用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的職能.公司應(yīng)設(shè)生產(chǎn)部但生產(chǎn)部是生產(chǎn)管理的職能部門，和一線生產(chǎn)部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級(jí)的關(guān)系而不是上下級(jí)的關(guān)系。問題描述部分組織層級(jí)不清晰或?qū)蛹?jí)過多財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)五個(gè)層級(jí)，部門下設(shè)部門、主

21、任、主辦、職員層級(jí)過多。行政部下設(shè)處和主管，層級(jí)過多同時(shí)也不清晰問題描述部門職能不健全財(cái)務(wù)部目前主要職能是會(huì)計(jì)職能，財(cái)務(wù)分析、資金預(yù)決算、成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。營(yíng)銷目前起到產(chǎn)品銷售的職能，市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵(lì)的職能沒有發(fā)揮出來。組織結(jié)構(gòu)錦興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在錦興集團(tuán)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？?jī)?nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團(tuán)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組

22、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？錦興集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的成功做法解決思路重新梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 針對(duì)上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)按以下四個(gè)方面來思考并設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的過程。工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為工作分析公式，即：?jiǎn)T工為什么要做？(

23、目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工誰來做？(責(zé)任；who)；所需技能如何？(程度；skill)。 工作分析問題框架問題描述部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明職務(wù)說明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績(jī)效管理招聘/甄選問題描述部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全人力資源只有勞資、人事兩個(gè)崗位，缺乏薪酬、績(jī)效管理崗位。 采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等 。一個(gè)部門內(nèi)存在兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不清，分工不明：采購部?jī)蓚€(gè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)經(jīng)理 。部門副職設(shè)置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設(shè)虛職只設(shè)實(shí)職的原則，部門人員5人的不設(shè)副

24、經(jīng)理，部門人員6-10人的可設(shè)一名副經(jīng)理。在必須設(shè)置副經(jīng)理崗位時(shí)，應(yīng)該考慮副職設(shè)置的模式。副職設(shè)置模式一般有以下幾種：層級(jí)模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 正職副職圖一、層級(jí)模式正職副職圖二、參謀模式正職副職圖三、分管模式圖四、混合模式正職副職副職副職建議采用分管模式。即如果設(shè)副經(jīng)理，則必須讓副經(jīng)理分管一部分實(shí)際業(yè)務(wù)。 問題描述中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明 在訪談中大部分員工認(rèn)為自己的職責(zé)是清晰的，但是中層管理人員認(rèn)為自身的職責(zé)公司沒有給與明確的規(guī)定，導(dǎo)致部門之間推諉、扯皮現(xiàn)象是有發(fā)生，降低了工作效率和工作質(zhì)量。同時(shí)中層管理人員認(rèn)為公司沒有給予充分的授權(quán)。問題描述職務(wù)說明書不健全、不完善

25、沒有按各部門組織架構(gòu)為每個(gè)崗位都編寫職務(wù)說明書職務(wù)說明書中沒有對(duì)權(quán)限和任職資格做明確的規(guī)定職務(wù)說明書中應(yīng)體現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限、任職資格和隸屬管理四大塊內(nèi)容工作分析改進(jìn)建議 在樹立公司組織結(jié)構(gòu)和部門職能的基礎(chǔ)上，重新梳理部門的崗位設(shè)計(jì)建立規(guī)范化的崗位設(shè)置清單為公司每一個(gè)崗位編制職務(wù)說明書工作分析任職資格知識(shí)技術(shù)能力個(gè)人特質(zhì)興趣偏好其它人力資源活動(dòng)招募遴選訓(xùn)練績(jī)效管理薪資工作職責(zé)權(quán)限工作目的主要工作項(xiàng)目工作條件工作權(quán)限工作分析功能圖三、招聘管理 好的招聘能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括：提高成本效率、吸引非常合格的人選、通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率、幫助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊(duì)伍。招聘管理問題框

26、架問題描述沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn)招聘渠道單一招聘誠(chéng)信度低招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術(shù)）人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績(jī)效管理招聘管理問題描述沒有明確的招聘計(jì)劃 在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，福建地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力需求較大，就業(yè)機(jī)會(huì)較多，企業(yè)普遍存在人員流動(dòng)率高、勞動(dòng)力短缺現(xiàn)象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘計(jì)劃，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預(yù)防性的計(jì)劃。為解決勞動(dòng)力供給不足，人力資源部只是在被動(dòng)地進(jìn)行應(yīng)急的招聘活動(dòng)，因而被戲稱為“招工部”。問題描述招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn) 訪談反映，招聘把關(guān)不嚴(yán)，例如：

27、有的員工實(shí)際學(xué)歷、資質(zhì)證明、實(shí)際身份與出示的證件不符。招工時(shí)只看復(fù)印件不看原件，存在很大漏洞。同時(shí)問卷調(diào)查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改進(jìn)。問題描述招聘效果欠佳 招聘人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏有效的招聘技術(shù)、招聘技巧不能對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行有效的甄別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時(shí)只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量。導(dǎo)致招進(jìn)來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質(zhì)要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求，進(jìn)而影響生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性。 招聘時(shí)向應(yīng)聘人員宣傳的內(nèi)容與實(shí)際情況有出入，新員工到公司后有較大的心理落差，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性差，增加了員工的流失率。問題描述招聘誠(chéng)信度低解決

28、思路根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，制定人力資源招聘計(jì)劃、建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法，尤其是掌握招聘關(guān)鍵技術(shù)人員和中高層管理人員的技能和方法建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，拓寬招聘渠道，在勞動(dòng)力的獲得上要另辟蹊徑。四、績(jī)效管理 績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用。績(jī)效管理是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而激勵(lì)要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來體現(xiàn)。如果沒有績(jī)效管理的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。從診斷

29、來看錦興公司員工對(duì)實(shí)施績(jī)效管理普遍認(rèn)同。 績(jī)效管理問題框架問題描述公司沒有明確的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理考核程序不健全，評(píng)價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督反饋機(jī)制考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績(jī)效管理招聘/甄選問題描述公司沒有明確的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年 度業(yè)務(wù)計(jì)劃。 在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和文件化的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，員工普遍對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級(jí)管理人員制定績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)。這樣企業(yè)各級(jí)員工就不知道每年的工作重點(diǎn)是什么？應(yīng)朝哪個(gè)方向努力

30、？問題描述考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理 考核指標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的，應(yīng)隨著公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的變化而變化，以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，層層分解，自上而下形成層次分明的績(jī)效指標(biāo)體系。否則公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行?？己酥笜?biāo)應(yīng)以定量為主定性為輔，要體現(xiàn)“SMART”原則，即：具體明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關(guān)的和有時(shí)限性的。問題描述考核程序不健全，評(píng)價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督 反饋機(jī)制。 從考核制度來看考核流程缺乏操作性，考核主體職責(zé)不清（各級(jí)管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責(zé)是什么），只有對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)考核，沒有對(duì)高層管理人員和行政、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)考核的

31、規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評(píng)價(jià)方法不合理，基層員工認(rèn)為考核沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，反而成了個(gè)別管理人員排擠異己的工具。公司缺乏對(duì)考核合理性的監(jiān)督機(jī)制和員工投訴的受理機(jī)制。依據(jù)20/80原則，我們認(rèn)為中高層管理人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員應(yīng)作為考核的重點(diǎn)，他們對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)起著決定性的作用。問題描述考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用。 績(jī)效考核沒有得到有效的實(shí)施，那么考核結(jié)果也沒有得到有效的應(yīng)用。工資結(jié)構(gòu)中雖然有考核工資，但基本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓(xùn)掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例：績(jī)效管理體系問題建

32、議 要建立有效的績(jī)效管理體系，最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下： 績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程績(jī)效管理體系建設(shè)建議 五、薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國(guó)內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。一個(gè)設(shè)計(jì)良

33、好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。 錦興公司在薪酬管理上已作了一定的基礎(chǔ)工作，但從實(shí)施效果來看并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，現(xiàn)實(shí)中還存在很多需要改善的地方。 現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計(jì)的四個(gè)基本原則現(xiàn)行的薪酬體系不科學(xué)、不完善缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績(jī)和綜合能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成不公平、不公正某些層級(jí)員工，薪酬水平與同行業(yè)和本地區(qū)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)與職業(yè)等級(jí)設(shè)置不合理缺乏有效的激勵(lì)作用沒與員工簽訂合法的勞動(dòng)合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性合法性不同崗位、工種之間工資水平

34、沒有以崗位測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)來開差距工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升的路福利政策不明確，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障薪酬管理問題問題描述框架問題描述某些層級(jí)員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價(jià)值不同薪資結(jié)構(gòu)不合理，缺乏激勵(lì)作用員工職系結(jié)構(gòu)不合理，晉升通道不暢通薪酬與績(jī)效沒有進(jìn)行有效的結(jié)合缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績(jī)效管理招聘/甄選問題描述某些層級(jí)員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)性 薪酬水平的高低起到企業(yè)對(duì)人才的吸引和保留作用，通過問卷調(diào)查顯示公司員工普遍對(duì)目前的收入水平不滿意，訪談中我們發(fā)

35、現(xiàn)目前對(duì)薪酬水平不滿意地員工主要集中在中下層。 這也是公司中下級(jí)員工的流動(dòng)率較高的主要原因之一。問題描述不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價(jià) 值不同每個(gè)企業(yè)都存在著不同的等級(jí)和工種，每個(gè)崗位之間的崗位價(jià)值都不盡相同，如果在工資水平上沒有體現(xiàn)這種差距就會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的不公平，形成吃“大鍋飯”的局面。進(jìn)行公司雖然對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的操作崗位分了三類，但實(shí)際收入并沒有拉開應(yīng)有的差距。 辦公室職員的工資大部分也沒因崗位不同而有所區(qū)分，主要以工齡的長(zhǎng)短來區(qū)別。對(duì)不同崗位雖然有等級(jí)規(guī)定，但中高層管理人員的工資往往是因人而異的，并沒有完全按規(guī)定執(zhí)行。缺乏內(nèi)部公平性。問題描述薪資結(jié)構(gòu)不合理，缺乏激勵(lì)作用錦興

36、公司目前的薪資結(jié)構(gòu)主要包括：基本工資、崗位工資、考核工資和工齡工資。銷售人員主要采取銷售提成制。 基本工資、崗位工資都是固定工資分開設(shè)置沒有意義?？己斯べY也規(guī)定了一個(gè)固定的數(shù)額，沒有和公司整體業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)掛鉤，同時(shí)也沒和績(jī)效考核掛鉤，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，缺乏自我公平，沒有起到激勵(lì)作用。 根據(jù)進(jìn)行公司的特點(diǎn)我們認(rèn)為，工齡工資不應(yīng)再增長(zhǎng)頻率和增長(zhǎng)額度上完全一樣，應(yīng)體現(xiàn)邊際效應(yīng)遞增和遞減的趨勢(shì)。問題描述員工職系結(jié)構(gòu)不合理，晉升通道不暢通錦興公司目前的職系主要：操作系、技術(shù)系、管理系三類。技術(shù)系分十級(jí)技師、十二級(jí)工程師，沒有技能鑒定標(biāo)準(zhǔn)和晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無法有效實(shí)施，實(shí)現(xiàn)職業(yè)通道的上升。技師與工程師應(yīng)在某些級(jí)別上重疊，不應(yīng)絕對(duì)分離。管理層正副職級(jí)別應(yīng)有重疊，否則從副職晉升至正職會(huì)出現(xiàn)跳級(jí)現(xiàn)象。管理系統(tǒng)中有經(jīng)理助理級(jí)而組織結(jié)構(gòu)中沒有設(shè)經(jīng)理助理崗位。職員的等級(jí)不應(yīng)完全比操作崗位起級(jí)高，應(yīng)按崗位重要性不同有所重疊。樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。7月-227月-22Thursday, July 28, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。00:39:1000:39:1000:397/28/2022 12:39:10 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2200:39:1000:39Jul-222