TQM概述及十大思維方式概論

1、TQM概述及十大思維方式質(zhì)量經(jīng)營(yíng)部2012年2月7日目錄1.什么是TQM？2.TQM的內(nèi)涵是什么？ 3. 方針管理與日常管理的理解4. 如何推動(dòng)TQM（十大思考方式）？什么是TQMT（Total）: 綜合，因?yàn)殛P(guān)聯(lián)，各部門都參與，包括營(yíng)銷、制造、設(shè)計(jì)與開發(fā)、財(cái)務(wù)、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈等等，解決的是短板問題。Q（Quality）:質(zhì)量，工作質(zhì)量，看不見的質(zhì)量。M（Management）：經(jīng)營(yíng)、管理TQM全面質(zhì)量管理：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。木桶的儲(chǔ)水量取決于:1、水桶的直徑：開拓2、水桶的形狀：向心力3、各塊板

2、的配合：合作4、各塊木板的厚度：責(zé)任心5、木桶底面的面積：發(fā)展平臺(tái)TQM的內(nèi)涵是什么新產(chǎn)品開發(fā)管理經(jīng)營(yíng)要素管理日常管理QC小組活動(dòng)TQM跨部門管理方針管理人材培養(yǎng)改善維持TQM的內(nèi)涵豐田集團(tuán)的理解所謂TQM就是為了達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在企業(yè)高層管理者的帶領(lǐng)下，應(yīng)用以“顧客第一、持續(xù)改進(jìn)、全員參加”為代表的“ TQM思考理念、推進(jìn)方法” 改善經(jīng)營(yíng)體制的管理活動(dòng)。 顧客第一T Q M持續(xù)改進(jìn)全員參加產(chǎn)品的好與不好的評(píng)判權(quán)，不是由廠家而是由顧客決定的。所有的工作質(zhì)量都是以顧客價(jià)值貢獻(xiàn)最大化為指向的。只有具備可持續(xù)改進(jìn)土壤(文化)的組織才有可能實(shí)現(xiàn)改革(創(chuàng)新)。每個(gè)成員及各個(gè)部門發(fā)揮各自所擁有的特長(zhǎng)和自主性

3、，跨越組織間的橫向壁壘，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)化。顧客第一持續(xù)改進(jìn)全員參加TQM的內(nèi)涵本田公司的理解TQM的內(nèi)涵前田建設(shè)的理解組織的所有成員在組織的所有部門在工作的所有階段采用QC的思路和思維方式使用QC的方法Quality：提高質(zhì)量Cost ：降低成本Delivery：完成交期/生產(chǎn)率Safety ：保證安全Environmental：保護(hù)環(huán)境Morale ：提高士氣體制方法目的TQM可持續(xù)成長(zhǎng)方針管理的特征戰(zhàn)略目標(biāo)公司KRA及KPI公司職責(zé)公司業(yè)務(wù)流程框架崗位職責(zé)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門職責(zé)主要業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景日常管理工作的要點(diǎn)您的日常工作是什么？有描述這些工作內(nèi)容的文件嗎？有

4、測(cè)量這些工作成果的標(biāo)準(zhǔn)嗎？這些測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的范圍是什么？在這些測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)中，衡量一個(gè)月內(nèi)應(yīng)解決問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的歷史數(shù)據(jù)明確嗎？以往是如何尋找產(chǎn)生這些問題的原因的？找出產(chǎn)生問題的原因并采取措施了嗎？整理并保存了相關(guān)成果的報(bào)告了嗎？管理的水平（好的方向）時(shí)間改善維持改善維持維持SDCAPDCASDCAPDCASDCA如何推行TQM，最重要的是如何思考？十大思維方式品質(zhì)重視顧客指向以客戶為中心PDCA循環(huán)重點(diǎn)指向基于事實(shí)的管理過程管理再発防止未然防止標(biāo)準(zhǔn)化希望通過這十種思維方式來思考、設(shè)計(jì)、執(zhí)行好本職工作的方法TQM真正內(nèi)涵就是質(zhì)量管理質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用目的和用途服務(wù)滿足了客戶

5、的期待，甚至超越了客戶的預(yù)期三要素：QCD質(zhì)量的維持和提高（Q）成本的降低（C）交期（數(shù)量）的保證（D）安全（S）的確保士氣（M）的提高管理維持：維持現(xiàn)狀用標(biāo)準(zhǔn)值來表現(xiàn)（SDCA、防止再發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化、）改善：打破現(xiàn)狀問題解決用目標(biāo)值來表現(xiàn)，和目標(biāo)值的差距（PDCA）1、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；2、生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)過程的質(zhì)量；3、為提高產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)者的能力的過程的質(zhì)量重視質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用目的和用途（應(yīng)用：關(guān)注提供什么產(chǎn)品，產(chǎn)品的目的和用途是什么）服務(wù)滿足了客戶的期待，甚至超越了客戶的預(yù)期（應(yīng)用：提供的服務(wù)是什么，客戶的期待和預(yù)期是什么）三要素：QCD質(zhì)量的維持和提高（應(yīng)用：要知道所提

6、供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量如何維持和改善（ISO9000、QC、KT等）成本的降低（應(yīng)用：研究工作過程和內(nèi)容，找到提高效率的降低成本的問題（IE、價(jià)值工程分析）交期（數(shù)量）的保證（應(yīng)用：研究工作過程，找到浪費(fèi)）安全（S）的確保（應(yīng)用：研究工作過程，找到不安，6S、KYT（危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練）、KYK（危險(xiǎn)預(yù)知活動(dòng)）士氣（M）的提高（應(yīng)用：研究員工的需求，滿足員工的需求）重視質(zhì)量事例例課題選定范圍：QCDSME；課題選定原則：顧客滿意、部門方針、個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)QCDSME手段1手段2手段3手段4手段再深化手段該選擇哪種手段是最適宜的、最經(jīng)濟(jì)的？是不是值得再深化顧客指向理解：顧客指向是以質(zhì)量保證作為目的，即所提

7、供的質(zhì)量要求得到顧客滿足的信任（ISO9000定義）。應(yīng)向顧客和社會(huì)作出承諾：不向顧客提供不良品、不給顧客添麻煩、不欺瞞不為難客戶。如何使用：在源流工序進(jìn)行保証及檢驗(yàn)防止不良品流入下道工序或市場(chǎng)、設(shè)置控制節(jié)點(diǎn)萬一流出時(shí)的迅速処置（道歉回收、更換、修復(fù)、防止再發(fā)生）以客戶為中心理解：是指精準(zhǔn)地認(rèn)知客戶需求，這些需求是我們展開工作的起點(diǎn)。如何使用：識(shí)別外部顧客需求：建立顧客市場(chǎng)信息及時(shí)、準(zhǔn)確收集和傳遞的方法，并全面落實(shí)到銷售一線。 識(shí)別外部顧客的質(zhì)量需求：通過基于顧客需求的精準(zhǔn)識(shí)別，做好市場(chǎng)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，加強(qiáng)模塊的開發(fā)，提升產(chǎn)品模塊化水平，強(qiáng)化產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提升產(chǎn)品線盈利能力。內(nèi)部顧客需求的識(shí)

8、別：各部門應(yīng)以部門存在的價(jià)值為目標(biāo)，梳理和識(shí)別部門定位、工作范圍和職責(zé)，建立具有因果關(guān)系、責(zé)任上下承接、前后握手的高效運(yùn)營(yíng)組織 現(xiàn)狀調(diào)查中挖掘出客戶真實(shí)的想法與需求例以客戶為中心事例例以客戶為中心事例PDCA循環(huán)例PDCA循環(huán)例PDCA循環(huán)重點(diǎn)指向理解：著眼于能給改善帶來效果的重點(diǎn)問題，并攻克之，而不是地毯轟炸方式重點(diǎn)指向需要通過方法和工具的使用確定。如何使用：戰(zhàn)略分析過程，通過SWOT分析，并通過有效的溝通，關(guān)注重點(diǎn)舉措確定。解決問題的過程就是抓住主要問題、找到真因、有效實(shí)施對(duì)策的過程。現(xiàn)狀調(diào)查中問題癥結(jié)的尋找與確定（柏拉圖應(yīng)用）例作業(yè)的重要度管理（ABC管理）改善的管理管理（最重點(diǎn)項(xiàng)目）影

9、響耐久性和信賴性的作業(yè)在后工程發(fā)現(xiàn)不良,修理負(fù)荷大的 作業(yè)無后工程的作業(yè)（捆包作業(yè)等）發(fā)生作業(yè)錯(cuò)誤,有可能產(chǎn)生問題 的作業(yè)在過去的作業(yè)中發(fā)生過問題 （品質(zhì)安全）的作業(yè)管理（要注意項(xiàng)目）管理（通常項(xiàng)目）有細(xì)微的動(dòng)作和精度高的動(dòng)作 的作業(yè)不穩(wěn)定的作業(yè)（產(chǎn)品精度和作業(yè)的穩(wěn)定度）有可能在市場(chǎng)上發(fā)生重大事故的 作業(yè)（火災(zāi)和顧客身體的損傷）作業(yè)難度高、波動(dòng)大的作業(yè)有可能劃傷產(chǎn)品,弄臟產(chǎn)品的作業(yè)在作業(yè)中伴隨著危險(xiǎn)的作業(yè)121.業(yè)務(wù)計(jì)劃中重點(diǎn)市場(chǎng)的劃分輸入尋找需求服務(wù)方案計(jì)劃上報(bào)訂單實(shí)現(xiàn)2.關(guān)鍵目標(biāo)點(diǎn)的識(shí)別、重點(diǎn)攻關(guān)重點(diǎn)過程的識(shí)別3QCC現(xiàn)狀調(diào)查中問題癥結(jié)的尋找基于事實(shí)的管理理解：三現(xiàn)主義：用主觀或者憶測(cè)來判

10、斷往往是錯(cuò)誤的。首先要看現(xiàn)場(chǎng)及實(shí)物。通過少量數(shù)據(jù)信息的分析，預(yù)防潛在問題發(fā)生、防止錯(cuò)誤擴(kuò)大、防止問題再發(fā)。如何使用：仔細(xì)觀察現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物確定特性明確取得數(shù)據(jù)的目的取得正確的數(shù)據(jù)用手法來徹底分析考察得出正確的信息現(xiàn)狀調(diào)查、要因確認(rèn)中三現(xiàn)主義的應(yīng)用，最終確定決定問題發(fā)生的本源德魯克：想要管理什么，就對(duì)什么進(jìn)行調(diào)查與測(cè)量按規(guī)定，工廠上夜班的員工有夜宵供應(yīng)，時(shí)間是30分鐘，有員工反映這個(gè)時(shí)間根本不夠用。 前幾天（3月）楊主任和趙廠值夜班的時(shí)候，進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查：?jiǎn)T工往返工廠與食堂需要8分鐘，排隊(duì)大概需要10分鐘，真正剩下的進(jìn)餐的時(shí)間僅僅為10分鐘，這10分鐘還包括了吃飯之后的自我衛(wèi)生整理；而且，通往食堂最近

11、的一條路要經(jīng)過宿舍區(qū)，為了避免員工們深夜經(jīng)過吵到宿舍區(qū)正在休息的員工，晚上宿舍區(qū)的鐵門上鎖，去吃夜宵的員工必須繞遠(yuǎn)路，所費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)。 這30分鐘怎么來的？沒有模擬、沒有調(diào)查，也沒有充分考慮到實(shí)際的需求，歸根究底，就是沒有通過“三現(xiàn)”主義的方法來做。 調(diào)查清楚情況后，便對(duì)問題進(jìn)行了改善：把宿舍區(qū)的鐵門打開，并正在推進(jìn)信息技術(shù)部將系統(tǒng)改善，可以將員工的夜宵時(shí)間增加到40分鐘例基于事實(shí)的管理這30分鐘怎么規(guī)定出來的？官僚主義？有沒有調(diào)查？例基于事實(shí)的管理過程管理理解：結(jié)果是不能被管理的，管理都是對(duì)工作過程的管理。如何使用：過程（工作方法）制定對(duì)策要因分析輸入原因系輸出結(jié)果系查看管理項(xiàng)目好的結(jié)果維持不

12、好的結(jié)果活動(dòng)根據(jù)詳實(shí)的過程管理，得到好的結(jié)果例過程管理事例原因分析：從過程中分析產(chǎn)生該結(jié)果的原因；制定對(duì)策：從過程管控的角度考慮對(duì)策制定與實(shí)施，以至我們期待的結(jié)果的達(dá)成Copyright, N. Kaneko, January, 201228b)消除部門人員工作方法上的差距b.1.1 銷售部門(接待顧客)的最高效的工作方法例過程管理事例Copyright, N. Kaneko, January, 201229b)消除部門人員工作方法上的差距b.2摘出管理項(xiàng)目及品質(zhì)等級(jí)例過程管理事例Copyright, N. Kaneko, January, 201230b)消除部門人員工作方法上的差距b.3能

13、力評(píng)價(jià)及確定管理方法(組員部署別)例過程管理事例防止再發(fā)理解：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不良情況的原因所采取的措施 如何使用：找出問題點(diǎn)應(yīng)急對(duì)策（現(xiàn)象對(duì)策）（第一次対策）探明原因單獨(dú)的防止再發(fā)生對(duì)策（第二次対策）系統(tǒng)的防止再發(fā)生對(duì)策（第三次対策）流向顧客、下道工序的問題發(fā)生實(shí)際損失的問題（返工、返修、報(bào)廢）現(xiàn)在或?qū)砜赡芤鸬穆闊?duì)發(fā)生品、在庫(kù)品、半成品緊急暫時(shí)處置（回收、更換、修理、道歉）（現(xiàn)象消除但產(chǎn)生的原因仍然遺留）流向顧客的原因及問題產(chǎn)生的原因?yàn)槭裁矗繛槭裁?？為什么？為什么沒有在源流工序上發(fā)現(xiàn)？改進(jìn)檢查的方法改進(jìn)工作的方法改進(jìn)發(fā)現(xiàn)“異?！钡姆椒ǜ倪M(jìn)事前預(yù)測(cè)，防患于未然的方法改進(jìn)新產(chǎn)品開

14、發(fā)體系以及的控制點(diǎn)改進(jìn)技術(shù)能力和思維方式現(xiàn)象対策 根本対策對(duì)有效的對(duì)策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，防止問題再發(fā)包裝箱上漏貼標(biāo)簽例防止再發(fā)事例問題一次對(duì)策將標(biāo)簽再貼上問題原因確認(rèn)是否有標(biāo)簽二次對(duì)策人的忘性是無法徹底避免的增加檢查員或自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備檢查員三次對(duì)策直接將標(biāo)貼印刷在包裝箱上防患于未然理解：為消除潛在不合格或其他潛在不良情況的原因所采取的措施 如何使用：根據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)和預(yù)防（設(shè)計(jì)與試制階段）質(zhì)量表1質(zhì)量表3質(zhì)量表2要求質(zhì)量展開表零部件特性展開表質(zhì)量特性展開表工序特性展開表表工法展開表QFD步驟1、關(guān)鍵顧客需求產(chǎn)品特性 2、關(guān)鍵產(chǎn)品特性部件特性 3、關(guān)鍵部件特性過程特性 4、過程特性生產(chǎn)特性 對(duì)策的制定與標(biāo)準(zhǔn)

15、化要考慮到類似其他問題/風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，做預(yù)知、預(yù)判、預(yù)防19832006年間共發(fā)生過35起事故家用碎紙機(jī)多次造成兒童手指切斷的事故轉(zhuǎn)盤從轉(zhuǎn)椅上脫落，玩耍的兒童從洞中用手指撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)椅，有2名兒童相繼被切斷了手指（上/下午各一名）寫真：産経新聞讓我們考察一下有關(guān)碎紙機(jī)事故的技術(shù)原因和對(duì)策尋找碎紙機(jī)事故、旋轉(zhuǎn)門事故和轉(zhuǎn)椅造成斷指事故的共同點(diǎn)，用簡(jiǎn)明的語(yǔ)言闡述上位概念（失敗知識(shí)）例防患于未然事例技術(shù)性原因及對(duì)策增加一個(gè)單向通行的蓋子防錯(cuò)設(shè)計(jì)（中林公司）將入紙口縫隙至碎紙刀齒的距離加長(zhǎng)安全設(shè)計(jì)（富士施樂公司）失敗知識(shí)失敗知識(shí)并非案例本身，而是接觸它的人能夠聯(lián)想到相關(guān)領(lǐng)域，從而能夠進(jìn)行模擬練習(xí)的語(yǔ)言。因

16、此，防火門意外放下的事故也是同樣情況“小孩子有種天性，見到個(gè)縫就想往里鉆，見到個(gè)洞就想把手指頭往里伸。碎紙機(jī)里塞滿后，雜亂的紙屑就會(huì)倒流。要考慮容許碎紙的張量，更要注意碎紙機(jī)入紙口縫隙的寬度。盡管如此，可以加一個(gè)單向的蓋子，這樣即使手指伸進(jìn)去也不會(huì)碰到碎紙刀齒，也就不會(huì)發(fā)生事故了例防患于未然事例該燈具客戶可能會(huì)使用的地方該燈具客戶可能會(huì)操作/維護(hù)的方法該燈具客戶可能使用的頻率可能會(huì)出現(xiàn)問題可能會(huì)出現(xiàn)問題可能會(huì)出現(xiàn)問題Start申請(qǐng)面試對(duì)上次進(jìn)行道歉展示涂料A請(qǐng)求商討購(gòu)入提出報(bào)價(jià)單與合同交換合同Goal贈(zèng)送禮品對(duì)氏進(jìn)行調(diào)查致謝請(qǐng)求對(duì)方盡可能協(xié)助搞好與K氏的關(guān)系防患于未然-QC工具中的PDPC法例標(biāo)準(zhǔn)化理解：標(biāo)準(zhǔn)化是為了使問題的發(fā)現(xiàn)不斷前移，以確保顧客滿足的信任。如何使用：顧客的期望（.）成品使用產(chǎn)品、服務(wù)檢查作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)檢查 標(biāo)準(zhǔn)2451.11（ ）不良品発現(xiàn) 索賠的發(fā)生發(fā)現(xiàn)異常23修理2（最低的管理）3（最悪的管理）投