工商07企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展網(wǎng)上教學(xué)課件2010年5月3日

1、工商07企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展網(wǎng)上教學(xué)課件（2010年5月3日）2010年3月1課程名稱：企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展 內(nèi)容名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理概述班級(jí)：工商 09課時(shí)：3課時(shí)2教學(xué)要求：閱讀課件，了解戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展中的重要意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的概念、意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程、內(nèi)容等。3教學(xué)檢測(cè)：2010年5月10日進(jìn)行課堂提問(wèn)討論，討論題目：1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括哪些？2、戰(zhàn)略管理的意義？4企業(yè)戰(zhàn)略管理概述5第二章 戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣物價(jià)可歸。美喬爾羅斯6巨人失敗的原因促成巨人失敗的原因既有客觀因素，

2、又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什麼方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落，正是由於戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話： 在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。 7賺8億到欠2億中國(guó)“首負(fù)”的崛起之路 889年，史玉柱絕地逢生 1989年7月，史玉柱懷揣獨(dú)立開(kāi)發(fā)的漢卡軟件和“M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)”軟盤(pán)，南下深圳。由于受到當(dāng)時(shí)深圳大學(xué)一位在科貿(mào)公司兼職的老師的器重，史玉柱得以承包一個(gè)電腦部。當(dāng)時(shí)

3、，除了一張營(yíng)業(yè)執(zhí)照和4000元錢(qián)，史玉柱一無(wú)所有。為了買到當(dāng)時(shí)深圳最便宜的電腦(8500元)，他以加價(jià)1000元為條件，向電腦商獲得推遲付款半個(gè)月的“優(yōu)惠”，賒賬得到了平生第一臺(tái)電腦。為了推廣產(chǎn)品，他用同樣的辦法“賒”來(lái)廣告：以電腦做抵押，在計(jì)算機(jī)世界上以先打廣告后付款的方式，連續(xù)做了3期1/4版的廣告。計(jì)算機(jī)世界給史玉柱的付款期限只有15天，可一直到廣告見(jiàn)報(bào)后的第12天，史玉柱分文未進(jìn)。就在關(guān)鍵時(shí)刻，第13天出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)：他一下子收到三張郵局匯款單，總金額1.582萬(wàn)元！先人一步的思維方式，讓史玉柱迎來(lái)最初的成功：兩個(gè)月后，他賬上的金額竟達(dá)到了10萬(wàn)元之巨。他再把錢(qián)投入廣告中，邊擴(kuò)大影響邊賣漢

4、卡，4個(gè)月后，僅靠賣M-6401產(chǎn)品就回款100萬(wàn)元，半年之后回款400萬(wàn)元。 994年，巨人傳奇 1994年8月，在國(guó)外軟件大舉進(jìn)軍中國(guó)，搶走了漢卡的市場(chǎng)份額，侵占了巨人集團(tuán)其他軟件產(chǎn)品的生存空間之后，急于從IT困境中突圍的史玉柱把目光轉(zhuǎn)向保健品，斥資1.2億元開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品腦黃金。 1994年秋冬，腦黃金上市之后，在江浙與另一保健品品牌多靈多魚(yú)腦精遭遇，在媒體上打起廣告戰(zhàn)：多靈多投入100萬(wàn)元做廣告，腦黃金隨即投入200萬(wàn)元。在廣告語(yǔ)上，瞄準(zhǔn)多靈多魚(yú)腦精的“五盒一療程”，腦黃金打出“四盒見(jiàn)效”。在媒體投入上，腦黃金在中央電視臺(tái)以形象宣傳為主，比如12月1日在A特段播出30秒廣告；區(qū)域媒體以功

5、能訴求為主，側(cè)重地方日?qǐng)?bào)、晚報(bào)，三天一期，輔之以科普文章，加上海報(bào)、掛旗等戶外宣傳。那時(shí)候，腦黃金僅在華東地區(qū)每天的廣告投放額就高達(dá)10萬(wàn)元，但其投入產(chǎn)出比卻達(dá)到了1：8。 10其次，建分公司，設(shè)營(yíng)銷部，強(qiáng)力出擊。1994年11月，腦黃金全國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)，史玉柱把市場(chǎng)分為華東、華南、中南、西北、西南、華北、東北七大片區(qū)，省、自治區(qū)、直轄市設(shè)分公司，要求建分公司、培訓(xùn)考核、實(shí)現(xiàn)銷售回款“闖三關(guān)”。史玉柱對(duì)時(shí)間的要求很嚴(yán)格，比如在華東市場(chǎng)試銷期間，分公司必須建成。有的分公司經(jīng)理直接帶上匯票赤膊上陣，不到一個(gè)月建好一個(gè)分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓(xùn)工作，他對(duì)每一位分公司經(jīng)理都灌輸同一種理念：健腦觀

6、念與渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷的面要鋪開(kāi)，最重要的是“回款才是硬道理”。集團(tuán)總部設(shè)立營(yíng)銷管理部，不停地向分公司經(jīng)理施壓。 11再次，各類促銷鋪天蓋地。在硬廣告全面開(kāi)花的同時(shí)，史玉柱要求加大軟性宣傳的比重，注重收集消費(fèi)案例，進(jìn)行腦黃金臨床檢驗(yàn)報(bào)告、典型病例以及科普文章的宣傳。為了配合宣傳，巨人報(bào)的印數(shù)達(dá)到了100多萬(wàn)份，以?shī)A報(bào)贈(zèng)送和直投入戶等方式廣為散發(fā)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)印數(shù)最大的“內(nèi)刊”。 腦黃金第一戰(zhàn)役從1994年10月至1995年2月，僅僅4個(gè)月，在供貨不足的情況下，回款突破1.8億元，“暴力營(yíng)銷”成果顯著。在當(dāng)時(shí)的三株、太陽(yáng)神等保健品還在對(duì)農(nóng)村做刷墻體廣告的時(shí)候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱采用鋪天蓋

7、地、無(wú)孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設(shè)和嚴(yán)格管理，讓一款全新的保健品在12億中國(guó)人中家喻戶曉。當(dāng)年，史玉柱和他的腦黃金一起，成為婦孺皆知的明星。 1297年，中國(guó)史上最牛爛尾樓“玉柱”造 20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)年“十大改革風(fēng)云人物”之一的史玉柱決意在美麗的珠海蓋一棟自己的大廈，可在他一次又一次和總理握手之后，這棟原本18層的房子嗖然間被拔高到70層，史玉柱意氣風(fēng)發(fā)地決心要蓋中國(guó)第一高樓，雖然當(dāng)時(shí)他手里揣著的錢(qián)僅僅能為這棟樓打樁。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志這樣形容當(dāng)時(shí)的史玉柱：“他意氣風(fēng)發(fā)，向我們請(qǐng)教，無(wú)非是表示一種謙虛的態(tài)度，所以沒(méi)有必要和他多講。而且他還很浮躁，我覺(jué)得他遲早會(huì)出大婁子。”

8、正是在這樣的擔(dān)憂和預(yù)言下，巨人大廈很快坍塌下來(lái)?！爱?dāng)我真正感到無(wú)力回天時(shí)，就完全放松了！”這也是史玉柱，沒(méi)有其他人在負(fù)債2億元時(shí)還能避免崩潰。當(dāng)時(shí)的史玉柱無(wú)力回天，好幾個(gè)月沒(méi)給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒(méi)有一個(gè)人因此離開(kāi)。史玉柱在忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)的支持下，決心東山再起。 1398年，接觸群眾史玉柱喜得廣告詞 1998年，除了幾次旅行，幾乎沒(méi)有耽誤太多的時(shí)間，史玉柱重新回到了原本建立了較好根基的保健品市場(chǎng)。史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主義情結(jié)，借用音譯的“Giant(巨人)”，很快注冊(cè)成立了上海健特公司，并開(kāi)始做保健品。這一次他有針對(duì)性地將目光瞄準(zhǔn)了江蘇省江陰市。隨即，史玉柱戴著墨鏡在江陰走

9、村串鎮(zhèn)，挨家挨戶尋訪。由于白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見(jiàn)不到一個(gè)人，史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個(gè)板凳坐在院子里跟他們聊天，從聊天中，史玉柱不但了解到什么功效、什么價(jià)位的保健品最適合老人，而且知道了老人們吃保健品一般舍不得自己買，也不會(huì)張口向子女要。這些極其鮮活的第一手素材為史玉柱創(chuàng)意“今年過(guò)年不收禮，收禮還收NBJ”提供了靈感。 這則廣告無(wú)疑已經(jīng)成了中國(guó)廣告史上的一個(gè)傳奇，盡管無(wú)數(shù)次被人詬病為功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來(lái)了100多億元的銷售額，這兩點(diǎn)的任何一個(gè)都足以讓它難覓敵手 1400年，我“老史”又回來(lái)了 2000年，史玉柱的公司創(chuàng)造了

10、13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，并在全國(guó)擁有200多個(gè)銷售點(diǎn)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過(guò)了鼎盛時(shí)期的巨人。 3年不到，史玉柱又重新站了起來(lái)。2000年秋天，他做了一個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的決定，他悄悄的還了所欠的全部債務(wù)。 1501年，終于可以用自己的名片了 無(wú)債一身輕。2001年2月3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”后，他一直沒(méi)用過(guò)名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔(dān)心別人認(rèn)出他是史玉柱。 “闊別江湖，銷聲匿跡”的日子終于結(jié)束了。這天，史玉柱想起了這幾年發(fā)生的很多事情。1997年，他在西藏開(kāi)車時(shí)突然遇到公

11、路塌方，車頭都被埋進(jìn)了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了；1999年在安徽黃山附近，車以120公里的時(shí)速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來(lái)了，不過(guò)在臉上留下了永遠(yuǎn)的紀(jì)念 16這天，他還在心里默默感謝了很多人:困境中依然肯借錢(qián)給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經(jīng)銷商 他還特別想感謝一個(gè)人。1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無(wú)錫，沒(méi)錢(qián)住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服務(wù)員認(rèn)出了史玉柱，但她并沒(méi)有譏諷他，相反還送來(lái)了一盤(pán)水果，鼓勵(lì)他從頭再來(lái)。 1703年，腦白金賣掉 2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)75%的股權(quán)

12、賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子交易總價(jià)為12.4億人民幣，其中現(xiàn)金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉(zhuǎn)股債券。數(shù)億元的現(xiàn)金趴在賬上，史玉柱開(kāi)始向保健品之外的行業(yè)投資，第一個(gè)選中的，就是回報(bào)穩(wěn)定的銀行業(yè)。 2003年，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團(tuán)公司和首鋼總公司，先后向史玉柱轉(zhuǎn)讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉(zhuǎn)增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)，可股市低迷，苦于無(wú)人有數(shù)億的現(xiàn)金來(lái)接盤(pán)。最后馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價(jià)格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。 184年前，史玉柱花了3億元買入的這兩家

13、銀行的股票，如今價(jià)值已經(jīng)超過(guò)了130億元，而且不同于原來(lái)不能拋售的法人股，這些股票隨時(shí)可以變現(xiàn)?！氨M管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當(dāng)初接過(guò)了他的股票?！?3年賺了120多億元！毫無(wú)疑問(wèn)，史玉柱肯定是中國(guó)股市上“史上第一牛人”。 很少有人知道，似乎只會(huì)大聲吆喝來(lái)兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個(gè)身家百億元的金融資本家。 這一刻，史玉柱終于能躺在自己床上，睡上塌實(shí)的好覺(jué)了。他可以安心休息養(yǎng)老了。 1904年，我要做游戲 史玉柱每天過(guò)著黑白顛倒的生活，原因是他喜歡玩網(wǎng)絡(luò)游戲?！拔沂枪腔壹?jí)玩家。”史玉柱頗為自豪地說(shuō)，“還不如我自己開(kāi)發(fā)一個(gè)游戲。

14、” 2004年，放棄大型網(wǎng)絡(luò)游戲研發(fā)的上海盛大的一個(gè)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備離開(kāi)盛大并希望找一個(gè)合適的投資伙伴，并在同一個(gè)臺(tái)灣的投資方接觸。史玉柱聽(tīng)說(shuō)此事之后，立刻找到這個(gè)團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面，會(huì)談之后，史玉柱投資IT的熱情再度被點(diǎn)燃起來(lái)，決定投資。在絕大多數(shù)行業(yè)專家、有關(guān)媒體不太看好的大環(huán)境下，史玉柱率領(lǐng)著“征途戰(zhàn)艦”起航了。 202004年11月，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱“征途網(wǎng)絡(luò)”)正式成立。三四年前史玉柱就曾想過(guò)投資做網(wǎng)游。在進(jìn)入網(wǎng)游之前，史玉柱曾經(jīng)找來(lái)專家咨詢，也曾專門(mén)拜會(huì)一些行業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)論是，至少在8年或者更長(zhǎng)的時(shí)間里，網(wǎng)絡(luò)游戲的增長(zhǎng)速度會(huì)保持在30%以上。而在史玉柱看來(lái)，國(guó)人對(duì)娛樂(lè)的需要日益

15、增長(zhǎng)，中國(guó)游戲玩家的比例相對(duì)也較低，增長(zhǎng)潛力巨大。因此，史玉柱斷言：現(xiàn)在的網(wǎng)游市場(chǎng)肯定是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè) 。2105年，史上最牛的網(wǎng)游“營(yíng)銷” 2005年4月18日，史玉柱突然在上海金茂大廈宣布了巨人投資集團(tuán)有限公司投資的新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)游戲征途。史玉柱如法炮制了保健品的推廣方式，推廣團(tuán)隊(duì)是行業(yè)內(nèi)最大的，全國(guó)有2000人，目標(biāo)是鋪遍1800個(gè)市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到時(shí)候這個(gè)隊(duì)伍預(yù)計(jì)為2萬(wàn)人。史玉柱習(xí)慣用軍事術(shù)語(yǔ)解釋自己的做法：“空軍好比是做廣告，陸軍好比是做營(yíng)銷，配合好了才能做?！笔酚裰匀徊捎棉r(nóng)村包圍城市的做法，將征途送進(jìn)了縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)?！拔抑贿M(jìn)免費(fèi)的網(wǎng)吧，收錢(qián)的一律不進(jìn)。”史玉柱說(shuō)。 22史玉柱曾到農(nóng)村去、到

16、商店去，和買腦白金、買其他保健品的消費(fèi)者聊天，了解他們的習(xí)慣、喜好。要想了解網(wǎng)游玩家的心理，史玉柱則省去了不少的麻煩，一方面他本人就是玩家，另一方面，他也可以非常方便地同玩家在網(wǎng)上交流。 相信大投入才有大產(chǎn)出的史玉柱定期組織“包機(jī)”活動(dòng)，這一活動(dòng)受到了農(nóng)村網(wǎng)吧老板的歡迎。史玉柱定期將全國(guó)5萬(wàn)個(gè)網(wǎng)吧內(nèi)所有的機(jī)器包下來(lái)，只允許玩征途游戲，一個(gè)月就要支出上百萬(wàn)元的費(fèi)用。但是，對(duì)于很多上座率不到一半的農(nóng)村網(wǎng)吧而言，包場(chǎng)的利潤(rùn)可想而知。加上網(wǎng)吧老板還能分享賣征途游戲點(diǎn)卡10%的折扣，這使得史玉柱在農(nóng)村市場(chǎng)布下的星星之火綿延不絕。 史玉柱還打出了“給玩家發(fā)工資”的廣告：只要玩家每月在線超過(guò)120小時(shí)，就可

17、能拿到價(jià)值100元的“全額工資”。工資是以虛擬貨幣的方式發(fā)，但玩家可以通過(guò)與其他玩家做交易而獲得現(xiàn)金。 2307年，穿運(yùn)動(dòng)服到紐交所敲上市鑼 北京時(shí)間2007年11月1日日21：00，紐約證券交易所早市9：30一聲鐘響，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司成功登陸美國(guó)紐約證券交易所，開(kāi)盤(pán)18.25美元，超過(guò)發(fā)行價(jià)17.74%，總市值達(dá)到42億美元，融資額為10.45億美元，成為在美國(guó)發(fā)行規(guī)模最大的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，史玉柱的身家突破500億元。此次巨人網(wǎng)絡(luò)上市，直接造就了21個(gè)億萬(wàn)富翁、186個(gè)百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。像平常一樣，史玉柱依然是一身白色運(yùn)動(dòng)服打扮，而穿運(yùn)動(dòng)服到紐交所敲上市鑼的，史還是第一人。 不怕

18、美國(guó)人笑咱老土嗎？特立獨(dú)行的史玉柱，憑他那智慧的頭腦，今天終于登上營(yíng)銷人心中的神壇上。2008年11月13日消息，巨人網(wǎng)絡(luò)股價(jià)跌至14美元，較發(fā)行價(jià)低9.7%。受此影響，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)史玉柱的身價(jià)也由11月1日的392億元人民幣下跌了65億元。但史玉柱已經(jīng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，只要史玉柱在，巨人集團(tuán)就有希望，史玉柱是巨人集團(tuán)最好的品牌。 245個(gè)為什么 為什么有的企業(yè)欣欣向榮,而有的企業(yè)卻萎靡不振 ？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展,而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？為什么中國(guó)企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多,長(zhǎng)命的少？為什么中國(guó)“懵著打”的企業(yè)多于“想著打”的企業(yè) ？怎樣才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常勝將軍 ？25一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

19、1、企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢(shì)和外部的環(huán)境對(duì)企業(yè)進(jìn)行的一套系統(tǒng)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，用以確保通過(guò)正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)。2、企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，跟別人不一樣。3、企業(yè)戰(zhàn)略是核心能力。 261概念基于以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理論：）20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢(qián)德勒（chandler）的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)出版，首開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河。在這部書(shū)中，他分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境滿足市場(chǎng)的需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。其后就戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派design school 和計(jì)劃學(xué)派planni

20、ng school。27）設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院安德魯斯（andrews）教授為代表。該學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略構(gòu)造包括戰(zhàn)略制定與實(shí)施兩部分，首先在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，這將涉及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展的外部極限。其次，高層經(jīng)理人員應(yīng)是戰(zhàn)略制定的設(shè)計(jì)師，并且他們還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。最后，戰(zhàn)略構(gòu)造的模式應(yīng)是簡(jiǎn)單而非正式的，而且最好的戰(zhàn)略要具有創(chuàng)造性和靈活性。28）幾乎與設(shè)計(jì)學(xué)派同時(shí)產(chǎn)生的計(jì)劃學(xué)派則是以安索夫（ansoff）為代表，其在1965年出版了公司戰(zhàn)略一書(shū)，1972年在企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策雜志上發(fā)表了“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出戰(zhàn)略管理的概念，還出版了戰(zhàn)略管理一書(shū)，系統(tǒng)提出了戰(zhàn)

21、略管理模式，為后來(lái)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。他認(rèn)為，戰(zhàn)略行為是對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以至于由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過(guò)程；企業(yè)戰(zhàn)略管理的出發(fā)點(diǎn)是追求自身的生存與發(fā)展。29）綜上所述，以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理論的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率，使企業(yè)得到生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。302概念基于以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論缺欠之一是忽略了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與選擇。波特（）彌補(bǔ)了這一缺欠。）波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)：）選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的行業(yè)。）在選擇的行

22、業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。）在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中，波特提出了著名的“五力”模型他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛在利潤(rùn)源于進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、以及買方和賣方討價(jià)還價(jià)的能力這五個(gè)方面綜合作用的結(jié)果。戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵是要透過(guò)表面現(xiàn)象分析競(jìng)爭(zhēng)壓力的真正來(lái)源。31）波特首先構(gòu)造了一個(gè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)吸引力、潛在利潤(rùn)的五方面競(jìng)爭(zhēng)力量，并在此基礎(chǔ)上，提出了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。）從企業(yè)內(nèi)在環(huán)境出發(fā)，提出了價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析模型。企業(yè)在選擇多元化時(shí)必須發(fā)揮協(xié)同效用，才能成功。323概念基于以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論：1）隨著信息技

23、術(shù)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加惡化，進(jìn)入世紀(jì)年代以后，企業(yè)不得不把眼光從關(guān)注外部產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重自身獨(dú)特資源和知識(shí)技術(shù)的積累，以形成特有的競(jìng)爭(zhēng)能力（核心能力）。332）該理論認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”（prahald & hamel,1990）。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累整合過(guò)程。3）只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)或減少威脅的資源、知識(shí)和能力才是珍貴的）、異質(zhì)（企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的）、不可模仿（其他企業(yè)無(wú)法獲得的）、難以替

24、代等標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們才成為核心能力。34核心能力是指建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等等諸多方面的綜合實(shí)力。是企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中建立與發(fā)展起來(lái)的一種資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)體系。例如，精確的數(shù)據(jù)存貯和分析是菲利浦公司在光學(xué)器材生產(chǎn)方面的核心能力；結(jié)構(gòu)緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機(jī)生產(chǎn)上的特殊控制力；IBM公司在S/360系列問(wèn)世之前，產(chǎn)品設(shè)計(jì)故意強(qiáng)調(diào)和其它公司的計(jì)算機(jī)不兼容，非常強(qiáng)調(diào)核心能力；微軟公司的成功在于不斷開(kāi)發(fā)更新更強(qiáng)操作平臺(tái)的能力；英特爾不斷推出新的CPU的能力絕非其他公司可以比擬。具有活的動(dòng)態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。35核心

25、能力可以通過(guò)追求具有“專用性”特征的資源予以塑造。斯隆對(duì)通用汽車公司獨(dú)特的組織設(shè)計(jì)，為其躍居世界最大的汽車生產(chǎn)廠奠定了基礎(chǔ)。寶鋼的“作業(yè)長(zhǎng)制”顯然是它的一項(xiàng)特殊資源?？煽诳蓸?lè)的技術(shù)配方常勝不衰，可以認(rèn)為是對(duì)核心能力的追求。不過(guò)，核心能力的思想更強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的不斷追求，持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)從來(lái)不會(huì)把一時(shí)的獨(dú)特資源作為永久的成功秘方。36對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)戰(zhàn)略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略與組織,環(huán)境(宏觀因素,行業(yè)因素等)都有關(guān)系戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序戰(zhàn)略是分層次的戰(zhàn)略包括各種不同的思想過(guò)程37企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(Corporate Strategy):企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制

26、企業(yè)行為的最高綱領(lǐng).它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問(wèn)題:企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)； 企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù) 。事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy):是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下,經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”(SBU)的戰(zhàn)略計(jì)劃,它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略(Functional Strategy):是為貫徹,實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率,使資源利用效率達(dá)到最大化。38SBU (Strategic Business Units)也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司發(fā)展起來(lái)的一

27、種分權(quán)組織形式。每個(gè)SBU如同獨(dú)特的小型企業(yè),能確保像獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位一樣開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。SBU經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷等工作的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。39 二、企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點(diǎn)戰(zhàn)略主要確定四大問(wèn)題：第一、確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)。包括經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（行業(yè)與市場(chǎng)面）和業(yè)務(wù)范圍（在一個(gè)行業(yè)里面縱向整合程度。業(yè)務(wù)范圍指企業(yè)在某行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)某產(chǎn)品的價(jià)值鏈的長(zhǎng)短，前向一體化或后向一體化。有些企業(yè)只做計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的代理銷售，而有些企業(yè)卻對(duì)計(jì)算機(jī)某一個(gè)產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造孜孜以求。）企業(yè)干什么？在這個(gè)行業(yè)干多久？將進(jìn)入到什么行業(yè)里去？40第二、確定并培育企業(yè)的差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

28、企業(yè)在選定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(或目標(biāo)市場(chǎng))以及業(yè)務(wù)范圍以后，接下來(lái)就是尋找在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)范圍里成功的關(guān)鍵要素（KFS），然后密集配置資源，開(kāi)發(fā)特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的利基，以便更有優(yōu)勢(shì)地與競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪顧客，確立企業(yè)的差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在這個(gè)行業(yè)里將確立并發(fā)揮什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)處于長(zhǎng)久的較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位？41KFS 關(guān)鍵成功要素任何行業(yè)在特定環(huán)境都有其內(nèi)在的、客觀存在的關(guān)鍵成功要素。企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考與研究，找到KFS。企業(yè)必須在KFS上積蓄力量，才能獲得成功。42日本戰(zhàn)略管理學(xué)者大前研一說(shuō)：“當(dāng)資金、人力和時(shí)間象今天這樣的珍貴時(shí)，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。如果你能

29、確定你的工業(yè)部門(mén)的成功的關(guān)鍵方面，并將資源正確地組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。”(企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦第31頁(yè))關(guān)鍵成功要素是客觀存在的。有時(shí)可能是行業(yè)內(nèi)第一、或第二企業(yè)的成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。企業(yè)首先要找到在這個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素，然后根據(jù)自身的內(nèi)部條件，選擇適合自己的要素，確立為差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。43協(xié)同作用說(shuō)明1+12的聯(lián)合作用效果,意味著企業(yè)將內(nèi)部各種要素有機(jī)整合的效益要大于各要素獨(dú)自所創(chuàng)效益的總和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在:銷售協(xié)同作用:企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道,倉(cāng)庫(kù)等.運(yùn)行協(xié)同作用:在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用,分享共同的經(jīng)驗(yàn)曲線等.管理協(xié)同作用:在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一

30、個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門(mén)技能等.44第三、愿景與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所謂目標(biāo)是在某一特定時(shí)間內(nèi)希望完成的預(yù)期成果。它是經(jīng)由戰(zhàn)略行動(dòng)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的綱要，是企業(yè)使命的具體化。 美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)董事長(zhǎng)亨德森指出：“任何戰(zhàn)略不可避免地會(huì)遇到企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)能力之間的沖突。企業(yè)辦那些不可能的事，就是資源的浪費(fèi)，不是好的戰(zhàn)略。另一方面，設(shè)量過(guò)低的目標(biāo)，無(wú)異于自我挫敗。因此，設(shè)定適切的目標(biāo)依賴于對(duì)戰(zhàn)略潛在成功可能性的估計(jì)”。45英國(guó)著名軍事戰(zhàn)略學(xué)家利德?tīng)柟卦谡劦綉?zhàn)略目標(biāo)時(shí)，曾指出：“在確定目標(biāo)時(shí)，一定要有健康的思想和冷靜的頭腦。貪多嚼不爛，那是毫無(wú)意義的事情。軍事智謀的第一個(gè)特征就是要有能力區(qū)別哪些是能夠辦

31、到的和哪些是不能夠辦到的?！蹦繕?biāo)包括成長(zhǎng)、市場(chǎng)地位、利潤(rùn)目標(biāo)等。46企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是資產(chǎn)的保值增值47第四、時(shí)機(jī)行動(dòng)的主要步驟以及大體時(shí)間安排。48戰(zhàn)略四大基本問(wèn)題及其實(shí)質(zhì)企業(yè)的邊界(boundaries of the firm)公司應(yīng)該做什么 其規(guī)模應(yīng)該有多大,應(yīng)該處于哪些行業(yè) 市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析公司所處市場(chǎng)的性質(zhì)是什么,以及該市場(chǎng)中公司之間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是什么 定位及其動(dòng)態(tài)公司如何在競(jìng)爭(zhēng)中定位,其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么,以及它如何隨著時(shí)間推移進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 內(nèi)部組織公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)如何安排 49戰(zhàn)略要素（伊戈?duì)?安索夫）50企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1）戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，強(qiáng)調(diào)的是“眼光”。它

32、所要解決的是預(yù)先確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，強(qiáng)調(diào)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)。它規(guī)定企業(yè)發(fā)展方向與趨勢(shì)，也規(guī)定各項(xiàng)較短期計(jì)劃的基調(diào)。進(jìn)入到什么行業(yè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)、資源的配置與積蓄等等都構(gòu)成戰(zhàn)略的話題。 常言“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，道出了生活中戰(zhàn)略眼光的重要。 2）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。戰(zhàn)略不是企業(yè)的單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃，它是將各項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，形成綜合平衡的總體規(guī)劃。51 3）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是差異性 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者就沒(méi)有戰(zhàn)略?！芭c對(duì)手較量”乃是戰(zhàn)略的本來(lái)涵義。這點(diǎn)是任何博弈活動(dòng)的共同點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦不例外。但是競(jìng)爭(zhēng)并不是非要成為最佳或者非要打敗競(jìng)爭(zhēng)者，而是在于要有獨(dú)特性、差異性，因?yàn)橐环矫嫔虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)畢竟還是不

33、同于軍事戰(zhàn)爭(zhēng)，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪的是客戶，無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，都會(huì)有多種客戶的需求，通過(guò)這種獨(dú)到之處可以向客戶提供價(jià)值；另一方面，商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多變的，層出不窮的，當(dāng)你耗盡資源打敗一個(gè)對(duì)手后，可能一夜之間又冒出了兩個(gè)以上對(duì)手。 524）戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性戰(zhàn)略不是櫥窗里的擺設(shè)，不是用來(lái)僅表達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)的最佳愿望的，戰(zhàn)略是應(yīng)該能夠?yàn)槠髽I(yè)取得壓倒競(jìng)爭(zhēng)者的某種優(yōu)勢(shì)而辨明途徑(即選擇正確的方法)，應(yīng)該在開(kāi)發(fā)未來(lái)資源上是可行的。53三、戰(zhàn)略管理及特點(diǎn) 簡(jiǎn)單地說(shuō)就是制定戰(zhàn)略并實(shí)施達(dá)到預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。 它是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)，其核心問(wèn)題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)

34、境相適應(yīng)，以求企業(yè)生存與發(fā)展。 54戰(zhàn)略管理(Strategy Management)一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫于1976年在其所著的從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書(shū)中提出的。安索夫認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。斯坦納認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。55 戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略管理必須目標(biāo)明確。戰(zhàn)略管理真正的動(dòng)因并不是單純的增長(zhǎng)，而是長(zhǎng)期超額財(cái)務(wù)成果 (Sustained superior financial performance)，這個(gè)財(cái)務(wù)成

35、果就是投資回報(bào)，并且是長(zhǎng)期的投資回報(bào)，可能是35年的盈利。戰(zhàn)略管理是一個(gè)綜合性的、涉及企業(yè)方方面面的管理，為使戰(zhàn)略管理得以實(shí)施，企業(yè)的各職能管理必須與戰(zhàn)略管理進(jìn)行整合。 戰(zhàn)略管理重在實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更重要。戰(zhàn)略管理不是理論的象牙塔，重要的是通過(guò)實(shí)踐達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。56戰(zhàn)略方程式戰(zhàn)略基本方程： SSFP=f(IA,CA) SSFP=長(zhǎng)期超額財(cái)務(wù)成果 (Sustained superior financial performance)IA=產(chǎn)業(yè)吸引力 (Industry attractiveness)CA=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Competitive advantage) 即企業(yè)長(zhǎng)期的超額利潤(rùn)目標(biāo)（

36、戰(zhàn)略目標(biāo)）取決于企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力以及企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。57企業(yè)長(zhǎng)期超額財(cái)務(wù)成果（SSFP）所在行業(yè)的吸引力（IA）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（IS）環(huán)境趨勢(shì)（E）基于位置的優(yōu)勢(shì)（P）基于能力的優(yōu)勢(shì)（C）取決于取決于取決于取決于取決于取決于581）環(huán)境趨勢(shì)（E） 包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩部分。企業(yè)外部環(huán)境由存在于組織外部通常短期內(nèi)不為企業(yè)高層管理人員所控制的變量所構(gòu)成，包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等一般外部環(huán)境(PEST) 和產(chǎn)品需求者（用戶）、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者等具體外部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境存在于組織內(nèi)部、通常包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化、資源三部分。 59 2）波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 分析五力模型

37、供應(yīng)商議價(jià)力量潛在替代品的開(kāi)發(fā)購(gòu)買者議價(jià)力量企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入互補(bǔ)品 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)扎根于其基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者們的行為范圍。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，這些力量匯集起來(lái)決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。603）基于位置（position-based advantages）的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 取決于下列因素(但不限于)：成本水平、差異化、地理位置、市場(chǎng)份額、 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府保護(hù)、首先變革的優(yōu)勢(shì)等。 但這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能說(shuō)全部，但至少部分可以被模仿，企業(yè)可以通過(guò)投資最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，跳過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者較高的經(jīng)驗(yàn)曲線障礙。美國(guó)哈佛大學(xué)教授Pankaj Ghemawat指出基于這

38、種位置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均在17個(gè)月就可能被仿造。這種現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致企業(yè)很難保持長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)，因此很難維持長(zhǎng)久超額盈利水平。這樣促使企業(yè)要以不斷努力尋求暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。614）基于能力(capability-based advantage )的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要指人力、團(tuán)隊(duì)相互影響、協(xié)調(diào)、經(jīng)驗(yàn)、文化以及信任等：技術(shù)訣竅、敏捷、靈活性、士氣、速度、企業(yè)文化、創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)精神、平衡、對(duì)用戶的反應(yīng)、聲譽(yù)等。這些是企業(yè)在短期內(nèi)無(wú)法模仿的，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來(lái)源。62宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)確定經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、差別優(yōu)勢(shì)設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略組織調(diào)整與資源配置創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，進(jìn)行

39、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實(shí)施積蓄無(wú)形資產(chǎn)，創(chuàng)建核心能力評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施，進(jìn)行戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略管理過(guò)程模型確定企業(yè)使命63四、戰(zhàn)略管理的意義“孫子曰：兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。” 美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和未來(lái)學(xué)家托夫勒(大趨勢(shì))說(shuō)：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。如果對(duì)于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來(lái)形成沒(méi)有一個(gè)實(shí)在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大、地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存條件?！?4戰(zhàn)略管理關(guān)系到

40、企業(yè)的生存與發(fā)展。戰(zhàn)略管理可以幫助了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣、把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)，避免威脅，幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。“知己知彼”、“知天知地”。這要求企業(yè)家能夠進(jìn)行戰(zhàn)略思考，時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)。蓋茨 說(shuō)“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月?！币?yàn)閼?zhàn)略是對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的定位與規(guī)劃，所以戰(zhàn)略管理保證企業(yè)平衡發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略管理可以提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向，使企業(yè)聚焦目標(biāo)。戰(zhàn)略管理可以避免“一著不慎，全盤(pán)皆輸”。由于企業(yè)間激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的舉動(dòng)很有可能引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊，使你的企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像下圍棋或者國(guó)際象棋，一般圍棋和國(guó)際象棋的規(guī)則禁止悔棋，只有在對(duì)手下一步棋之后，你才能對(duì)

41、你下的這步棋重新評(píng)價(jià)，對(duì)整個(gè)棋局進(jìn)行判斷。65Dell成功的秘訣 “我相信，機(jī)會(huì)來(lái)自直覺(jué)，也要靠著對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)、事務(wù)或?qū)I(yè)的狂熱投入。Dell公司的經(jīng)驗(yàn)證明，人可以發(fā)掘并掌握大家原來(lái)以為不存在的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)。要想做到以非傳統(tǒng)的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學(xué)文憑，所需要的只是一個(gè)構(gòu)架和一個(gè)夢(mèng)想?！盡ICHAEL DELL (Chairman and CEO of Dell Computer Corporation）66一個(gè)經(jīng)典的成功戰(zhàn)略的案例，是戴爾計(jì)算機(jī)公司的例子。戴爾是偶爾發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略的。當(dāng)時(shí)有人來(lái)找只有19歲在上大學(xué)一年級(jí)的邁克爾戴爾，要求他提供一些服務(wù)。因此他在學(xué)校宿舍里頭

42、開(kāi)始了他的企業(yè)。實(shí)際上有人找他來(lái)幫忙，他突然意識(shí)到他們要找的東西、需要的服務(wù)，實(shí)際上沒(méi)有任何其他的公司在提供。因此他就想出了這個(gè)直銷的模式，根據(jù)人家的定單來(lái)制造計(jì)算機(jī)，而不是制造放入庫(kù)存。基本上是根據(jù)客戶的要求，制造與眾不同的計(jì)算機(jī)。戴爾只是提供計(jì)算機(jī)而不提供其他設(shè)備，也沒(méi)有零售的業(yè)務(wù)，沒(méi)有分銷商只是直銷?！皩?duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如果你發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)就要立即抓住它，有效地利用它。這是我在19歲時(shí)做的事?！?7擁有全球pc市場(chǎng)17.9%占有率。在IT界平均成長(zhǎng)率達(dá)到16-17的時(shí)候，戴爾的成長(zhǎng)是在30-40之間。1999年2月獲選首度美國(guó)最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。這個(gè)評(píng)比不光是它的業(yè)績(jī)和股

43、價(jià)，最主要的是社會(huì)大眾對(duì)它的看法，還有員工對(duì)它的滿意程度。這個(gè)評(píng)比在戴爾內(nèi)部被當(dāng)作一個(gè)很重要的榮譽(yù)，表示是一個(gè)真正成功的公司，不單單是一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的公司。2000年5月被選為Harris Poll美國(guó)品牌印象調(diào)查之前十名。前四名為Sony、GM、GE、Ford。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產(chǎn)品，IT產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領(lǐng)先所有包括IBM、HP在內(nèi)IT廠商，得到第五名。 68成功的原因分為兩大類：一是因?yàn)橹变N模式所帶來(lái)的一些先天體制上的優(yōu)點(diǎn)，別人很難學(xué)或者學(xué)不會(huì)。二是它的經(jīng)營(yíng)管理。69DELL的核心能力是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施

44、能力。70戴爾全球的生產(chǎn)都是cell production，不是line。他每一個(gè)工作區(qū)的鏈條并不是直接穿過(guò)去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到我這個(gè)區(qū)域里來(lái)，這個(gè)區(qū)域里擺了各種各樣、有不同規(guī)格的零件，每一臺(tái)機(jī)臺(tái)上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺(tái)不一樣，每一個(gè)批量可能就是一臺(tái)，這個(gè)操作員就要了解這臺(tái)機(jī)器要什么樣的CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺(tái)和后一臺(tái)都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個(gè)供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。 71所有的廠商因?yàn)楦鳡栍虚L(zhǎng)期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門(mén)當(dāng)戶對(duì)的，都有足

45、夠的財(cái)務(wù)能力來(lái)支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來(lái)，所有這些廠商在戴爾的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉(cāng)庫(kù)，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個(gè)禮拜的存貨。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫(kù)存，這是戴爾才會(huì)有4-5天庫(kù)存的原因之一。 72供應(yīng)鏈管理的第一步是挑選供應(yīng)商。戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做DELL一家生意。如果一個(gè)女孩子只有一個(gè)人在追，她可能條件不見(jiàn)得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為供應(yīng)商如果只做戴爾一家，DELL覺(jué)得他的眼界不夠?qū)?，他不?jiàn)得經(jīng)常跟市場(chǎng)能夠保持很密切的聯(lián)系，如果能同時(shí)做戴爾也做HP、蘋(píng)果、IBM表示他對(duì)未來(lái)的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對(duì)象。7

46、3選“麥當(dāng)勞”，而不是“中國(guó)餐廳”。到中國(guó)餐廳里面點(diǎn)了一個(gè)菜上來(lái)，菜非?？煽冢e主盡歡，但是當(dāng)我們進(jìn)入廚房以后覺(jué)得不大對(duì)勁，菜做得好是看廚師，他覺(jué)得這個(gè)菜味道對(duì)了就拿上來(lái)，如果今天挨老板罵了會(huì)影響到他的情緒，這也會(huì)影響到這道菜。DELL要的不是中國(guó)餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個(gè)服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來(lái)，全球生產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)漢堡都是一樣的品質(zhì)。74下一步就是很重視與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)。一個(gè)廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做DELL的生意了，要不斷地精進(jìn)。戴爾要不斷地成長(zhǎng)、要不斷

47、地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。DELL有一個(gè)針對(duì)供應(yīng)商的對(duì)口執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，來(lái)評(píng)估供應(yīng)商這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個(gè)廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對(duì)話，談公司的策略、未來(lái)合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 75第一它免除了中間經(jīng)銷商的利潤(rùn)。第二，沒(méi)有應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)。第三，沒(méi)有庫(kù)存降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。戴爾沒(méi)有任何跌價(jià)損失。第四，掌握到的市場(chǎng)偏好是直接的，對(duì)產(chǎn)品的走向都能及時(shí)反應(yīng)到設(shè)計(jì)部門(mén)還有策劃部門(mén)。第五、self-funding,資金周轉(zhuǎn)45天。在戴爾內(nèi)被稱為最甜美的一塊。產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時(shí)間是45天，戴爾付給零售廠商也是45

48、天，除了這80-85是企業(yè)用戶，另外15-20之間是end user，他們的采購(gòu)是通過(guò)Internet的，換句話說(shuō)他們采購(gòu)的同時(shí)信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時(shí)已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15是收到以后再付，這在全球企業(yè)當(dāng)中很難找到這樣一種企業(yè)模式。 DELL直銷模式的優(yōu)勢(shì)：76DELL經(jīng)營(yíng)管理77重視產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個(gè)退貨回來(lái)的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來(lái)賣的，要當(dāng)作次級(jí)品在很大的折扣下來(lái)賣，這是很大的損失。戴爾避開(kāi)了這一塊。使用網(wǎng)絡(luò)下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開(kāi)了無(wú)理退還的動(dòng)作，所以在這方

49、面產(chǎn)生了一些過(guò)濾的機(jī)制。 95年大家都開(kāi)始意識(shí)到跟Internet有關(guān)的東西需求量都會(huì)增加，但是戴爾選擇競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。1995年戴爾定好這個(gè)策略以后一直沒(méi)有優(yōu)先發(fā)展低價(jià)電腦，戴爾選擇了門(mén)檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領(lǐng)了全美第一全球第二的地位。 78重視均衡成長(zhǎng)戴爾的季報(bào)表里總會(huì)出現(xiàn)金三角，一個(gè)是流動(dòng)比率是多少、成長(zhǎng)率是多少，你的獲利能力有多少，這三個(gè)極度要求均衡 。79重視客戶戴爾里面有一個(gè)副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術(shù)，一旦采購(gòu)dell的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你

50、要買50臺(tái)電腦，30臺(tái)要怎么配備，20臺(tái)要怎么配備，dell完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，dell幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)標(biāo)簽dell幫你貼好。所以用戶公司里負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及財(cái)產(chǎn)編號(hào)，直接發(fā)給員工用就可以了。已經(jīng)做到那么細(xì)的程度，換句話說(shuō)，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。戴爾這么大的公司的確可以做到這么細(xì)的地方。 80高層輪換制度戴爾的高階領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會(huì)調(diào)動(dòng)，中間的領(lǐng)導(dǎo)干部比較少調(diào)動(dòng)，每個(gè)人把自己的工作做好就可以了。輪換能預(yù)防組織老化，促進(jìn)上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動(dòng)，可是如果換一個(gè)新老板來(lái)，他對(duì)這一批部署不了解，很急切地

51、要了解他們，開(kāi)會(huì)的次數(shù)，甚至一對(duì)一溝通的次數(shù)就會(huì)很多。新上來(lái)的主管也會(huì)想，我以前管那個(gè)產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個(gè)產(chǎn)品線，對(duì)我來(lái)講是很陌生的，我要趕快學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。既然每個(gè)人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個(gè)新官上來(lái)都會(huì)有一個(gè)變動(dòng)，要把過(guò)去精華的部分留下來(lái)，因?yàn)闆](méi)有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。 81嚴(yán)格的考核制度每一年要挑出10的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求，GE跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項(xiàng)考核的。這從某個(gè)層面來(lái)看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個(gè)角度是賞罰分明，對(duì)前十名給予的獎(jiǎng)賞非常優(yōu)厚，但是對(duì)最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。很多成功的企業(yè)里面都不允

52、許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長(zhǎng)到這么高的原因之一。 82充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)Internet沒(méi)有時(shí)差沒(méi)有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡(luò)可以使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致。從1996年下半年開(kāi)始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上銷售，但并不是以電子商務(wù)為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購(gòu)人員或者經(jīng)理人員、IT人員可以通過(guò)專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購(gòu)關(guān)系、定價(jià)，還有多少臺(tái)等等情況，這些都可以查的到，完全是自動(dòng)化的一種互動(dòng)。最終成長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到60，這是一個(gè)沒(méi)有時(shí)差，沒(méi)有距離的一種互動(dòng)，所有的資料都能做最及時(shí)最精確的統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確。一些專家分析如

53、果達(dá)到90甚至達(dá)到95的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。 83邁克爾戴爾個(gè)人的特質(zhì)危機(jī)意識(shí)邁克爾戴爾說(shuō)；“我們已經(jīng)在巔峰，我們不見(jiàn)得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西”。這一點(diǎn)跟張瑞敏先生提出的一樣，永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰?！皠?chuàng)新永遠(yuǎn)從與眾不同的角度看待事物。邁克爾戴爾的原則一直是：與眾不同才能脫穎而出。84商業(yè)周刊：直銷模式外戴爾公司成功秘訣南方網(wǎng)訊即將于11月3日出版的商業(yè)周刊將刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成長(zhǎng)為美國(guó)著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗(yàn)使該公司取得了如此巨大的成功呢？2001年秋季

54、，在戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾與該公司的總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)舉行的一次私人會(huì)見(jiàn)上，他們兩人當(dāng)時(shí)都認(rèn)為全球PC機(jī)的市場(chǎng)銷售已經(jīng)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象。但戴爾與羅林斯各自的脾氣卻有太大的差異。相比說(shuō)來(lái)，戴爾本人性格較為內(nèi)斂，而羅林斯的管理方式更趨于專制。基于上述因素，在當(dāng)年戴爾公司進(jìn)行的一次內(nèi)部民意調(diào)查中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，他們就會(huì)做出離開(kāi)戴爾公司的選擇。85這種公司內(nèi)部調(diào)查結(jié)果要是放在別的科技公司，預(yù)計(jì)公司的決策者們對(duì)這種結(jié)果大多也就是一笑了之，而不會(huì)將這件事情放在心上。但戴爾與羅林斯卻對(duì)這件事情非常重視。在后來(lái)的一周中，戴爾召集了他手下

55、20名高層領(lǐng)導(dǎo)舉行了一次會(huì)議，會(huì)上戴爾進(jìn)行了坦率的自我檢討，承認(rèn)他本人性格比較內(nèi)向，因而容易讓員工對(duì)他采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度。他同時(shí)還表示自己今后一定要多與自己的手下加強(qiáng)交流。戴爾的這番發(fā)言使得當(dāng)時(shí)不少與會(huì)的人感到震驚。因?yàn)樗麄兒芏嗳硕贾来鳡柎_實(shí)屬于內(nèi)向性格的人，而戴爾能做出上述表白說(shuō)明他是在承受了巨大的思想壓力后做出的決定。不僅如此，數(shù)天后戴爾還下令將自己發(fā)表上述講話的會(huì)議錄像向戴爾公司的所有員工播放。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時(shí)一定會(huì)考慮其他領(lǐng)導(dǎo)成員的意見(jiàn)。86戴爾這種勇于自責(zé)的精神使得戴爾公司的員工們受到了很大的鼓舞。雖然不少業(yè)界人士認(rèn)為，戴爾的成功應(yīng)歸功于它的直銷模式。然而后來(lái)效仿

56、戴爾公司直銷做法的PC制造商也不止一家，但他們都沒(méi)能取得類似戴爾公司的成功。這就說(shuō)明在直銷模式之外，戴爾公司還擁有著其它科技公司所沒(méi)有的獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)。那么戴爾公司成功的真正秘密究竟是什么？簡(jiǎn)而言之，即戴爾公司精益求精的精神和面臨困難時(shí)執(zhí)著的信念。戴爾公司的信條是：不滿足于已有的成功，而是將目光盯向了未來(lái)；一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就得馬上解決問(wèn)題，任何公司領(lǐng)導(dǎo)都不得推卸自己的責(zé)任。與別的CEO辦事作風(fēng)所不同的是，戴爾要求公司一旦決定上馬某項(xiàng)產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品上市后就應(yīng)該達(dá)到它贏利的目的，這也就要求公司管理階層在市場(chǎng)調(diào)查方面做好隨時(shí)應(yīng)變的準(zhǔn)備。87戴爾本人最看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。戴爾認(rèn)為，為了戴爾

57、公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開(kāi)支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開(kāi)支的人將被當(dāng)成英雄。這種精益求精的精神和踏實(shí)穩(wěn)健的市場(chǎng)作風(fēng)，正是其它一些公司所無(wú)法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文-米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗(yàn)就好比其它籃球運(yùn)動(dòng)員要學(xué)習(xí)飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來(lái)”的結(jié)果。88雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界著名的科技公司，其市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)也讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司

58、一刻也不能忽視自己的市場(chǎng)壓力。也正因?yàn)槿绱?，戴爾時(shí)時(shí)表示，戴爾公司的上下級(jí)之間、員工之間一定要精誠(chéng)合作共闖市場(chǎng)。在過(guò)去的幾年中，戴爾公司在進(jìn)軍高端服務(wù)器市場(chǎng)的過(guò)程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，低端市場(chǎng)仍將有著很大的銷售增長(zhǎng)潛力。是隨著科技消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，戴爾公司以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)就顯得更為有利。尤其是戴爾公司目前也逐漸加大的自己研發(fā)資金總量的投入，加上該公司成功的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，我們有理由認(rèn)為戴爾公司將有著不錯(cuò)的市場(chǎng)發(fā)展前景。(原文作者：Andrew Park等；明月編譯)89缺乏對(duì)環(huán)境趨勢(shì)的把握導(dǎo)致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國(guó)第三大汽車公司，由于石油危機(jī)，1979年一年就虧損7億美

59、元，打破美國(guó)有史以來(lái)的最多紀(jì)錄。是什么原因造成的呢?既不是質(zhì)量上的原因，也不是服務(wù)上的原因，克萊斯勒汽車公司造的車技術(shù)質(zhì)量一直很好。關(guān)鍵是戰(zhàn)略決策失誤： 1973年發(fā)生了一次能源危機(jī)，嚴(yán)重沖擊了依靠能源的汽車制造業(yè)，當(dāng)時(shí)美國(guó)所有汽車公司都受到一定程度的損失，當(dāng)時(shí)美國(guó)的福特、通用等汽車公司吸收教訓(xùn)，把經(jīng)營(yíng)方針來(lái)了一個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)變，紛紛改變產(chǎn)品決策，而制造節(jié)油的小型汽車，而克萊勒汽車公司則不然，根本不考慮外部環(huán)境的變化，仍然生產(chǎn)耗油量的的大型汽車，以至于在1978年再次爆發(fā)石油危機(jī)時(shí)，汽車售量大大下降，存貨山積，每天損失200萬(wàn)美元，虧損嚴(yán)重，瀕臨破產(chǎn)。最后公司老板不得不辭職，請(qǐng)雅科卡擔(dān)任總裁，并向美國(guó)聯(lián)邦政府申請(qǐng)15億美元的政府貸款，才勉強(qiáng)維持了局面。90克萊斯勒的奇跡 汽車作為現(xiàn)代文明的標(biāo)志，其生動(dòng)的發(fā)展歷史直到今天仍是人們茶余飯后的話題。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利福特在本世紀(jì)初，因推廣福特T 型車而名噪一時(shí)外，亞柯卡的成功是汽車工業(yè)界誕生的又一奇跡。在80 年代未期，美國(guó)各界社會(huì)名流和成千上萬(wàn)的美國(guó)人民曾一致呼吁，請(qǐng)他競(jìng)選國(guó)總統(tǒng)。由此可見(jiàn)他的成功及其影響是多么巨大和深入人心。91李亞柯卡1924 年10 月15 日生于美國(guó)賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。父親尼科拉亞柯卡于1902 年到美