波特五力模型分析

1、波特五力(w l)模型分析可口可樂公司作者(zuzh)：工商管理3班 李彩虹 高婧 王曉波 張青 王婷婷 石彩劉慧 共五十四頁可口可樂(k ku k l)共五十四頁公司簡介1892年，商人坎得勒以二千三百美元(miyun)買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。 1899年，本杰明 富蘭克林 托馬斯和詹姆士 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。 1916年，坎得勒創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。 共五十四頁公司(n s)現(xiàn)狀可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球(

2、qunqi)最大的飲料公司，又是全球(qunqi)軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。 共五十四頁 然而，隨著其他同類產(chǎn)品的興起，如百事可樂、非?？蓸?、茶類飲品、有機飲料、果汁(guzh)的產(chǎn)生，以及人們對健康的重視和整個飲料行業(yè)的發(fā)展狀況，可口可樂公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)和威脅。共五十四頁（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境(hunjng)分析波特五力模型共五十四頁 一、新進入企業(yè)的潛在(qinzi)進入者分析 目前我國飲料行業(yè)的

3、賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進程加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大。行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經(jīng)過10多年的運作，飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學(xué)習(xí)，茶飲料可向臺資企業(yè)“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶(huch)飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要可口可樂警惕的地方。 共五十四頁共五十四頁二、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度(qingd)分析長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略 1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到

4、(d do)和樂得買 。1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選。共五十四頁可口可樂公司的經(jīng)營(jngyng)理念 1. 持續(xù)(chx)提高產(chǎn)品質(zhì)量 可口可樂公司認為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。 共五十四頁2. 重視提升工作效率 工作效率是決定企業(yè)市場

5、競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)(jsh)、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。 共五十四頁3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)(wnglu) 可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)。可口可樂公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略。可口可樂公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲

6、學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)。 共五十四頁 另外，可口可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)也十分強大?？煽诳蓸樊a(chǎn)品是通過22種網(wǎng)絡(luò)銷售出去的。正是通過這種密如蛛網(wǎng)(zhwng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂產(chǎn)品撒遍世界的每一個角落，使得世界的每一個市場、每一個地區(qū)的每一位消費者，只要他們想喝可口可樂，就能夠隨時隨地看到可口可樂，買到可口可樂。 共五十四頁幾種網(wǎng)絡(luò)(wnglu)模式傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)-食品零售網(wǎng)絡(luò)超級市場網(wǎng)絡(luò)購物(u w)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)快餐網(wǎng)絡(luò)街道攤位網(wǎng)絡(luò)娛樂場所網(wǎng)絡(luò)交通站點網(wǎng)絡(luò)共五十四頁4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才 可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們

7、在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(zhn ki)。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。 共五十四頁可口可樂的營銷(yn xio)戰(zhàn)略公司(n s)層戰(zhàn)略 根據(jù)可口可樂的愿景、使命等可以看出他們實施的是發(fā)展性戰(zhàn)略。共五十四頁（一）合資戰(zhàn)略共贏策略 可口可樂公司主要采用的是合資和特許經(jīng)

8、營的方式。企業(yè)之間總是競爭與合作同在。總部設(shè)在瑞士蘇黎世的雀巢食品集團和美國飲料(ynlio)巨人可口可樂公司曾經(jīng)宣布：將加速共同努力，開拓?zé)衢T的飲料(ynlio)新市場。這個領(lǐng)域曾經(jīng)一度由百事可樂公司領(lǐng)先。關(guān)于可口可樂公司與雀巢公司的合作，越來越多的跡象顯示，可口可樂公司的戰(zhàn)略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內(nèi)擴大它的飲料(ynlio)系列。 共五十四頁（二）本土化戰(zhàn)略 所謂越是國際化，就越是本土化?？煽诳蓸愤M入中國后就充分采取了本土化戰(zhàn)略。 具有高質(zhì)量的產(chǎn)品和準確的定位并不能保證產(chǎn)品的成功，要達到占領(lǐng)市場的目的，得把其產(chǎn)品的信息準確迅速地傳達給消費者，樹立強有力的品牌(pn pi)形象，

9、建立消費者對可口可樂這個品牌(pn pi)的偏好，從而鼓勵消費者從其他品牌(pn pi)轉(zhuǎn)向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進行全方位的整合傳播活動。它將自己的強勢國際品牌(pn pi)也融入了中國文化?？煽诳蓸吩诩冉Y(jié)合當?shù)匚幕植皇А皣H一流品牌(pn pi)”形象方面，做得相當成功。 共五十四頁在中國市場上，除了傳統(tǒng)的可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“津美樂”、雪菲力”、“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶飲料以及“陽光”茶飲料系列，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。這種多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂這一強勢品牌為

10、核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為兩翼，其他本土品牌為補充，組成了一個龐大的航母編隊。在這一體系(tx)下，可口可樂品牌仍可保持它的吸引力和實力，二線品牌既可從核心品牌強有力的形象和認同中獲益，又可保持自己的個性，占領(lǐng)不同的細分市場。共五十四頁可口可樂為了迎合節(jié)日氣氛的外包裝，充分挖掘中國的民族特色，如2001年春節(jié)泥娃娃阿福賀年的外包裝：雙雙懷抱可口可樂兩金童玉女，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得十分親切醒目。另一款是12生肖的新包裝的易拉罐（據(jù)說是全球首次以中國為主題的一套紀念品），這一套具有濃郁本土特色的包裝，是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設(shè)計的具有收藏價值的紀念性包裝，在一套12聽

11、裝可口可樂包裝上印上生動可愛的12生肖卡通形象設(shè)計，包括“魔術(shù)蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性(gxng)的生肖形象?？梢钥闯?，中國傳統(tǒng)文化已成為可口可樂公司迎接新世紀的市場靈感，通過新年吉祥物的本土化的形象實現(xiàn)了與消費者的進一步溝通。共五十四頁可口可樂廣告注重中國元素的使用。據(jù)調(diào)查75.4%的消費者對飲料品牌認知是通過廣告渠道的?？煽诳蓸饭疽幌蛑匾晱V告宣傳，其進入中國市場(shchng)也不例外，每年投入幾千萬元進行宣傳。從1999年開始，可口可樂根據(jù)中國的風(fēng)土人情對其傳統(tǒng)的廣告策略進行了調(diào)整，中國當紅明星、傳統(tǒng)吉祥物出現(xiàn)在了廣告屏幕上。 共五十四頁業(yè)務(wù)層策略(cl)差別化戰(zhàn)略跨國公

12、司采用低成本戰(zhàn)略需要具備很多條件并伴隨著一定的風(fēng)險，而且跨國公司降低成本總是有限度(xind)的，因而低成本策略并非所有跨國公司的最優(yōu)選擇。在日益激烈的國際競爭中，差別化策略成為很多跨國公司取得成功的重要手段。共五十四頁全球營銷策略是可口可樂公司成功的非常(fichng)重要的因素。全球營銷指企業(yè)在開展營銷活動時，將世界市場視為一個整體，統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)調(diào)，以便獲得全球競爭優(yōu)勢的一種營銷方式。全球營銷的核心在于“全球協(xié)調(diào)與營銷一體化”。共五十四頁可口可樂公司開展全球營銷的競爭優(yōu)勢主要(zhyo)體現(xiàn)在： (1)基于各國成本差異性之上的區(qū)域優(yōu)勢； (2)依賴于國際銷量的規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)驗效應(yīng)； (3)全

13、球分銷所帶來的成本優(yōu)勢及其對市場的保護作用。 可口可樂公司全球營銷的三個重要特征是：全球運作、全球協(xié)調(diào)和全球競爭。 可口可樂公司通過營銷戰(zhàn)略，尤其是通過特色的廣告戰(zhàn)略來實現(xiàn)差別化策略，使消費者覺得可口可樂的產(chǎn)品與其他的飲料不一樣。共五十四頁產(chǎn)品(chnpn)戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品(chnpn)戰(zhàn)略 一個企業(yè)充滿活力最好的見證就是新產(chǎn)品的開發(fā)。從總的趨勢來看，目前市場上的產(chǎn)品生命周期在縮短，因而新產(chǎn)品的開發(fā)能力成為企業(yè)市場競爭力強弱的標志。這說明企圖以現(xiàn)有產(chǎn)品長期保持原有市場地位，必然會置企業(yè)于衰敗的境地?？煽诳蓸饭久靼祝构靖邔嵙α⒂诓粩≈氐淖钣行Х椒?fngf)便是開發(fā)新產(chǎn)品，這是實現(xiàn)夢想的

14、最有效的方法(fngf)。因此，可口可樂公司新開發(fā)出了減肥可樂、零度可樂等新的可樂。共五十四頁人力資源戰(zhàn)略(zhnl)人力資源本土化人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，它是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本的、長遠(chngyun)的競爭能力。管理以人為本，可口可樂中國公司的員工基本上為本地人，這既可增強對當?shù)氐挠H和力以及加強對當?shù)匚幕?、市場的了解，又可?jié)約勞動成本。目前可口可樂公司在全國共聘請約1500名本地員工，占可口可樂公司總員工的99。5%可口可樂公司中國區(qū)一直由外國人擔任總裁直到1999年，陳奇?zhèn)コ鋈慰煽诳蓸房偛吭O(shè)在香港的中國區(qū)總裁，成為首位受命擔此要職的

15、華裔人士。共五十四頁作為一個歷史悠久的國際化品牌，可口可樂有著其特有的企業(yè)文化與管理制度，而且經(jīng)過一百多年的發(fā)展已經(jīng)相當完善(wnshn)。為了將其成功的管理經(jīng)驗和市場經(jīng)營策略帶到中國，可口可樂在中國也建立起了有效的培訓(xùn)制度，積極開發(fā)中國內(nèi)地人力資源。培訓(xùn)的對象不僅局限于公司內(nèi)部的銷售人員，還延伸到了可口可樂產(chǎn)品的批發(fā)商和零售商?？煽诳蓸饭臼种匾晫φ衅傅男聠T工的培訓(xùn)工作。在中國，可口可樂平均每周招聘100多名新員工，1996年可口可樂用于支付各項培訓(xùn)項目的經(jīng)費高達200美元，培訓(xùn)人次達1800人。共五十四頁可口可樂公司不僅有自己的拳頭產(chǎn)品，還有百余年形成的賴以成功的營銷、管理辦法和制度?？?/p>

16、口可樂公司在全球范圍內(nèi)按照一個差不多統(tǒng)一的模式去管理，可口可樂公司每發(fā)展到一個地區(qū)(dq)，就積極培訓(xùn)，發(fā)展本地員工，進而讓他們?nèi)ス芾磉@個公司?？煽诳蓸饭救瞬疟就粱?，符合可口可樂在全球統(tǒng)一模式和管理觀念。共五十四頁另外，可口可樂公司還希望通過收購匯源果汁集團以增強(zngqing)自身在中國飲料行業(yè)的競爭力，但由于此種收購會導(dǎo)致可口可樂公司在中國飲料市場形成壟斷，中國政府不會予以支持。共五十四頁共五十四頁可口可樂下鄉(xiāng)(xi xin)需跨三大障礙 中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(shchng)非常分散。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分散也造成了產(chǎn)品運輸?shù)碾y題。 在鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷對物流提出了更高的要求。 共五十四頁第三(d sn)：供

17、應(yīng)商討價還價的能力 如果社會和環(huán)境意識，從而提供獨特、有差別的產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品又沒有或者很少有替代品，那么，供應(yīng)商就具有相當(xingdng)強的討價還價能力。例如，可口可樂是罐裝可樂糖漿全球唯一的供應(yīng)商，而罐裝廠是被各個經(jīng)銷商獨立擁有的，因此可口可樂公司可以讓那些罐裝廠商負起社會和環(huán)境的責(zé)任，從而增強自身的討價還價能力。同時它還鼓勵罐裝廠商積極參加社會活動。例如為南非和越南的小企業(yè)提供啟動資金，為澳洲和捷克遭受洪水災(zāi)害的難民們捐助免費飲料，還有促進包括美國在內(nèi)的42個國家學(xué)生的閱讀能力。 共五十四頁共五十四頁共五十四頁牛奶、塑料、石油等價格大漲，過去三年，可口可樂的原物料工本成長約一倍。由

18、于原物料價格持續(xù)飆漲，連長期協(xié)作的原物料供應(yīng)商也大感吃不消，還有廠商無力履約而片面(pin min)毀約。很多供應(yīng)商不愿意供應(yīng)價格再被鎖住，迫使可口可樂必須接受彈性價格的合約；供應(yīng)商可依據(jù)原物料工本的波動，在超出一定范圍后，將工本彈性反映在對我們供貨的價格上，由我們與供應(yīng)商共同承擔原物料漲價的風(fēng)險。共五十四頁四、 購買者討價還價(to ji hun ji)能力 中國市場從20世紀80年代初的汽水開始，歷經(jīng)近10年的發(fā)展，為可樂等碳酸飲料的成功進入打好了鋪墊。那時的消費者的解渴需求主要依靠白開水、自來水，碳酸飲料滿足的是消費者口感的需求，隨著(su zhe)消費者對碳酸飲料濃重口感的厭倦以及整體

19、消費水平的提升，“解渴”需求回升，隨之娃哈哈、樂百氏瓶裝純凈水借勢成為全國性大品牌，該市場得以形成規(guī)模化。共五十四頁純果汁、碳酸飲料將回歸到餐飲，使瓶裝水未來的市場發(fā)展空間非常巨大，迎來第二個黃金期，瓶裝水營銷演繹機會再一次到來。中國消費者對水的功能的期冀就是“養(yǎng)人”！消費者內(nèi)心最渴望的瓶裝水就是：天然的、健康的、不硬的、喝起來“舒服”的感覺?？蓸房蓸饭拘枰獣r刻(shk)注意消費者需求的變化，以更好的迎合消費者的需要。共五十四頁03年，脈動登場，其清涼(qngling)的口感滿足了解渴需求，維生素的添加滿足了營養(yǎng)需求，果汁口味滿足了好喝需求，所以脈動持續(xù)火爆。 整個市場發(fā)展的過程也是消費者理

20、性回歸的過程，從盲目追求口味的飲用碳酸飲料到純凈水解渴需求的回歸，再到對果汁飲料的盲目時尚追求，再到脈動解渴需求的二次回歸，消費者越來越理性，類似保健品的夸大功能訴求很能再打動消費者。 中國飲品市場未來發(fā)展趨勢將是迎來消費者第三次消費理性的回歸。共五十四頁經(jīng)過一段時間的演變，單純的解渴需求上升為“解渴+好喝+營養(yǎng)”綜合需求，茶飲料和果汁飲料市場在20世紀初開始崛起，如符合中國傳統(tǒng)文化的解渴大類“茶飲料”，具有營養(yǎng)價值的“鮮橙多”、“鮮的每日C”贏得了部分消費者的青睞。在產(chǎn)品最本質(zhì)需求的“解渴”功能上，果汁飲料頗顯弱勢，混合濃果汁“農(nóng)夫果園”受挫，叫好不叫座，原因(yunyn)是與消費者需求趨勢

21、相悖，在錯誤的方向上進行了營銷強化。茶飲料的“解渴+好喝”、果汁飲料的“好喝+營養(yǎng)”，都沒滿足消費者的“解渴+好喝+營養(yǎng)”三大綜合需求，這里面掩蓋著巨大的市場機會。共五十四頁 總之，可口可樂以其強大(qingd)的優(yōu)勢在全球飲料市場獨占鰲頭，相信，在不久的將來，我國本土生產(chǎn)的飲料也能與世界飲料巨頭可口可樂公司相抗衡！共五十四頁五、替代品的威脅(wixi)共五十四頁VS共五十四頁可口(kku)名片 w w w .c o ca-co l a .c o m .c n可口可樂（英文名稱：Coca-Cola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“

22、蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(dgu)”的贊譽。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀錄?？煽诳蓸返呐浞?，至今除了持有人家族之外無人知曉，可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方。共五十四頁 百事(bi sh)名片w w w. p e p s i. c o m . c n 百事可樂(bi sh k l)最初于1890年代由美國北加洲一位名為

23、Caleb Bradham 的藥劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可樂果制成。該藥物最初是用于治理胃部疾病，后來被命名為“Pepsi”，并于1903年6月16日將之注冊為商標。 是美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是可口可樂的主要競爭對手。 共五十四頁可口可樂(k ku k l)，神秘的7X商品可口可樂的配方自1886年在美國亞特蘭大誕生以來，已保密達120年之久。法國一家報紙曾打趣道，世界上有三個秘密是為世人所不知的，那就是英國女王的財富、巴西球星羅納爾多的體重和可口可樂的秘方。截至2000年，知道這一秘方的只有不到10人。事實上，可口可樂的主要配料是公開的，

24、包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯葉等，其核心技術(shù)是在可口可樂中占不到1%的神秘配料“7X 商品”。7X”的信息被保存在亞特蘭大一家銀行的保險庫里。它由三種(sn zhn)關(guān)鍵成分組成，這三種(sn zhn)成分分別由公司的3個高級職員掌握，三人的身份被絕對保密。“可口可樂”的眾多競爭對手曾高薪聘請高級化驗師對其公開配方“7X100”進行過破譯，但從來沒有成功過?？蒲腥藛T通過化驗得知，可口可樂的最基本配料是水，再加上少量的蔗糖、二氧化碳等。有些公司也曾按此如法炮制，但配制出來的飲料的口味卻大相徑庭.人們由此才醒悟過來，可口可樂中存在著占總量不到1的“神秘物質(zhì)”，才使得可口可樂維

25、系了一個多世紀的榮光。 共五十四頁可口可樂(k ku k l)和百事可樂的品牌價值可口可樂是世界上最知名(zhmng)的品牌之一 可口可樂品牌價值: 自1999年起，連續(xù)8年居美國商業(yè)周刊全球100最具價值品牌榜榜首，并是前10名中唯一飲料品牌，2006年品牌價值達670億美圓。2005年10月，由世界品牌實驗室2005年度世界品牌500強排行榜中可口可樂居于世界500強榜首。 可口可樂品牌在美國財富雜志中文版的“2005年中國最有品牌價值榜首” 百事可樂品牌價值: 在2004年福布斯雜志“全美最有價值公司品牌”中百事公司位列在前10名。2003年8月商業(yè)周刊評選的全球最有價值品牌的排名中，百

26、事公司旗下的百事可樂品牌排名在第23位。 共五十四頁可口可樂(k ku k l)和百事可樂的銷量可口可樂和百事可樂中國市場占有率: 1.可口可樂公司占42%的市場份額，位居第一 2.百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn) 可口可樂: 可口可樂公司是全世界最大的飲料公司(第一名). 也是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒(xinfng),透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個國家及地區(qū),每日飲用量達10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌. 百事可樂: 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，2004年銷售

27、收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。(第四名). 其在全球的年銷售額現(xiàn)已達270億美元，在美國財富雜志剛剛公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強企業(yè)中，百事公司排名第63位。 共五十四頁可口可樂和百事可樂(bi sh k l)的競爭可口可樂和百事可樂是“軟飲料戰(zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣(zh ku)、龐大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。共五十四頁可口可樂的品牌代言(di yn)和旗下品牌品牌(pn pi)代言Ricky Mar