某中藥公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢(xún)(ppt-129頁(yè))課件

1、廣州白云山和記中藥有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司治理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)2004年7月192004-07-19第 1 頁(yè)項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介 目錄2004-07-19第 2 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 3 頁(yè)白云山股份上市后，經(jīng)過(guò)一系列重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，整合了產(chǎn)品、品牌等資源，在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，正在向國(guó)際化方向發(fā)展，意欲進(jìn)行海外擴(kuò)張年代大事記1993年2001年

2、白云山股份上市后,公司的管理經(jīng)營(yíng)就出現(xiàn)了混亂,資金回籠難,負(fù)債不斷增加成為了公司最突出的問(wèn)題。資產(chǎn)負(fù)債率 、應(yīng)收帳款急劇上升 。沉重的包袱一直困擾著白云山股份。 資產(chǎn)重組：市國(guó)資委將白云山股份托管與廣藥集團(tuán)，從此開(kāi)始了一系列的資產(chǎn)和債務(wù)重組，增加了六家藥廠，剝離了不良資產(chǎn)，使應(yīng)收帳款凈額下降70%,負(fù)債下降30%,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變 。2001年品牌重組：用對(duì)白云山集團(tuán)的1億元應(yīng)收賬款購(gòu)買(mǎi)回“白云山”的商標(biāo)所有權(quán)2004年2月產(chǎn)品線重組：為避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，和廣州藥業(yè)股份重新劃分產(chǎn)品線，停產(chǎn)4個(gè)品種，擁有小柴胡顆粒、板藍(lán)根顆粒和骨仙片 的唯一生產(chǎn)權(quán)2004年5月對(duì)外投資：與香港和黃初步意向成立

3、“白云山和記中藥有限公司”從事中藥生產(chǎn)及銷(xiāo)售等事宜 ，獲得大額資金和海外分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。2004-07-19第 4 頁(yè)白云山1999-2003年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2001年資產(chǎn)重組后主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)迅速，并且凈資產(chǎn)收益率平穩(wěn)，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入良好態(tài)勢(shì)51015202519992000200120022003單位：億元年份19992000200120022003凈資產(chǎn)收益率-173.53%190.75%9.6%10.66%10.31%2004-07-19第 5 頁(yè)2003年超億元產(chǎn)品銷(xiāo)售收入合計(jì)為5.79億元，其中中藥品種占61%，并且從毛利率比較來(lái)看，中藥品種對(duì)整個(gè)股份公司的貢獻(xiàn)程度更大2003年銷(xiāo)售收入超億

4、元產(chǎn)品比例2003年銷(xiāo)售收入超億元產(chǎn)品的毛利率中藥化學(xué)藥復(fù)方丹參片23%明興清開(kāi)靈18%頭孢拉啶原料20%板藍(lán)根顆粒20%阿莫西林膠囊19%2004-07-19第 6 頁(yè)合資公司擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，其中中藥的研發(fā)水平更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)平臺(tái)建立了以國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向的“產(chǎn)學(xué)研”合作的企業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。藥材基地建立了“板藍(lán)根”藥材GAP基地、“穿心蓮”藥材GAP基地?；A(chǔ)研究丹參有效成分研究、指紋圖譜研究、抗SARS病毒研究、腦心清片分子藥力學(xué)研究高科技應(yīng)用納米技術(shù)應(yīng)用于外用藥透皮吸收領(lǐng)域、超微粉技術(shù)生產(chǎn)提高藥物生物利用度制定標(biāo)準(zhǔn)起草板藍(lán)根國(guó)家藥典標(biāo)準(zhǔn)，今年6月正式公布，2005年1月1日正式實(shí)施。新藥

5、研發(fā)一類(lèi)新藥溶栓擬肽LKS10、假單孢菌活性蛋白進(jìn)入臨床前研究工藝改進(jìn)獨(dú)特的合成工藝路線制備的第三代頭孢類(lèi)抗生素頭孢他啶原料藥具有獨(dú)創(chuàng)性2004-07-19第 7 頁(yè)通過(guò)對(duì)醫(yī)藥類(lèi)上市公司的分析，合資公司在資產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售收入等方面都有進(jìn)一步拓展的潛能雙鶴同仁堂 05101520253035404505%10152025云南白藥 恒瑞新華康緣藥業(yè)主營(yíng)收入（億元）凈資產(chǎn)盈利率單位：萬(wàn)元數(shù)據(jù)來(lái)源：上市公司年度報(bào)告 2002年數(shù)據(jù)注：面積為凈利潤(rùn)值敖東天士力太極三九桐君閣麗珠白云山2004-07-19第 8 頁(yè)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力管理科學(xué)化，建立有效的人員激勵(lì)制度，完善戰(zhàn)略保障體系利用多元資本，強(qiáng)

6、強(qiáng)聯(lián)合，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資本的低成本擴(kuò)張策略自研、購(gòu)買(mǎi)和利用高新技術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力戰(zhàn)略描述市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略合資公司戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)階段描述2004-07-19第 9 頁(yè)加入WTO,中藥競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中在療效、質(zhì)量、安全和銷(xiāo)售等方面，但相比國(guó)內(nèi)化學(xué)藥，中藥優(yōu)勢(shì)明顯。主要體現(xiàn)為中藥自身的文化優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì) 化學(xué)藥產(chǎn)業(yè)：研發(fā)水平差距巨大藥品知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，使化學(xué)制藥企業(yè)無(wú)法再走仿制的老路，而已發(fā)展百年的國(guó)外化學(xué)制藥企業(yè)，無(wú)論在研發(fā)、資金、管理、人才等方面都非常成熟，服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)發(fā)，更拉大了差距，加劇競(jìng)爭(zhēng)。短期內(nèi)我國(guó)的企業(yè)很難趕上，生存環(huán)境嚴(yán)峻。（生物制藥

7、、醫(yī)療器械同）中藥產(chǎn)業(yè)：擁有文化和資源的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)我國(guó)傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單粗放，從藥材種植、飲片炮制、制劑生產(chǎn)、新藥研發(fā)、臨床應(yīng)用等方面都缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，制約了中藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化和國(guó)際化發(fā)展。古方驗(yàn)方和中醫(yī)的傳統(tǒng)理論和豐富的藥源，是我們獨(dú)有的資源。用現(xiàn)代科學(xué)制藥技術(shù)改造傳統(tǒng)配方，推動(dòng)中藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化和國(guó)際化，就能夠形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2004-07-19第 10 頁(yè)目前國(guó)家宏觀政策對(duì)中藥行業(yè)的支持，推動(dòng)中藥現(xiàn)代化進(jìn)程中國(guó)中藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中藥現(xiàn)代化發(fā)展綱要關(guān)于加強(qiáng)香港與內(nèi)地經(jīng)貿(mào)關(guān)系的安排和香港的國(guó)際中醫(yī)藥中心（即“中藥港”）戰(zhàn)略2004-07-19第 11 頁(yè)世界植物藥市場(chǎng)規(guī)

8、模逐步擴(kuò)大（約300億），國(guó)外制藥企業(yè)對(duì)植物藥的研發(fā)能力增強(qiáng)，我國(guó)的一些傳統(tǒng)中藥出口市場(chǎng)已被占領(lǐng)，國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題日益凸現(xiàn)因制劑水平的先進(jìn)，日、韓逐漸取代中國(guó)稱(chēng)為植物藥出口大國(guó)，并大量返銷(xiāo)中國(guó)美國(guó)以及加拿大則已經(jīng)發(fā)展成為包括中藥材在內(nèi)的世界植物藥行業(yè)的原料供應(yīng)基地在歐洲，植物藥已被列入處方藥與OTC藥物，管理嚴(yán)格。德、法等國(guó)家生產(chǎn)的天然藥物純度較高，制劑先進(jìn)，質(zhì)量穩(wěn)定，療效明顯，基礎(chǔ)研究扎實(shí)，與傳統(tǒng)中藥相比有一定的優(yōu)勢(shì) 世界植物藥主要市場(chǎng)分布比例2004-07-19第 12 頁(yè)國(guó)外對(duì)中醫(yī)藥的逐漸認(rèn)識(shí)和接受，對(duì)我國(guó)中藥行業(yè)發(fā)展提供了良好的契機(jī)歐盟傳統(tǒng)藥品法實(shí)施認(rèn)同感有所增強(qiáng)擴(kuò)展了傳統(tǒng)藥品注

9、冊(cè)程序的適用范圍，首度承認(rèn)符合條件的中藥可獲得藥品的合法“身份”。突破“傳統(tǒng)植物藥不能含有非植物成分”的規(guī)定中藥在歐盟成功注冊(cè)為傳統(tǒng)植物藥將對(duì)美國(guó)等產(chǎn)生示范效應(yīng)中醫(yī)中藥的獨(dú)特治療療效，能治療很多西藥無(wú)能為力的疑難雜癥，求治需求量上升非典期間，國(guó)家藥監(jiān)局公布了包括板藍(lán)根在內(nèi)的8種具有防非典作用的中成藥，也使中藥深受?chē)?guó)際醫(yī)藥界關(guān)注。今年6-7月，我國(guó)板藍(lán)根還有望進(jìn)入法國(guó)國(guó)家藥典。2004-07-19第 13 頁(yè)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和潛在機(jī)會(huì)提示國(guó)內(nèi)中藥企業(yè)必須突破的發(fā)展瓶頸中藥的現(xiàn)代化、國(guó)際化藥材種植飲片炮制生產(chǎn)工藝制劑改進(jìn)基礎(chǔ)研究臨床支持實(shí)施GAP標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到國(guó)際通行的“綠色標(biāo)準(zhǔn)”實(shí)施國(guó)家統(tǒng)一批準(zhǔn)

10、文號(hào)管理，統(tǒng)一規(guī)范操作流程和工藝參數(shù)已實(shí)施中國(guó)GMP標(biāo)準(zhǔn)，但距國(guó)際上GMP標(biāo)準(zhǔn)上有差距符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，具有三小、三效、和三便的特點(diǎn)中醫(yī)藥理論的現(xiàn)代化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化、藥理毒理研究的現(xiàn)代化 中醫(yī)臨床研究同樣也要現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，達(dá)到GCP要求 2004-07-19第 14 頁(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究北京同仁堂的發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)，利用35年時(shí)間建500家連鎖藥店，中醫(yī)醫(yī)院12家，中醫(yī)藥培訓(xùn)中心12個(gè)2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售50億元，初步形成跨國(guó)公司的框架海外建立獨(dú)資公司510家，合資公司30家，藥廠23家，研發(fā)中心2個(gè)，物流配送中心23個(gè)，建100家連鎖藥店利用510年時(shí)間實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售總額200億

11、元2004-07-19第 15 頁(yè)為了實(shí)現(xiàn)十年戰(zhàn)略，同仁堂改變以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的方式，運(yùn)用引資戰(zhàn)略，從集團(tuán)層面引入多家戰(zhàn)略投資者初步完成戰(zhàn)略布局北京同仁堂科藝（新）公司開(kāi)展中醫(yī)看診的連鎖經(jīng)營(yíng)北京同仁堂泉昌有限公司同仁堂商業(yè)投資發(fā)展有限公司北京同仁堂醫(yī)藥研發(fā)有限公司同仁堂國(guó)際同仁堂和記醫(yī)藥投資公司同仁堂還將涉足中醫(yī)醫(yī)院負(fù)責(zé)同仁堂海外市場(chǎng)的規(guī)劃、管理和發(fā)展，將以香港為橋梁進(jìn)行海外投資活動(dòng)香港市場(chǎng)的統(tǒng)籌和管理工作，專(zhuān)注銷(xiāo)售母公司主要的出口產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)，發(fā)展現(xiàn)代國(guó)藥精品店聯(lián)合研發(fā)將介入所有實(shí)體項(xiàng)目，為子公司發(fā)展注入資金，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將這些公司包裝上市為進(jìn)軍海外，收集醫(yī)療指導(dǎo)和海外認(rèn)可的臨床試驗(yàn)結(jié)果2004

12、-07-19第 16 頁(yè)同仁堂發(fā)展戰(zhàn)略可能遇到的問(wèn)題問(wèn)題一:內(nèi)部資源整合資源如何整合利用？企業(yè)文化能否融合？如何控制多家子公司？各公司的人員和業(yè)務(wù)的分工還不很清晰問(wèn)題二:海外市場(chǎng)限制海外對(duì)于中藥的進(jìn)口以及中醫(yī)的行醫(yī)資格作出了相當(dāng)苛刻的規(guī)定；制劑水平落后，必須對(duì)部分古老中藥進(jìn)行第二次開(kāi)發(fā)；對(duì)中藥材的種種管制問(wèn)題三:管理能力瓶頸同仁堂產(chǎn)品線相當(dāng)豐富，但技術(shù)水平、資金使用效率、營(yíng)銷(xiāo)方式一直沒(méi)有大的突破，反映了管理層缺乏領(lǐng)先市場(chǎng)的前瞻性管理理念，只能跟隨行業(yè)共同成長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)超過(guò)行業(yè)平均速度的增長(zhǎng)水平。在引導(dǎo)市場(chǎng)、開(kāi)辟新治療領(lǐng)域、創(chuàng)造新消費(fèi)理念、提高毛利潤(rùn)率水平等前瞻能力方面，公司管理層的關(guān)注與投入程

13、度仍有待提高。2004-07-19第 17 頁(yè)通過(guò)行業(yè)研究，新華信認(rèn)為中藥企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：品牌、資本、研發(fā)和內(nèi)部管理中藥企業(yè)關(guān)鍵成功要素 研發(fā)/技術(shù)（現(xiàn)代化） 快速成長(zhǎng)和合資對(duì)企業(yè)文化和管理 水平提出了更高的要求。只有通過(guò)規(guī)范管理、整合資源、提高效率來(lái)修練內(nèi)功，才能提高合資整合的成功率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。資本醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)，海外注冊(cè)成本高，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)資金投入大通過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)張是醫(yī)藥企業(yè)做大的重要手段，同時(shí)也需要大量的資金品牌競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和產(chǎn)品日益同質(zhì)化是醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)化的必然趨勢(shì)，而這將導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)率的下降。塑造優(yōu)質(zhì)和差異化的品牌形象是維持合理利潤(rùn)率不可缺少的投資通過(guò)闡明中藥有效成分的物質(zhì)基

14、礎(chǔ)和作用機(jī)理，建立科學(xué)先進(jìn)、國(guó)際認(rèn)可的質(zhì)量控制方法和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出有效成分和藥理作用清楚、劑型先進(jìn)、質(zhì)量可控的“新中藥”。對(duì)種植、炮制、生產(chǎn)、研發(fā)、制劑、臨床研究等方面都提出了標(biāo)準(zhǔn)化的要求 合資公司作為上市公司，備資金優(yōu)勢(shì)，海外合資再注動(dòng)力白云山在資產(chǎn)整合，外資注入后，需要解決資源整合，人員激勵(lì)、市場(chǎng)開(kāi)拓等問(wèn)題，以期獲得最優(yōu)的資金使用率“白云山”品牌作為中華老字號(hào)和中國(guó)馳名商標(biāo)，是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，如合理利用，將有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)合資公司已初步具備“中藥現(xiàn)代化”基礎(chǔ)，需要進(jìn)行更大的投入 管理2004-07-19第 18 頁(yè)白云山發(fā)展的新推動(dòng)力與香港和記黃浦合作研發(fā)藥源基地國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)

15、生產(chǎn)海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)融資能力資金品牌白云山和記黃浦合作共享2004-07-19第 19 頁(yè)目前，白云山欲與和黃合作，使其處于向國(guó)際化發(fā)展的關(guān)鍵階段，同時(shí)也對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出了更高的要求.上市初期資產(chǎn)重組國(guó)際化發(fā)展多元化投資，資金被分散經(jīng)營(yíng)不善，應(yīng)收賬款增加，導(dǎo)致資金緊張組織功能單一制度的無(wú)序?qū)傩詣冸x不良資產(chǎn)和關(guān)聯(lián)交易置換進(jìn)六家制藥廠，形成主營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌所有權(quán)收回，實(shí)施品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品線明確，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的形成營(yíng)銷(xiāo)整合，企業(yè)實(shí)力的快速增長(zhǎng)外資注入國(guó)際化對(duì)中藥研發(fā)提升的要求文化的差異和技術(shù)壁壘引發(fā)國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙戰(zhàn)略選擇拓展到國(guó)際市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和管理合資帶來(lái)內(nèi)部變革和利益分配部分傳統(tǒng)觀念面臨更新123白

16、云山所處階段2004-07-19第 20 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 21 頁(yè)新華信認(rèn)為，白云山和記中藥有限公司目前面臨重大的戰(zhàn)略選擇，其核心問(wèn)題是如何利用增加的資源，拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，增加盈利水平.市場(chǎng)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置在哪里?

17、在哪里競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略2004-07-19第 22 頁(yè)同時(shí)解決公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式的問(wèn)題，并明確增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和可能的方式和方法有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購(gòu)增長(zhǎng)模式增長(zhǎng)方法增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長(zhǎng)發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長(zhǎng)地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張2004-07-19第 23 頁(yè)配套解決合資公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題.相互關(guān)系確定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)界定管理層的職責(zé)與權(quán)利有效的激勵(lì)、監(jiān)督戰(zhàn)略管理管理層行使日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和控制權(quán)公司日常經(jīng)營(yíng)管理公司的治理公司的管理使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃分戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略決策權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)是對(duì)股東的所有權(quán)相關(guān)的一系列權(quán)力的安排制度公

18、司管理是法人治理框架下，按照公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，對(duì)公司的各種資源及業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、控制的過(guò)程2004-07-19第 24 頁(yè).重點(diǎn)明確中高層管理人員中的責(zé)權(quán)利對(duì)等和激勵(lì)的措施高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)行業(yè)的拓展，地域的擴(kuò)張，銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大成本控制人才培養(yǎng)具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2004-07-19第 25 頁(yè)新華信認(rèn)為本次戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目的目標(biāo)是為白云山公司定制完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確發(fā)展目標(biāo).確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測(cè)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)

19、務(wù)單元職能部門(mén)退出避免投資利潤(rùn)時(shí)間123參與方式：決策123452004-07-19第 26 頁(yè).并建立和健全公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股東大會(huì)選任負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任選任負(fù)責(zé)人員委派監(jiān)督委派人員管理制度權(quán)屬公司高管定期述職報(bào)告母公司監(jiān)管/審計(jì)母公司治理結(jié)構(gòu)權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)2004-07-19第 27 頁(yè)新華信公司建議本次戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目關(guān)注的要點(diǎn)如下.白云山目前面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？白云山的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自哪些方面？白云山擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？白云山目前業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如何？各業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？白云山在這些業(yè)務(wù)方

20、面各自擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？這些業(yè)務(wù)各自未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)如何？白云山的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，白云山應(yīng)該如何整合資源，并擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？白云山的主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何發(fā)展？是否應(yīng)該向其它地理區(qū)域或是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張？白云山的核心業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的相互定位、資源分配問(wèn)題應(yīng)該如何解決?在新戰(zhàn)略方案和公司體制下，如何理順公司的決策機(jī)制？如何將管理層與公司的利益捆綁在一起，減少管理者的短期行為？123452004-07-19第 28 頁(yè)通過(guò)本次咨詢(xún)項(xiàng)目，新華信希望幫助白云山達(dá)到如下目標(biāo).短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)深入了解公司所處的環(huán)境和未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，明確企業(yè)發(fā)展方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，擬定3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃

21、目標(biāo)體系制定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略明確業(yè)務(wù)方向和相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略建立新的公司戰(zhàn)略下高效合理的公司治理結(jié)構(gòu)和中高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)模式立足現(xiàn)有市場(chǎng)，成為國(guó)際市場(chǎng)中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)中的典范企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才2004-07-19第 29 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 30 頁(yè)新華信公司將從公司的愿景、使命等方面入手，為合資公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)愿景業(yè)務(wù)層面公司層面做什么，不做什么

22、業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略2004-07-19第 31 頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，新華信公司將根據(jù)對(duì)合資公司進(jìn)行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項(xiàng)地完成整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶(hù)滿(mǎn)意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析國(guó)內(nèi)最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析2004-07-19第 32 頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將根據(jù)對(duì)合資公司整體的了解和分析，結(jié)合公司的實(shí)際情況作出最終的方案和建議優(yōu)勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略劣 勢(shì)機(jī) 會(huì)風(fēng)險(xiǎn)短期目標(biāo)企業(yè)診斷、市場(chǎng)整合中期計(jì)劃品牌提升、管理升級(jí)揚(yáng)長(zhǎng)避

23、短避險(xiǎn)借機(jī)總覽宏圖長(zhǎng)期戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際合作分步實(shí)施分析調(diào)整實(shí)施2004-07-19第 33 頁(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中，項(xiàng)目組將推導(dǎo)出合資公司核心戰(zhàn)略要素，確立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向和戰(zhàn)略部署內(nèi)容設(shè)法使現(xiàn)有客戶(hù)增加訂單爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)滿(mǎn)足潛在的需求手段增加與現(xiàn)有大客戶(hù)聯(lián)系，特別關(guān)注其需求品牌營(yíng)銷(xiāo)發(fā)揮海外網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同作用核心戰(zhàn)略元素重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)培育核心能力創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌向新地區(qū)和客戶(hù)銷(xiāo)售主營(yíng)商品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)在新地區(qū)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，尋找合作伙伴加強(qiáng)品牌營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 通過(guò)對(duì)原有初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)行加工，開(kāi)發(fā)附加值較高的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品投資支持性實(shí)業(yè)(比如：種植、加工等)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化

24、聯(lián)盟積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)揮核心能力 相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化投資興建收購(gòu)兼并要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略2004-07-19第 34 頁(yè)并塑造合資公司快速、持續(xù)、健康的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型利潤(rùn)我們能保持并提高在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴谛率袌?chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3開(kāi)創(chuàng)未來(lái)事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間2004-07-19第 35 頁(yè)同時(shí)明確合資公司

25、核心能力的培養(yǎng)方向加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品1發(fā)展國(guó)內(nèi)主要客戶(hù)2創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌3組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)4尋找合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟5示 意2004-07-19第 36 頁(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中，通過(guò)對(duì)資源和市場(chǎng)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的整合目標(biāo)形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場(chǎng)不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地發(fā)展高速增長(zhǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值達(dá)到國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)兼并、收購(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長(zhǎng)期跟蹤，相機(jī)收購(gòu)產(chǎn)業(yè)整合的根本目的在于優(yōu)化

26、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷培育以致強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的原則：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值介入新興產(chǎn)業(yè)2004-07-19第 37 頁(yè)企業(yè)完整的公司戰(zhàn)略需要有完善的治理結(jié)構(gòu)配套，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指的是董事會(huì)監(jiān)督管理層的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系完善法人治理結(jié)構(gòu) 完善公司內(nèi)部管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo)既

27、定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)的整體協(xié)同效應(yīng)財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力高層管理人員則是決策層和下級(jí)人員的聯(lián)系紐帶公司戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2004-07-19第 38 頁(yè)首先，需要明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立確定法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。不同背景的股東將為企業(yè)帶來(lái)多種形式的價(jià)值，但也潛在著股東之間的矛盾，企業(yè)應(yīng)盡力挖掘而獲取其中利益，并規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這需要從法人治理結(jié)構(gòu)中予以安排股東結(jié)構(gòu)矛盾文化取向矛盾戰(zhàn)略取向矛盾價(jià)值取向矛盾 利益行業(yè)資源政府資源市場(chǎng)資源投融資資源董 事 會(huì)作用與反作用管 理 層作用與反作用2004-07-19第 39 頁(yè)其次，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和下一階段的發(fā)展?fàn)顩r構(gòu)

28、建董事會(huì)，確定董事會(huì)在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮的具體作用，讓董事會(huì)真的懂得該做什么有效管理董事會(huì)選擇正確的人高效管理董事會(huì)擁有充分的信息成功管理董事會(huì)努力到永遠(yuǎn)科學(xué)管理董事會(huì)堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)一、建立規(guī)范董事會(huì)；二、真正發(fā)揮作用；三、和管理層職責(zé)利分清；四、董事會(huì)決策體系規(guī)范化。一、 理念趨同過(guò)程二、 信息對(duì)稱(chēng)過(guò)程三、非正式溝通過(guò)程四、議決組合過(guò)程一、戰(zhàn)略監(jiān)控二、財(cái)務(wù)監(jiān)控三、人才監(jiān)控四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控一、戰(zhàn)略管理改造二、資本經(jīng)營(yíng)改造三、制度創(chuàng)新改造四、文化再造改造2004-07-19第 40 頁(yè)董事會(huì)是法人治理結(jié)構(gòu)的核心，法人治理要清晰指出股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層的關(guān)系股東會(huì)管理層選舉組

29、成評(píng)估董事會(huì)監(jiān)事會(huì)承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)估監(jiān)控監(jiān)控承諾述職承諾述職承諾述職利潤(rùn)回報(bào)選舉組成評(píng)估決策監(jiān)控董事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)確立公司的經(jīng)營(yíng)理念和使命選拔、監(jiān)控、評(píng)估、酬勞和替換高級(jí)經(jīng)理人員，確保管理層換屆審議和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃審議和批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，包括重大資本配置和開(kāi)支審議和批準(zhǔn)非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要交易定期監(jiān)控運(yùn)營(yíng)結(jié)果確保遵守法律、審計(jì)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及公司自己的治理文件2004-07-19第 41 頁(yè)董事會(huì)的職責(zé)權(quán)力通過(guò)制度加以確定之后，董事會(huì)的構(gòu)成將是決定董事會(huì)能否有效發(fā)揮作用的又一個(gè)關(guān)鍵之點(diǎn)尋找適合的人員高管在職培養(yǎng)決策方法決策機(jī)制思想活躍程度激勵(lì)與約束機(jī)制惹不起，

30、躲不起與特權(quán)階層相處建立群眾基礎(chǔ)、爭(zhēng)取多數(shù)支持、尋求外部支持準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施確立權(quán)威、 指示方向、 建立組織文化、 協(xié)調(diào)矛盾、 人員培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施董事培育內(nèi)容董事能力類(lèi)別財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等等管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)淡化、談判、調(diào)解、破裂、消滅沖突解決辦法結(jié)構(gòu)、任務(wù)界限、文化觀念、溝通、依賴(lài)判明沖突誘因辯正看待公平與尊重權(quán)利的道德問(wèn)題強(qiáng)制性權(quán)利、獎(jiǎng)賞性權(quán)利、法定權(quán)利、專(zhuān)家權(quán)利、個(gè)人魅力建立權(quán)力意識(shí)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、寬容、果斷提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)追求效率、誠(chéng)信公平、不斷學(xué)習(xí)樹(shù)立職業(yè)觀念2004-07-19第 42 頁(yè)根據(jù)不同的集分權(quán)狀況，明確投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)責(zé)劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化

31、權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求2004-07-19第 43 頁(yè)最后，建立董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的中心發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y本的爭(zhēng)奪，所以現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題主要集中到人力資本的授權(quán)和激勵(lì)機(jī)制界定

32、經(jīng)營(yíng)者與所有者的關(guān)系 界定貨幣資本和人力資本的關(guān)系激勵(lì)授權(quán)人力資本2004-07-19第 44 頁(yè)激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)上市公司實(shí)施較為廣泛，在國(guó)家、企業(yè)、激勵(lì)對(duì)象三個(gè)層面存在一些問(wèn)題內(nèi)部操作造成國(guó)家損失政策不完善使企業(yè)難以實(shí)施企業(yè)操作上的不規(guī)范使激勵(lì)效果不明顯為追求財(cái)富欺騙國(guó)家政策限制受益人獲得更大激勵(lì)受益人貢獻(xiàn)和激勵(lì)收益不匹配國(guó)有資產(chǎn)流失激勵(lì)變收購(gòu)國(guó) 家無(wú)“股”可“期”現(xiàn)金流問(wèn)題方案“空洞”企業(yè)無(wú)錢(qián)買(mǎi)股漫長(zhǎng)等待股市低效激勵(lì)對(duì)象2004-07-19第 45 頁(yè)新華信在對(duì)中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制的研究過(guò)程中，總結(jié)出“十大模式”經(jīng)營(yíng)者持股由公司高級(jí)管理人員個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)一定數(shù)量的本公司股份，對(duì)管理層所持有的股

33、份進(jìn)行一定期限的鎖定。當(dāng)鎖定期結(jié)束之后，管理層持有的股份可以?xún)冬F(xiàn)或者轉(zhuǎn)讓。員工持股公司內(nèi)部大多數(shù)員工或者所有員工參與激勵(lì)計(jì)劃，按照一定比例出資，委托法人機(jī)構(gòu)（例如信托公司）購(gòu)買(mǎi)公司股票，并代表員工進(jìn)入董事會(huì)參與公司治理，按股份比例享有公司的利潤(rùn)分配。股票獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)員工一段時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，公司無(wú)償贈(zèng)與貢獻(xiàn)較大的員工一定數(shù)量的公司股份。受益人獲得贈(zèng)與后可以享有所持股票的一切權(quán)利，同時(shí)履行相應(yīng)的股東義務(wù)。 延期支付公司將受益人的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按公司當(dāng)日股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票，存入公司為受益人單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶(hù)。在既定的期限后或在該受益人退休以后，公司再以股票形式或根據(jù)

34、期滿(mǎn)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人。業(yè)績(jī)股票公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股票。業(yè)績(jī)股票需要鎖定一定年限之后才可以?xún)冬F(xiàn)。2004-07-19第 46 頁(yè)“十大模式”中多數(shù)和股權(quán)有關(guān)系，激勵(lì)對(duì)象可以獲得股份分紅和股票增值帶來(lái)的收益業(yè)績(jī)單位公司確定合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在考核時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，公司從利潤(rùn)中提取一定比例的現(xiàn)金授予激勵(lì)對(duì)象。股票期權(quán)公司給予受益人購(gòu)買(mǎi)本公司股票的權(quán)力，獲此權(quán)力的受益人可以在股票期權(quán)計(jì)劃約定的時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)約定數(shù)量的公司股票。股票期股公司和激勵(lì)對(duì)象協(xié)商確定股票

35、購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)由激勵(lì)對(duì)象以多種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化等）獲取一定數(shù)量的本公司股份。在還清購(gòu)買(mǎi)期股費(fèi)用之前，激勵(lì)對(duì)象不享有持股所得的權(quán)利。股票期股是我國(guó)借鑒國(guó)外激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中特有的激勵(lì)模式。 股票增值權(quán)公司允許激勵(lì)對(duì)象在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價(jià)格上升帶來(lái)的收益。股票增值權(quán)的實(shí)施一般使用現(xiàn)金，即激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施期初和期末股票增值帶來(lái)的利益。虛擬股票公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，受益人可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)增值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但這部分虛擬股票沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。 2004-07-19第 4

36、7 頁(yè)根據(jù)激勵(lì)機(jī)制在操作上的相似之處，“十大模式”可以分成五種系列系列名稱(chēng)模式名稱(chēng)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系經(jīng)營(yíng)者持股、員工持股、股票獎(jiǎng)勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)股票、業(yè)績(jī)單位股票期權(quán)、股票期股股票增值權(quán)、虛擬股票2004-07-19第 48 頁(yè)持股系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象直接獲得企業(yè)股份，成為企業(yè)主人，將企業(yè)和個(gè)人利益聯(lián)系在一起系列名稱(chēng)操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系 確定范圍 操作流程中高層員工大部分員工確定持股比例個(gè)人出資企業(yè)資助企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)股份鎖定股份變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓個(gè)人出資入股成立持股機(jī)構(gòu)受讓企業(yè)股份委托管理股份股份轉(zhuǎn)讓2004-07-19第 49 頁(yè)延期系激勵(lì)模式分期支付給予激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì),有利

37、于對(duì)激勵(lì)對(duì)象的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束系列名稱(chēng)操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系方案設(shè)計(jì) 方案實(shí)施 方案完成確定激勵(lì)對(duì)象范圍；獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)；延期時(shí)間；支付形式；約束措施等。將薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為等值公司股份，存入為個(gè)人設(shè)立的延期支付帳戶(hù)。根據(jù)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要求，以股份形式或者等值現(xiàn)金支付給激勵(lì)對(duì)象。2004-07-19第 50 頁(yè)業(yè)績(jī)系激勵(lì)模式以企業(yè)的業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥笜?biāo)，提取部分利潤(rùn)實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，給激勵(lì)對(duì)象經(jīng)常性激勵(lì)系列名稱(chēng)操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系提取基金直接發(fā)放或者購(gòu)買(mǎi)股票年度考核通過(guò)公司確定業(yè)績(jī)目標(biāo) 確定激勵(lì)對(duì)象、崗位績(jī)效考核、分配比例取消激勵(lì)計(jì)劃年度考核未通過(guò)未通過(guò)參與業(yè)績(jī)系激勵(lì)計(jì)劃

38、通過(guò)按比例分配現(xiàn)金 股票 風(fēng)險(xiǎn)基金直接發(fā)放鎖定一段時(shí)間后發(fā)放2004-07-19第 51 頁(yè)期股系激勵(lì)模式是激勵(lì)雙方的一種約定，激勵(lì)對(duì)象依靠個(gè)人努力增加未來(lái)的財(cái)富系列名稱(chēng)操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系約定購(gòu)買(mǎi)價(jià)交易價(jià)格股票價(jià)格限制期內(nèi)股票增值帶來(lái)的收入股票流通后拋售獲得的利益股票禁止行權(quán)期時(shí)間行權(quán)日授予日有效日持股分紅利益行權(quán)期2004-07-19第 52 頁(yè)增值系激勵(lì)模式下，激勵(lì)對(duì)象不持有股份，依靠股票市場(chǎng)價(jià)格的增長(zhǎng)獲得未來(lái)的財(cái)富系列名稱(chēng)操作特點(diǎn)持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系行權(quán)收入（股票增值權(quán)和虛擬股票）分紅收入（虛擬股票）行權(quán)價(jià)初始價(jià)股票價(jià)格行權(quán)日授予日有效日行權(quán)期股票禁止行權(quán)期

39、時(shí)間2004-07-19第 53 頁(yè)“十大模式”在短期激勵(lì)性、長(zhǎng)期激勵(lì)性、約束性、現(xiàn)金流壓力、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響等方面有明顯的差異虛擬股票股票增值權(quán)股票期股股票期權(quán)業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)股票延期支付股票獎(jiǎng)勵(lì)員工持股經(jīng)營(yíng)者持股市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響現(xiàn)金流壓力約束性長(zhǎng)期激勵(lì)性短期激勵(lì)性激勵(lì)模式注： 代表較強(qiáng)（大）； 代表適中； 代表較弱（?。?。2004-07-19第 54 頁(yè)以吳忠儀表（000862）為例，通過(guò)三種激勵(lì)模式的復(fù)合使用，能夠有效提高激勵(lì)機(jī)制的效果股票期權(quán)股票期股員工持股激勵(lì)范圍+激勵(lì)效果約束效果現(xiàn)金流壓力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是公司的中高層管理人員一段時(shí)間后獲得股票增值的收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象可以根據(jù)市場(chǎng)情況選擇是否行

40、權(quán)企業(yè)先購(gòu)買(mǎi)二級(jí)市場(chǎng)股票，再轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象二級(jí)市場(chǎng)股票價(jià)格變動(dòng)較大，受外界影響較多主要是公司的中高層管理人員一段時(shí)間后獲得股票增值的收益及持股分紅激勵(lì)對(duì)象必須減少部分薪酬購(gòu)買(mǎi)期股企業(yè)使用國(guó)有股轉(zhuǎn)讓?zhuān)恍枰~外出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響公司大多數(shù)員工都可以參與這個(gè)計(jì)劃出資購(gòu)買(mǎi)股份后即可享受股份分紅等權(quán)益員工持股組織成為股東，偏向于企業(yè)福利國(guó)有股轉(zhuǎn)讓給員工持股組織，不需要出資用非流通股，以每股凈資產(chǎn)計(jì)價(jià)，不受外界影響=涵蓋公司大多數(shù)員工長(zhǎng)期短期激勵(lì)性相結(jié)合不同等級(jí)員工約束不同企業(yè)基本不需要出資除期權(quán)模式外不受影響2004-07-19第 55 頁(yè)針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的現(xiàn)狀和

41、問(wèn)題，應(yīng)以持股分紅作為主要的激勵(lì)方式我國(guó)激勵(lì)計(jì)劃中的激勵(lì)對(duì)象主要是中高層管理者，使他們持有股份可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)健康發(fā)展。公司治理問(wèn)題2003年國(guó)資委成立，負(fù)責(zé)國(guó)有股份轉(zhuǎn)讓等工作。國(guó)家出臺(tái)相應(yīng)政策指導(dǎo)國(guó)有股減持。企業(yè)可以由激勵(lì)對(duì)象受讓股份實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃。國(guó)家政策影響股票市場(chǎng)現(xiàn)狀我國(guó)大多數(shù)上市公司仍處于發(fā)展上升的階段，對(duì)資金需求較大。企業(yè)很難支付較多現(xiàn)金用于激勵(lì)計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境我國(guó)股票市場(chǎng)價(jià)格受外界影響較多，很難真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。股票價(jià)格變動(dòng)過(guò)高或過(guò)低會(huì)影響激勵(lì)對(duì)象獲得的激勵(lì)效果。2004-07-19第 56 頁(yè)對(duì)于不同的企業(yè)類(lèi)型、行業(yè)類(lèi)型、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)

42、可以選擇不同的激勵(lì)模式持股系延期系業(yè)績(jī)系期股系增值系國(guó)有企業(yè)民營(yíng)企業(yè)企業(yè)類(lèi)型科技密集勞動(dòng)密集行業(yè)類(lèi)型高速發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 2004-07-19第 57 頁(yè)在進(jìn)行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，新華信會(huì)充分考慮到激勵(lì)體系的諸多細(xì)節(jié)問(wèn)題確定激勵(lì)形式確定激勵(lì)對(duì)象明確激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)考核指標(biāo)確定行權(quán)價(jià)格確定行權(quán)數(shù)量確定行權(quán)時(shí)間確定行權(quán)方式確定激勵(lì)股票的分配權(quán)及其轉(zhuǎn)換方式確定激勵(lì)股票的交易權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案調(diào)整規(guī)定根據(jù)股權(quán)變化，調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)確定激勵(lì)股票的其他股東權(quán)利確定管理層的退出機(jī)制確定激勵(lì)股份的來(lái)源示意 * 注：以上圖例旨在闡述新華信在優(yōu)化方案時(shí)會(huì)思考哪些方面的問(wèn)題，具體應(yīng)采取何種激勵(lì)方式以及方案的具體內(nèi)容會(huì)隨

43、著項(xiàng)目的進(jìn)行逐漸得以明確2004-07-19第 58 頁(yè)同時(shí)也會(huì)根據(jù)合資公司的要求，著重考慮以下問(wèn)題持股平臺(tái)的股權(quán)結(jié)構(gòu)及上下級(jí)公司的股權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系； 激勵(lì)對(duì)象的持股比例問(wèn)題；雙重職務(wù)的激勵(lì)對(duì)象的持股方式；利益分配問(wèn)題；稅收經(jīng)濟(jì)化及合理規(guī)避問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象進(jìn)出機(jī)制；預(yù)留股份以獎(jiǎng)勵(lì)新人；與績(jī)效管理制度匹配問(wèn)題；激勵(lì)對(duì)象違法及違犯公司規(guī)定造成公司損失的制裁問(wèn)題；多種激勵(lì)方式混和運(yùn)用問(wèn)題；方案符合目前國(guó)內(nèi)法律規(guī)范的要求；方案具有比較好的激勵(lì)效果；方案對(duì)目前集團(tuán)和今后持股平臺(tái)經(jīng)營(yíng)管理的影響。2004-07-19第 59 頁(yè)最后根據(jù)優(yōu)化的激勵(lì)方案，完善現(xiàn)行的高管業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)的角度 我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)

44、？ 客戶(hù)的角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？ 內(nèi)部管理的角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度 我們的員工感覺(jué)如何？ 2004-07-19第 60 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 61 頁(yè)建議本項(xiàng)目分為三個(gè)階段七個(gè)模塊階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃階段三：治理結(jié)構(gòu)和人員激勵(lì)項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤(rùn)構(gòu)成分析）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤(rùn)的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）核心能力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)標(biāo)桿研究研究和分析市場(chǎng)規(guī)模（行業(yè)收入、銷(xiāo)售數(shù)

45、量、利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等）市場(chǎng)特點(diǎn)（增長(zhǎng)速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23公司遠(yuǎn)景公司中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過(guò)渡6治理結(jié)構(gòu)人員激勵(lì)7產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員的職責(zé)劃分董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)限決策機(jī)制及相關(guān)制度董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管的激勵(lì)方式總經(jīng)理及高管的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系激勵(lì)股票的來(lái)源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)股票（期股）的推出機(jī)制2004

46、-07-19第 62 頁(yè)模塊1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問(wèn)卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專(zhuān)題培訓(xùn)個(gè)別溝通成果：就項(xiàng)目工作的開(kāi)展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備2004-07-19第

47、63 頁(yè)模塊2 評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)格局分析和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)模（銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售數(shù)量、平均利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商力量對(duì)比及相互關(guān)系）市場(chǎng)特點(diǎn)（成長(zhǎng)性、集中度、競(jìng)爭(zhēng)狀況）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和驅(qū)動(dòng)因素分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)因素分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析標(biāo)桿企業(yè)研究項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫(kù)專(zhuān)家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶(hù)訪談專(zhuān)題研討會(huì)成果:合資公司在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域的要求和成功要素2004-07-1

48、9第 64 頁(yè)模塊3 梳理合資公司的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確合資公司的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析集團(tuán)人力資源配置狀況分析集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提煉集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評(píng)價(jià)明晰集團(tuán)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評(píng)價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較 案例研究專(zhuān)題研討會(huì)成果：合資公司及其特定業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢(shì)分析項(xiàng)目工作方法

49、2004-07-19第 65 頁(yè)模塊4：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向各種可能的組合方案企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:合資公司發(fā)展戰(zhàn)略框架確定2004-07-19第 66 頁(yè)模塊5：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專(zhuān)題研討

50、會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果：合資公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃確定2004-07-19第 67 頁(yè)模塊6：建立合資公司治理結(jié)構(gòu)明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及關(guān)鍵人員的職責(zé)和權(quán)限描述委員會(huì)的職責(zé)和權(quán)限描述董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管授權(quán)方式董事會(huì)的決策機(jī)制及相關(guān)制度重點(diǎn)訪談母公司領(lǐng)導(dǎo)層訪談母公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談合資公司主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究母公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:建立合資公司治理結(jié)構(gòu)的制度體系2004-07-19第 68 頁(yè)模塊7：明確合資公司中高管人員的激勵(lì)方式，提出中高管人員業(yè)績(jī)指標(biāo)體系董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理及高管的激勵(lì)

51、方式總經(jīng)理及高管的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系中高管的業(yè)績(jī)考核方式激勵(lì)股票的來(lái)源業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)股票（期股）的推出機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果:合資公司中高管人員的考核與激勵(lì)方案重點(diǎn)訪談母公司領(lǐng)導(dǎo)層訪談母公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談合資公司主要領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究數(shù)據(jù)測(cè)算2004-07-19第 69 頁(yè)擬提交咨詢(xún)項(xiàng)目成果匯總注：項(xiàng)目啟動(dòng)后，根據(jù)實(shí)際情況，有做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的可能階段一合資公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料階段二合資公司問(wèn)卷調(diào)查分析報(bào)告合資公司內(nèi)部診斷報(bào)告合資公司內(nèi)部資源和能力分析報(bào)告合資公司現(xiàn)有行業(yè)研究報(bào)告合資公司標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告合資公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃報(bào)告合資公司戰(zhàn)略實(shí)施方案階段三合資

52、公司治理結(jié)構(gòu)制度體系報(bào)告合資公司高管中長(zhǎng)期激勵(lì)方案報(bào)告 2004-07-19第 70 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 71 頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間安排.123456789101112階段一：內(nèi)外分析模塊1：項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備模塊2：外部環(huán)境分析模塊3：內(nèi)部環(huán)境分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃模塊4：發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）模塊5：業(yè)務(wù)組合階段三：治理結(jié)構(gòu)及人員激勵(lì)模塊6：治理結(jié)構(gòu)模塊7：中高管考核激勵(lì)最終報(bào)告會(huì)啟動(dòng)會(huì) 中期討論會(huì)或報(bào)告 最終報(bào)告會(huì)2004-07-19第 72 頁(yè) 目錄項(xiàng)目

53、背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 73 頁(yè)項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員3名支持人員按項(xiàng)目要求配置新華信白云山待定待定待定*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信項(xiàng)目董事1名待定2004-07-19第 74 頁(yè)項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程和內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通 至少每周

54、一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事2004-07-19第 75 頁(yè)項(xiàng)目實(shí)施階段人員和時(shí)間安排人員輔導(dǎo)時(shí)間主要任務(wù)和目標(biāo)資深顧問(wèn)在項(xiàng)目結(jié)束后6個(gè)月內(nèi)，為白云山提供專(zhuān)業(yè)實(shí)施服務(wù)日常答疑的提供與客戶(hù)一起全程參與項(xiàng)目方案的實(shí)施，內(nèi)容包括但不限于：項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定、方案輔助實(shí)施以及過(guò)程中管理問(wèn)題的解決2004-07-19第 76 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介200

55、4-07-19第 77 頁(yè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)在雙方就項(xiàng)目?jī)?nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶(hù)方確認(rèn)之后，新華信將提供詳細(xì)的咨詢(xún)項(xiàng)目報(bào)價(jià)單本咨詢(xún)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)2004-07-19第 78 頁(yè) 目錄項(xiàng)目背景 對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解項(xiàng)目運(yùn)作思路及理論體系項(xiàng)目?jī)?nèi)容和工作方法時(shí)間安排項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算附錄：相關(guān)咨詢(xún)案例新華信公司簡(jiǎn)介2004-07-19第 79 頁(yè)案例一：新華信曾為某醫(yī)藥制造企業(yè)提供公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)策略咨詢(xún)項(xiàng)目概況： 客戶(hù)是一家醫(yī)藥制造企業(yè)，旗下有多家通過(guò)GMP認(rèn)證的分廠，業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括西藥、中藥生產(chǎn)，產(chǎn)品達(dá)200余種，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)?？蛻?hù)關(guān)鍵問(wèn)題： 1、產(chǎn)品眾多，戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，公司管理層思想不統(tǒng)一，缺乏清晰的發(fā)

56、展戰(zhàn)略； 2、缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，營(yíng)銷(xiāo)管理粗放，在產(chǎn)能放大，銷(xiāo)售反而出現(xiàn)停滯的情況下，管理層對(duì)下一步營(yíng)銷(xiāo)工作如何開(kāi)展出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。 2004-07-19第 80 頁(yè)新華信項(xiàng)目組所做的工作新華信解決方案： 1、項(xiàng)目組從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部能力的分析，并進(jìn)行了管理問(wèn)題的診斷，特別是對(duì)客戶(hù)的核心能力進(jìn)行了深入分析，明確了客戶(hù)的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢(shì)； 2、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部能力分析，項(xiàng)目組分析了國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展演變趨勢(shì)，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的各子行業(yè)進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，包括發(fā)展?jié)摿?、機(jī)會(huì)威脅、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)、贏利前景等，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的資源和能力，圈定了公司

57、發(fā)展的戰(zhàn)略領(lǐng)域，并制定了逐步退出部分領(lǐng)域和逐步加強(qiáng)部分領(lǐng)域的戰(zhàn)略發(fā)展步驟和詳細(xì)實(shí)施策略； 3、在戰(zhàn)略策略的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組對(duì)全國(guó)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了深入的調(diào)研和勘查，為公司制定了未來(lái)2年的營(yíng)銷(xiāo)策略，并據(jù)此進(jìn)行了營(yíng)銷(xiāo)組織的調(diào)整，并細(xì)化了新的組織模式下的實(shí)施策略和步驟； 4、針對(duì)公司的戰(zhàn)略方向和短期營(yíng)銷(xiāo)策略，對(duì)公司高層組織結(jié)構(gòu)、管理模式和激勵(lì)方式進(jìn)行了調(diào)整；新華信培訓(xùn)與服務(wù)： 1、結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證； 2、項(xiàng)目組在項(xiàng)目完成后堅(jiān)持跟蹤服務(wù)，幫助客戶(hù)落實(shí)項(xiàng)目成果并及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。2004-07-

58、19第 81 頁(yè)客戶(hù)對(duì)此次咨詢(xún)所做的評(píng)價(jià) 客戶(hù)評(píng)價(jià)： 1、在為期三個(gè)月的咨詢(xún)過(guò)程中，新華信的咨詢(xún)專(zhuān)家們以對(duì)行業(yè)和企業(yè)的準(zhǔn)確把握，以高度的責(zé)任感和外部專(zhuān)家的獨(dú)立客觀精神，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了戰(zhàn)略方向、實(shí)施辦法、及與戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理模式和組織架構(gòu)，解決了企業(yè)面臨的確定營(yíng)銷(xiāo)突破思路的需求，將短期提升營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)與明晰長(zhǎng)期發(fā)展方向的目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。 2、新華信顧問(wèn)們工作盡職盡責(zé)、善于溝通，能夠把握關(guān)鍵問(wèn)題，成果兼具前瞻性和操作性，表現(xiàn)了出色的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中，雙方密切配合，建立了良好的合作基礎(chǔ)，并在項(xiàng)目結(jié)束后確定了下一步繼續(xù)合作的方案和項(xiàng)目計(jì)劃。2004-07-19第

59、82 頁(yè)案例二：新華信曾為某高科技生物企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢(xún)客戶(hù)是一家創(chuàng)立伊始的高科技企業(yè)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力及核心基因技術(shù)，團(tuán)隊(duì)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力很高，但是管理提升能力欠缺，是湖南省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)?？蛻?hù)存在的關(guān)鍵問(wèn)題：由于技術(shù)商品化的時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換；由于公司成立不久，百業(yè)待興，公司高層對(duì)近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認(rèn)識(shí)2004-07-19第 83 頁(yè)新華信項(xiàng)目組所做的工作項(xiàng)目組從醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈出發(fā)，對(duì)客戶(hù)的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為客戶(hù)公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向

60、，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過(guò)度”；對(duì)于中短期項(xiàng)目的選擇，項(xiàng)目組根據(jù)客戶(hù)的核心能力，基于長(zhǎng)期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以進(jìn)入的幾個(gè)項(xiàng)目組合，提出了進(jìn)入每個(gè)項(xiàng)目的可行方案如持股或者收購(gòu)等，在分析了各個(gè)方案優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上項(xiàng)目組給出了推薦方案；在明確未來(lái)3年的業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，項(xiàng)目組綜合評(píng)估了此方案下客戶(hù)企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況如現(xiàn)金流等，并對(duì)客戶(hù)企業(yè)基于基因技術(shù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略提出了建議；為幫助客戶(hù)企業(yè)盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶(hù)企業(yè)建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)