張利-戰(zhàn)略贏思維_ppt

1、戰(zhàn)略贏思維1管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于“知”,而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果. 管理不同于物理與化學(xué),它不是一門科學(xué),而是一種做法,很大程度上依賴藝術(shù). 大師論“管理”彼得.德魯克亨利.明茨伯格2 管理的三角模型科學(xué)藝術(shù)手藝3-美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家卡爾韋克 所有社會(huì)科學(xué)理論都有一定的局限性,必須在概括,準(zhǔn)確,簡(jiǎn)潔三個(gè)之間選擇兩個(gè),不可能三者兼得.理論的局限與無奈4不知而言,不智.知而不言,不忠. -韓非子.初見秦5關(guān)于學(xué)習(xí)的思考學(xué)什么? -學(xué)規(guī)律，找感覺怎么學(xué)? -跳出行業(yè)，實(shí)踐，案例6公司必須增長(zhǎng)，但是以錯(cuò)誤的方法尋求增長(zhǎng)比不增長(zhǎng)更糟糕！-克里斯.藤森7保持警惕！因?yàn)閷?duì)人類社會(huì)的永

2、恒威脅，恰是理性自身的狂妄。 -哈耶克關(guān)注！關(guān)注！再關(guān)注！8 很多情況下，發(fā)生變化的并不是事物的本身，而是我們做事的方式。不管別人的宣揚(yáng)是如何的鋪天蓋地，只要我們能夠分辨出常量和變化，就能有效地應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)，并且從變化中獲利。-定見約翰.奈斯比不變的規(guī)律9 什么是戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對(duì)手和超越對(duì)手的策略.紅海戰(zhàn)略-戰(zhàn)勝對(duì)手-生存藍(lán)海戰(zhàn)略-超越對(duì)手-發(fā)展10 戰(zhàn)略的特征1、全局性與復(fù)雜性2、未來性與風(fēng)險(xiǎn)性3、系統(tǒng)性與層次性4、競(jìng)爭(zhēng)性與合作性5、穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性11 關(guān)于戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套計(jì)劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營(yíng)模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對(duì)局勢(shì)的一種評(píng)估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感12戰(zhàn)略不

3、是通過一個(gè)正式規(guī)范的過程制定的，更像是一個(gè)漸進(jìn)的和隨意的過程。-亨利.明茨伯格13 戰(zhàn)略從何而來？從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“不但會(huì)打仗，還要會(huì)打圈”“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”在認(rèn)識(shí)過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 毛澤東14好的戰(zhàn)略孕育于已在公司流傳的思想，以及公司各類員工已經(jīng)采用的新做法。起決定作用的不僅僅是絕妙的戰(zhàn)略。這意味著很多優(yōu)秀的所謂戰(zhàn)略家或CEO的貢獻(xiàn)不是提出了絕妙的新戰(zhàn)略。他們的功勞是建立了能夠激勵(lì)和鼓勵(lì)員工的體制，使公司迸發(fā)活力。亨利.明茨伯格談戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的影響力常常在于他們能夠激勵(lì)別人，而不是他

4、們帶來了什么“偉大的戰(zhàn)略”15現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念16 一切戰(zhàn)術(shù)要適合一定的歷史時(shí)代，如果新的武器出現(xiàn)了，則軍隊(duì)的組織形式與指揮也要隨之改變。-伏龍芝軍事學(xué)院武器決定論17 長(zhǎng)尾理論的啟示最大的財(cái)富來自最小的銷量傳統(tǒng)零售商力不能及的新市場(chǎng)的規(guī)模很大新的增長(zhǎng)點(diǎn)就是傳統(tǒng)零售店根本找不到的東西18案例：設(shè)計(jì)行業(yè)的“長(zhǎng)尾”應(yīng)用某印刷廠接到任務(wù)，為一批紫砂壺做日文包裝。印刷廠老板在K網(wǎng)上進(jìn)行了招標(biāo)。他只想花50元錢請(qǐng)人做日文翻譯外加排版設(shè)計(jì)。結(jié)果幾十位專業(yè)人員給出了方案，其中一位“中標(biāo)”。如果找專業(yè)公司需花費(fèi)1000元。K 的運(yùn)營(yíng)：客戶自由定價(jià)、發(fā)布任務(wù)會(huì)員自由參與、公開交

5、稿任務(wù)款100%預(yù)付、發(fā)布后即不退款。19 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)郵政的沖擊目前中國(guó)網(wǎng)民人數(shù)達(dá)2. 5億人，Email,IM 替代了紙和筆。中國(guó)郵政連續(xù)10年不景氣！20 案例： UU定制網(wǎng)的藍(lán)海2008年6月16日，中國(guó)郵政授權(quán)的個(gè)性化郵票網(wǎng)絡(luò)定制業(yè)務(wù)在UU定制網(wǎng)正式上線。人們登錄UU定制網(wǎng)，上傳照片就可以定制個(gè)性化郵票，4版起訂，有299元和399元兩種套餐，15天快遞發(fā)出。21 案例： WiKi的力量汶川地震9小時(shí)后，譯言網(wǎng)的創(chuàng)始人張雷和趙凱，發(fā)現(xiàn)中文互聯(lián)網(wǎng)全面救援的資料缺乏，他們?cè)诿绹?guó)國(guó)家緊急救援局的網(wǎng)站上找到一份地震搜救手冊(cè)。5月13日下午放WiKi平臺(tái)上，5月14日凌晨5時(shí)翻譯完成。發(fā)布下載，一

6、小時(shí)后北京晚報(bào)引用出版。到5月22日，參與翻譯的人員到600人，翻譯三本手冊(cè)，下載10萬次。22顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 戰(zhàn)略思考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)23 企業(yè)如何“過冬”端正心態(tài)認(rèn)清形勢(shì)反思教訓(xùn)抓住機(jī)會(huì)苦練內(nèi)功24面對(duì)危機(jī)向農(nóng)民學(xué)習(xí)安時(shí)處順不怨天，不尤人牢記先人教訓(xùn)手中有糧，心中不慌。量入為出拋棄幻想種瓜得瓜，種豆得豆腳踏實(shí)地人哄地皮，地哄肚皮25 瑪芙尼.霍特NINJA (No Income No Job and No Assets) 不足50平米的棚屋評(píng)估師邁克爾做資產(chǎn)評(píng)估此棚屋估價(jià)13.2萬來自華爾街日?qǐng)?bào)的報(bào)道故事的發(fā)生正直基金Integrity Funding LLC10.3萬貸款價(jià)值13.2

7、萬房屋抵押富國(guó)銀行匯豐銀行賣給賣給投資人A投資人B投資人C 。 。賣給26瑪芙尼.霍特曼 NINJA獲得6153美元的手續(xù)費(fèi)和中介費(fèi)賣給富國(guó)銀行后再賺3090美元2007年共辦理197個(gè)類似貸款，總價(jià)值4700萬美元，利潤(rùn)在25%以上。用這筆錢消費(fèi)，住881美元的公寓2008年1月停止還貸5月喪失抵押房產(chǎn)的贖回權(quán) 最后投資者“幸運(yùn)”的收回1.5萬美元！正直基金評(píng)估師邁克爾獲得評(píng)估費(fèi)350美元來自華爾街日?qǐng)?bào)的報(bào)道故事的結(jié)局27 本次危機(jī)帶來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)專注現(xiàn)金流，以備經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)擁有更大的靈活性和雄厚的財(cái)力基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期進(jìn)行戰(zhàn)略定位，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期鞏固其戰(zhàn)略定位，利用機(jī)會(huì)發(fā)展，而

8、不是成為經(jīng)濟(jì)低迷的犧牲品。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，必須在產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等方面實(shí)現(xiàn)差異化。28案例：萬和集團(tuán)“冬天里的春天”2006年銷量增長(zhǎng)35%2007年增長(zhǎng)40%2008年增長(zhǎng)35% （2008年111月中國(guó)燃?xì)鉄崴髁闶墼龇鶅H為0.38%）2009年保持增長(zhǎng)35%溫家寶總理參觀萬和時(shí)說：所謂冬季來了，不是所有行業(yè)、所有企業(yè)、所有產(chǎn)品都進(jìn)入冬季，你們還在春天。29 萬和的“反周期”經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略明確：2005年開始將多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為聚焦戰(zhàn)略。 定位成為中國(guó)燃?xì)饩哳I(lǐng)導(dǎo)者，世界燃?xì)饩咧圃熘行?。?chǔ)備核心技術(shù)，建立技術(shù)門檻： 擁有440多項(xiàng)專利和35年的技術(shù)儲(chǔ)備，12次填補(bǔ)國(guó)內(nèi)技術(shù)空白。完備產(chǎn)業(yè)鏈配套保守的財(cái)務(wù)策

9、略，負(fù)債率不高淡化家族色彩，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)理人30 案例：合俊集團(tuán)的破產(chǎn)2008年6月該集團(tuán)總負(fù)債5.32億元，流動(dòng)負(fù)債5.3億元； 凈負(fù)債率71.8%，比2007年增加30%。三年前在福建買了一個(gè)銀礦，投資幾個(gè)億，銀礦不斷抽血，玩具不斷失血，最后債臺(tái)高筑，現(xiàn)金流斷裂。31 企業(yè)“冬天”里的作為塑造技術(shù)差異化，帶來技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)營(yíng)銷力量，開拓新市場(chǎng)，塑造市場(chǎng)差異化利用行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式善用資本手段進(jìn)行品牌與渠道的升級(jí)32 案例：華為冬天里的一把火路透社報(bào)道：華為2008年全球銷售收入233億美元同比增長(zhǎng)46%國(guó)際市場(chǎng)收入占75%2009年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)28.8%33 案例：

10、華為冬天里的一把火世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)公布2008年全球?qū)＠暾?qǐng)情況：華為技術(shù)有限公司2008年提交了1737項(xiàng)PCT國(guó)際專利申請(qǐng)，超過了第二大國(guó)際專利申請(qǐng)大戶松下(日本)的1729項(xiàng)，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項(xiàng) 華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一所申請(qǐng)的專利絕大部分為發(fā)明專利連續(xù)3年中國(guó)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35773件 34從內(nèi)部持續(xù)革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，舊的技術(shù)不斷被破壞，新的技術(shù)不斷產(chǎn)生，這一創(chuàng)造性破壞的過程就是資本主義的精髓。 -約瑟夫.熊彼特35技術(shù)替代-創(chuàng)造性的破壞就是機(jī)會(huì)2009年1月9日，國(guó)際消費(fèi)電子展(CES)

11、在美國(guó)拉斯維加斯開幕，全球共有2700家廠家參展，中國(guó)企業(yè)383家。今年的熱點(diǎn)是：“更薄更高清”的顯示器。三星推出6.5mm7mm的液晶電視JVC推出最輕的液晶電視32英寸5公斤SONY推出21英寸厚度只有10mm的OLED電視試驗(yàn)樣機(jī)2008年10月8日北京維信諾科技有限公司的大陸第一條OLED大規(guī)模生產(chǎn)線在昆山投產(chǎn)。大尺寸的“夢(mèng)幻顯示技術(shù)”AMOLED技術(shù)正在推動(dòng)中。36 曾經(jīng)的教訓(xùn)2007年國(guó)產(chǎn)液晶電視生產(chǎn)企業(yè)集體敗北。原因很簡(jiǎn)單，2007年下半年液晶面板嚴(yán)重缺貨，夏普、三星、LG、SONY等日韓企業(yè)牢牢掌控面板優(yōu)勢(shì)，一方面太高面板的價(jià)格，一方面在整機(jī)終端大打價(jià)格戰(zhàn)。國(guó)產(chǎn)品牌既無產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

12、也無價(jià)格優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)的短板：一是缺乏核心技術(shù)二是缺乏高額的資金投入37政府的力量2008年工信部將發(fā)展TFT-LCD、PDP屏及模塊生產(chǎn)線，OLED、SED技術(shù)開發(fā)列入“十一五”規(guī)劃中央制定的4萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃中高科技電子產(chǎn)品也包括在內(nèi)地方政府更加積極，在6代線上合肥政府投資175億元，在8代線上北京政府投資120億元38 技術(shù)改變世界英特爾前董事長(zhǎng)格羅夫建議，抓住汽車制造業(yè)轉(zhuǎn)向電動(dòng)汽車的機(jī)遇帶領(lǐng)公司進(jìn)入電池生產(chǎn)領(lǐng)域。2008年9月，巴菲特投資2.3 億美元入股比亞迪，對(duì)預(yù)計(jì)2009年5月推出的純電汽車E6充滿期待。磷酸亞鐵鋰電池的壽命超乎想象，重放電2200次，電容量保持在90%以上。鎳氫

13、電池最多只有500次；成本低而且環(huán)保；安全系數(shù)高，不易爆炸。39 案例： TCL的翻身仗如何在價(jià)格波動(dòng)的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)盈利是廠家的核心能力。建立以庫存為核心的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了37.5天供應(yīng)鏈管理，在毛利率上比對(duì)手高15%。從2006年開始投入15億在高端產(chǎn)品上進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備、自主研發(fā)，2008年高端產(chǎn)品突破，推出E6、X9等產(chǎn)品。據(jù)TCL集團(tuán)公布的數(shù)據(jù)：TCL多媒體2008年110月液晶電視銷量達(dá)311.5萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)234.9%。40 中小企業(yè)的機(jī)會(huì)2009年1月，美克國(guó)際家具股份公司894萬美元收購美國(guó)Schnadig公司2008年7月，山東潤(rùn)興收購美國(guó)品牌家具公司2008年7月，福建雙飛日

14、化有限公司收購美國(guó)Solar據(jù)報(bào)道：2007年美國(guó)倒閉企業(yè)為2.8萬家 2008年美國(guó)倒閉企業(yè)為4.2 萬家 2009年美國(guó)倒閉企業(yè)可能達(dá)到6.2萬家41 案例：管理帶來利潤(rùn)成功研發(fā)出“神七”宇航員出艙行走的臍帶電纜的湖南華菱線纜股份公司宣布：2008年銷售額突破10億元稅利8000萬元平均利潤(rùn)率5%（行業(yè)平均23%）42 案例：管理帶來利潤(rùn)2006年銅等原材料價(jià)格上漲吞噬了企業(yè)微薄的利潤(rùn)。 公司引入ERP系統(tǒng)，優(yōu)化管理流程，共享信息與數(shù)據(jù)： 資金周轉(zhuǎn)率提高50%、準(zhǔn)確交貨率提高99%、 庫存降低25%、生產(chǎn)效率提高30%、利潤(rùn)提高15%。2007年原材料波動(dòng)大，在ERP基礎(chǔ)上開發(fā)商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

15、系統(tǒng)。 由成品價(jià)格通過成本還原即時(shí)倒推出原材料價(jià)格， 然后在合適的價(jià)位鎖定原材料價(jià)格進(jìn)行采購。 還可根據(jù)原材料價(jià)格和市場(chǎng)的情況對(duì)2萬多種產(chǎn)品實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)。SCPSMSSCE43 案例：旺旺米果的三道門檻第一、技術(shù)門檻第二、資金門檻第三、規(guī)模門檻44如果沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。 大前研一45抓戰(zhàn)略主要抓兩點(diǎn)：一是抓主動(dòng)權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動(dòng)權(quán)，就等于被打敗。毛澤東論戰(zhàn)略46戰(zhàn)略管理的框架使命抓方向目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抓主動(dòng)權(quán)47戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力贏在資源整合48 獲得結(jié)果的途徑使命 戰(zhàn)略結(jié)

16、構(gòu)結(jié)果49結(jié)構(gòu)決定結(jié)果小至：銷售員管理大到：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)50 管理與人性蓬生麻中 不扶而直 白沙在涅 與之俱黑 無恒產(chǎn)者無恒心 茍無恒心 放僻邪侈51反復(fù)出現(xiàn)的問題,要從規(guī)律性上找原因,普遍出現(xiàn)的問題,要從制度上找原因。 -李瑞環(huán)問題與原因52 案例： 海天天線的股權(quán)之爭(zhēng)海天的創(chuàng)始人肖良勇64歲創(chuàng)業(yè)，幾年內(nèi)打造了一個(gè)快速成長(zhǎng)的天線企業(yè)海天天線主席肖兵等三兄妹，向父親興訴，要求瓜分他名下的1.8億股海天天線內(nèi)資股。2006年轉(zhuǎn)盈為虧，虧損6910.9萬元。53案 例 三一重工技術(shù)人員的職稱通道每一個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)管理崗位四級(jí)高工享受部長(zhǎng)待遇專家團(tuán)專家相當(dāng)于總經(jīng)理助理，配一部專車，一個(gè)專職秘書，年薪30

17、萬以上首席科學(xué)家享受集團(tuán)副總裁待遇主任工程師五至一級(jí)高工專家團(tuán)專家首席專家首席科學(xué)家54案例：張?jiān)５母闹疲ㄒ唬?989年，虧損400萬,部分生產(chǎn)線停產(chǎn),庫存嚴(yán)重. 孫利強(qiáng)調(diào)任張?jiān)＜瘓F(tuán)總經(jīng)理,2005年, 銷售收入30.8億,利稅8.2億.2004年, 煙臺(tái)國(guó)資委向煙臺(tái)裕華投資發(fā)展有限公司 轉(zhuǎn)讓張?jiān)＜瘓F(tuán)45%的國(guó)有股3.8799億人民幣, 與評(píng)估的5.025億相差1.145億.55案例：張?jiān)５母闹疲ǘ?56全球著名的產(chǎn)業(yè)投資基金以葡萄酒為主業(yè)的戰(zhàn)略投資者：具有較高的行業(yè)知名度；擁有成熟的技術(shù)和全球一流的銷售網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)資源；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與張?jiān)＞哂谢パa(bǔ)性；過去連續(xù)贏利；最近的會(huì)計(jì)年度主營(yíng)收入不低于20億

18、人民幣資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%案例：張?jiān)５母闹疲ㄈ熍_(tái)國(guó)資委對(duì)國(guó)有股的受讓條件57 達(dá)能“圈套”1996年，當(dāng)百富勤與娃哈哈正式簽訂合同時(shí)，改為百富勤與達(dá)能在新加坡組建的金加公司投入，形成娃哈哈占41%，金加占51%的合資公司。1998年百富勤將金加公司的股權(quán)出售給達(dá)能，金加投資變成了達(dá)能獨(dú)家控股公司。58 案例：TCL的“增量獎(jiǎng)股”方案 1997年4月，惠州市政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。TCL到1999年的3億凈資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%，如果多增長(zhǎng)10%-25%。管理層可獲得其中的15%；多增長(zhǎng)25

19、%-40%，管理層可獲得其中30%；多增長(zhǎng)40%以上，管理層可獲得其中的45%。59 使命決定戰(zhàn)略使命是什么：使命即定位什么是定位： 定位三問 1）我的業(yè)務(wù)是什么？ 2）我的顧客是誰？ 3）我為顧客提供的獨(dú)特價(jià)值是什么？60 中國(guó)電信三年規(guī)劃(2006-2008)3年內(nèi) 非語音業(yè)務(wù)占到總收入的35%;6年內(nèi) 把這個(gè)比例再提高10%;10年內(nèi) 傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商61案例：中國(guó)電信-遠(yuǎn)見成就未來 “商務(wù)領(lǐng)航”是中國(guó)電信牽頭,聯(lián)手國(guó)內(nèi)外軟硬件廠商為中小企業(yè)提供的一種系統(tǒng)集成服務(wù).就是說把IT硬件和軟件統(tǒng)一集成在中國(guó)電信的客戶資源平臺(tái)上,中小企業(yè)在需要這些軟件和硬件時(shí),不需要承

20、擔(dān)購買的費(fèi)用,只需要支付使用的費(fèi)用,以租賃的形式付費(fèi),電信與用戶結(jié)算后再與軟、硬件和服務(wù)商分成.62 案例：諾基亞的轉(zhuǎn)型諾基亞宣布從2007年開始，它已經(jīng)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司了。2006年6月6000萬美元收購了擁有160萬首歌曲的音樂網(wǎng)站Loudeye2007年6月，收購提供互聯(lián)網(wǎng)共享服務(wù)的美國(guó)多媒體公司Twango2007年9月，收購移動(dòng)廣告公司Enpocket2007年10月，81億美元收購提供汽車導(dǎo)航系統(tǒng)、個(gè)人導(dǎo)航設(shè)備、地圖的服務(wù)公司Navteg公司63 Google的使命整合天下信息,讓人人能獲取,使人人能受益.謝爾蓋.布林和拉里.佩奇在與工程師一起討論產(chǎn)品時(shí),總是問:這對(duì)世界有什么好處

21、?世界會(huì)因此而變得更美好嗎?64 Wise (China) International Education Group要了解一個(gè)企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)器官，企業(yè)的目的必然居于社會(huì)之中。因此，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確的定義： 企業(yè)的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”創(chuàng)造顧客!65 Wise (China) International Education Group 它們只是一種工具：每一個(gè)組織 都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī) 構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不 夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是 對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，

22、對(duì)其功能的考驗(yàn)， 都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。 彼得 .德魯克組織并不是為了自己而存在66許多患者的生命僅剩幾個(gè)月、幾天，先聲的使命是為患者尋求更有效的藥物，為了患者的期待，我們不能懈怠。-任晉生（先聲藥業(yè)的總經(jīng)理）先聲藥業(yè)的使命67既以為人,己愈有; 既以與人,己愈多。利人實(shí)利 己之根基生財(cái)有大道68 知止而后有定 定而后能靜 靜而后能安 安而后能慮 慮而后能得 大學(xué)曾子69企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)使命的具體化 目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略意義70企業(yè)目標(biāo)必須包括獲利能力產(chǎn)出能力競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)領(lǐng)先員工發(fā)展公共責(zé)任71 社會(huì)責(zé)任也是競(jìng)爭(zhēng)力邁克爾. 波特認(rèn)為，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任分兩類：一類是

23、反應(yīng)型的，如：社會(huì)捐助另一類是戰(zhàn)略型的。戰(zhàn)略型的社會(huì)責(zé)任是尋找能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)，包括價(jià)值鏈上的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的投資。72案例：渣打銀行的“關(guān)心艾滋行動(dòng)”渣打集團(tuán)發(fā)現(xiàn)非洲的業(yè)務(wù)不理想，調(diào)查顯示撒哈拉以南地區(qū)10%的員工由于受艾滋病的影響無法正常上班。開始了“關(guān)心艾滋行動(dòng)”。贊比亞的采礦企業(yè)，由于受艾滋病的影響，平均在每個(gè)員工身上花費(fèi)9000美元，而與渣打合作開展預(yù)防艾滋的活動(dòng)每位員工每年僅花費(fèi)47美元。參加NGO組織的活動(dòng)，進(jìn)而接觸到更多的NGO組織為大企業(yè)培訓(xùn)，建立伙伴關(guān)系，包括：維珍集團(tuán)、嘉柏物流、可口可樂等。73戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力贏在資源整合7

24、4企業(yè)創(chuàng)新的五個(gè)方向新產(chǎn)品新市場(chǎng)新的組織結(jié)構(gòu)新的替代原材料新的經(jīng)營(yíng)模式新75什么是經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式是指企業(yè)在使命的引領(lǐng)下,抓關(guān)鍵環(huán)節(jié),整合一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng),構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈.76一個(gè)企業(yè)的成就依賴于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的成熟度.它會(huì)受制于價(jià)值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)！77著名品牌企業(yè)可以沒有自己的工廠，但是他們對(duì)生產(chǎn)的管控能力甚至精于生產(chǎn)商！78 案例：乳業(yè)危機(jī)中的光明（一）2009年1月光明乳業(yè)常溫產(chǎn)品的銷售全面恢復(fù)到危機(jī)發(fā)生以前酸奶和鮮奶也恢復(fù)了95%推出國(guó)內(nèi)首款無需冷藏的常溫酸奶莫斯利安酸奶。受“外傷”的光明國(guó)內(nèi)乳業(yè)三巨頭中，光明被檢測(cè)出問題產(chǎn)品的品類最少且區(qū)域最集中，5批次是北京生產(chǎn)銷售的，1批次是武漢

25、生產(chǎn)銷售的。問題出在使用了國(guó)內(nèi)某供應(yīng)商提供的工業(yè)奶粉。79光明的奶源革命預(yù)防了“內(nèi)傷”！2003年光明在上海開始拒收散戶牛奶，原因是要推出“無抗奶”2004年在上海實(shí)現(xiàn)了養(yǎng)牛規(guī)?；?，戶均養(yǎng)牛超百頭，全部采用機(jī)械化擠奶和就地冷卻系統(tǒng)。全國(guó)采取奶牛的“身份證”管理，為每頭奶牛制定承載綜合信息的編碼，管理人員可以迅速掌握奶牛的各種信息。制訂“安心牧場(chǎng)”的考核標(biāo)準(zhǔn)，幫助農(nóng)民整改。自營(yíng)牧場(chǎng)210個(gè)，合作牧場(chǎng)500個(gè)，散奶只占5%左右 （而伊利等散奶占80%左右） 案例：乳業(yè)危機(jī)中的光明（二）80 基于價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)

26、值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。81 案例： 德力西的供應(yīng)鏈整合2006年12月，德力西與全球低壓電器老大施耐德電器合資，用12.5億元進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，承諾對(duì)供應(yīng)商的科研支持。在用地極其緊張的樂清開發(fā)區(qū)征地上百畝，幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)條件，提高產(chǎn)能。82 和諧“價(jià)值鏈”在利樂看來，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的生命力，離不開產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，只有產(chǎn)業(yè)鏈和諧了，鏈條中的各個(gè)環(huán)節(jié)才能實(shí)現(xiàn)共贏。這種互相依存和促進(jìn)的關(guān)系就需要企業(yè)跳出“各家自掃門前雪”的框框，把為產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻(xiàn)看成是自己的

27、責(zé)任。-李赫遜（利樂中國(guó)總裁）83案例：利樂的產(chǎn)業(yè)鏈整合利樂沒有把自己局限為一個(gè)單純的包材和機(jī)器供應(yīng)商，而是憑借優(yōu)勢(shì)資源、豐富的經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)活躍在乳業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中。2008年初啟動(dòng)“利樂原奶支持項(xiàng)目”成立“奶業(yè)研究中心”，培訓(xùn)基層奶業(yè)干部，建立“奶農(nóng)學(xué)?！?。支持“學(xué)生飲用奶計(jì)劃”，培養(yǎng)喝奶的習(xí)慣扶持再生資源企業(yè)建立廢棄包裝的回收網(wǎng)絡(luò)84案例杜比如何成為鏈主1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。以不高的價(jià)格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)支持。同時(shí)，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。這樣杜比的編碼設(shè)備迅速的占領(lǐng)了電影公司的攝影棚，同時(shí)與電影公司

28、建立了良好、穩(wěn)定的關(guān)系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領(lǐng)域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影院音頻解碼處理器。1977年星球大戰(zhàn)上市時(shí)只在配備杜比設(shè)備的影院放映。 85 關(guān)于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)樹立利潤(rùn)來自于一條價(jià)值鏈的概念一條鏈對(duì)一個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面對(duì)未來的兩種活法： 主動(dòng)引領(lǐng)打造一條價(jià)值鏈 鑲嵌在客戶的價(jià)值鏈上。86 案例：格力和美的的選擇原材料漲價(jià)下游渠道強(qiáng)勢(shì)人民幣升值行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大上下夾擊 何去何從？871998年收購控股與東芝合作 進(jìn)入壓縮機(jī)行業(yè)；2006年壓縮機(jī)達(dá)到955萬臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)銷售33.29億元，增長(zhǎng)24.35% 市場(chǎng)份額行業(yè)第一。 案例：

29、格力和美的的選擇 -延伸上游美的格力2004年和2006年兩 次收購珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司的全部股權(quán)。88戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力贏在資源整合89 思考： 未來能否被清晰的預(yù)見?1、未來到底是什么樣子?2、有沒有有效的預(yù)測(cè)未來的方法?3、企業(yè)面對(duì)未來的決策應(yīng)該怎么作?90 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀：未來可以預(yù)見可用分析工具如下： 1、宏觀環(huán)境分析2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析5、企業(yè)自身業(yè)務(wù)分析6、SWOT分析7、其它目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅,認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),用優(yōu)勢(shì)把握外部的機(jī)會(huì),規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),獲得競(jìng)爭(zhēng)地位.91 宏觀環(huán)境分析 (PEST)企 業(yè) 政治、法律法

30、律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)92宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致93同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者狼 羊潛在的競(jìng)爭(zhēng)者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷商客戶狼替代產(chǎn)品狼 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 -“5力模型”94 建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及資源的配置波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x

31、 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額12345678明星類問題類金牛類瘦狗類95 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，特別適合問題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。96 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問題類明星類金牛類瘦狗類97幾種常見的

32、錯(cuò)誤要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率或回報(bào)率。給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無法在新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。保留太多的問題類業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。98 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。2、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化

33、經(jīng)營(yíng)利益的優(yōu)勢(shì)。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。企業(yè)在選中的細(xì)分市場(chǎng)上，運(yùn)用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化或兩者兼有的戰(zhàn)略。99 戰(zhàn) 略 選 擇 集中差異化總成本領(lǐng)先細(xì)分市場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)范圍被顧客察覺的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢(shì)100案例：隱形冠軍-法因數(shù)控2004年12月4日與世界老大意大利菲賽普(FICEP)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟.協(xié)議期為六年.法因數(shù)控成為FICEP在中國(guó)的合作基地獲得部分產(chǎn)品的制造技術(shù)和商標(biāo)使用權(quán)獲得了FICEP在中國(guó)的唯一代理權(quán)FICEP成為法因數(shù)控的國(guó)際分銷商法因數(shù)控用七年的時(shí)間成為中國(guó)最大的鐵塔和鋼結(jié)構(gòu)加工機(jī)械制造商,市場(chǎng)占有率達(dá)95%.101多數(shù)的隱形冠軍因?yàn)?/p>

34、行業(yè)特征所限，或許不為大眾所知，但是任何一個(gè)隱形冠軍企業(yè)在它們的目標(biāo)客戶當(dāng)中都絕對(duì)是大名鼎鼎。 -西蒙隱形冠軍也是冠軍102他們都是隱形冠軍寧波慈溪宏一電子有限公司生產(chǎn)的歐式插座占領(lǐng)了歐洲市場(chǎng)的35%的市場(chǎng).青島宇峰制針有限公司年產(chǎn)16億支手縫針,占世界手縫針總量的12%臺(tái)灣研華科技全球最大的工業(yè)電腦生產(chǎn)商,年收入4億美元,占全球的17.8%丹麥諾和諾得公司世界上最大的人胰島素公司占世界市場(chǎng)份額的20%103 隱性冠軍做了些什么？目標(biāo)遠(yuǎn)大，成為所在市場(chǎng)的優(yōu)秀企業(yè)，成為全球領(lǐng)袖專注，專注產(chǎn)品的深度而非廣度國(guó)際化，掌握客戶關(guān)系貼近客戶，讓所有的職能部門直接與客戶直接接觸從產(chǎn)品和流程方面持續(xù)創(chuàng)新建立

35、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)決捍衛(wèi)市場(chǎng)地位自力更生，核心競(jìng)爭(zhēng)力留在企業(yè)內(nèi)部與員工直接溝通，不養(yǎng)閑人強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)（家族式管理）104 關(guān)于多元化的思考基于機(jī)會(huì)的多元化基于資本的多元化基于資源的多元化基于能力的多元化基于客戶的多元化105案例：科寶博洛尼的多元化2002年科寶博洛尼以年銷售2.5億成為整體廚房的第一品牌。目前發(fā)展為提供從設(shè)計(jì)到裝修，再到整體廚房、整體衛(wèi)浴、內(nèi)門、衣帽間、家居飾品的整體家居解決方案的制造商，2005年銷售收入達(dá)億元。106 差異化的途徑改善客戶體驗(yàn)最高的產(chǎn)品質(zhì)量利基市場(chǎng)創(chuàng)新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)信息集中107 制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路產(chǎn)能、規(guī)模升級(jí)技術(shù)和工藝升級(jí)設(shè)計(jì)升級(jí)管理升級(jí)品牌與渠道升級(jí)108

36、 案例：領(lǐng)先0.1mm2005年收入3.4億元，繼電器用漆包線國(guó)內(nèi)份額34%。近3年的平均增長(zhǎng)率達(dá)50%。廣東蓉勝-國(guó)內(nèi)最大的超微細(xì)漆包線供應(yīng)商109在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)的世界上，當(dāng)工業(yè)化國(guó)家進(jìn)入到幾乎同樣的原料生產(chǎn)同一類產(chǎn)品的階段，設(shè)計(jì)便成了決定的因素。 -保羅.雷萊斯110案例：鉅全的管理升級(jí)2005年12月，鉅全通過了福特的Q1認(rèn)證， 獲得福特一級(jí)供應(yīng)商的資格。 通過認(rèn)證用了3年時(shí)間， 購買并實(shí)施了ERP， 保證給福特供貨次品率為0PPM。2006年 銷售額增加了1億，出口占50%，增長(zhǎng)近70%。111 案例：飛亞達(dá)的產(chǎn)業(yè)升級(jí) -研發(fā)2000年開始研發(fā)太空表2003年和2005年成為“神5”

37、、“神6”工作用表2005年全年收入3.42億元2006年的業(yè)績(jī)比2005年增長(zhǎng)50% 凈利潤(rùn)超過3200萬元, 毛利率高達(dá)50.36%112案例：飛亞達(dá)的產(chǎn)業(yè)升級(jí) 渠道與品牌1997年注冊(cè)“亨吉利”商業(yè)品牌成立“亨吉利”世界名表中心代理國(guó)際名牌表30多個(gè)2005年代理收入1. 80億元 高于飛亞達(dá)表的收入1.18億元 毛利率達(dá)21.31% 2006年底全國(guó)共有55家店歐米茄雷達(dá)天梭雅典寶鉑113 預(yù)測(cè)未來是自找苦吃!創(chuàng)業(yè)家會(huì)去尋找變化,回應(yīng)變化,并把變化視為機(jī)會(huì)而加以利用. 彼得 .德魯克114 我們的觀點(diǎn)：未來無法清晰的預(yù)測(cè),因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生的變化! 不確定的年代開始了!115 環(huán)境的不確定性

38、不連續(xù)不可控持續(xù)突變復(fù)雜多變需求的不確定性競(jìng)爭(zhēng)的不確定性非理性因素116君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)!-周易117 案例：中興電子的機(jī)會(huì)2001年規(guī)模投入技術(shù)跟蹤2003年建立產(chǎn)品線規(guī)模投入2005年室內(nèi)測(cè)試2006年外場(chǎng)測(cè)試中興投入了數(shù)十億元，2000多人的研發(fā)，是國(guó)內(nèi)所有廠商中投入最多、最實(shí)質(zhì)的一個(gè)。2007年4月7日，中移動(dòng)10個(gè)城市TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)招標(biāo)。中興成為最大的贏家：30-50億元的訂單118 決策的依據(jù)是什么？組織面對(duì)未來的決策不是基于事實(shí)的而是基于價(jià)值和優(yōu)勢(shì)！119案例:不可理喻的尼克拉斯.尼葛洛龐帝2005年發(fā)起OLPC(one laptop per child)非盈利計(jì)

39、劃，推出100美元的筆記本電腦，開啟了自1981年IBM革命以來最偉大的變革。120基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的收購或多或少注定要失?。〕晒Φ氖召?fù)ǔＪ腔谑召彿饺绾螢?被收購方做出貢獻(xiàn)，而不是相反。 -彼得.德魯克 并購的成功與失敗121 案例： 柯達(dá)怎么了？1880年柯達(dá)成立。100多年來一直是膠卷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。1989年排在500強(qiáng)的第18位，全球份額的2/3。2000年底增長(zhǎng)停滯。2003年傳統(tǒng)影像利潤(rùn)從143億銳減至41.8億全球的需求以每年20%-30%的速度下降。122 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理學(xué)解釋1、相對(duì)優(yōu)勢(shì)2、相對(duì)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)123持續(xù)的優(yōu)勢(shì)是不存在的，企業(yè)只有通過打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢(shì)。因此，長(zhǎng)期的成功需要?jiǎng)討B(tài)的戰(zhàn)略，不斷去創(chuàng)造、毀滅又再造短暫優(yōu)勢(shì)。-邁克爾波特 優(yōu)勢(shì)總是短暫的124 什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？組織經(jīng)過多年歷史經(jīng)驗(yàn)積累下來的在某個(gè)方面有專長(zhǎng)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)所構(gòu)成的技能體系叫做這個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力125 關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力1、不是大企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,小企業(yè)也能有核心競(jìng)爭(zhēng)力2、不是高科技才是核心競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)業(yè)也能擁有3、核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于自主研發(fā)和對(duì)顧客的理解4、核心競(jìng)爭(zhēng)力需要時(shí)間的積累126 案例： 逼出來的自主創(chuàng)新中航惠滕發(fā)電設(shè)備公司2000年擬于丹麥LM公司合作生產(chǎn)，但對(duì)方只想搞獨(dú)資；與荷蘭公司合作要先購