麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維課件

1、麥肯錫結構化戰(zhàn)略思維演講人2021-09-1601.02.03.04.05.目錄1、是什么2、核心概念3、四大原則4、麥肯錫五步法5、十個習慣011、是什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為長期維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢設定的重要方針和計劃，而不是短期制勝的商戰(zhàn)技巧反面案例 草船借箭空城計田忌賽馬戰(zhàn)略思維1、是什么戰(zhàn)略思維是為建立和維持這種長期的、可持續(xù)的優(yōu)勢而做出的思考過程022、核心概念問題觀從更高層看待問題結構化拆分切問題多維度思考2、核心概念2、核心概念問題觀遇到不懂的問題時，轉交話語權，只被動接收“專業(yè)”人士的觀點，放棄主動思考思辨者戰(zhàn)略思維遇到不懂的問題時，轉交話語權，只被動接收“專業(yè)”人士的觀點，放棄主動思考

2、問題觀問題觀思辨者把自己定位成解決問題的人決絕只被動接收對問題時刻保持亢奮狀態(tài)3賦予“能做”的自信 1自上而下 2顛覆厚積薄發(fā)的傳統(tǒng)思維不會因為缺乏經(jīng)驗和專業(yè)而阻塞戰(zhàn)略思維2、核心概念從更高層看待問題超越問題細節(jié)1深度思考的起點2從更高層看待問題超越問題細節(jié)深度思考的起點 引導深入討論下一層細節(jié)2、核心概念結構化拆分0102好處MECE(MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive)LOGO結構化拆分好處 明確的結構和順序分析問題遏制馬上要解決問題的沖動MECE(MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive) 子類互相

3、獨立不重疊子類和能窮盡所有2、核心概念切問題公式法01流程法03子目錄列表法02邏輯框架法04切問題公式法子目錄列表法流程法邏輯框架法多維度思考多維圖譜2、核心概念多維度思考多維圖譜比餅圖、柱狀圖更能體現(xiàn)思維的廣度和深度簡化問題、提升溝通效率、碰撞出新的商業(yè)洞見項目優(yōu)先級分析033、四大原則3、四大原則數(shù)字說話 Fact based洞見優(yōu)于表象 Insight drivenMECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）假設為前提 Hypothesis driven3、四大原則數(shù)字說話 Fact based數(shù)字概念數(shù)字極具欺騙性要獨立判斷關注少數(shù)

4、特例數(shù)字概念數(shù)碼化Digitalization 把一本書掃描后存在計算機里數(shù)據(jù)化Datafication 更高級的數(shù)字形式，可以被搜索、統(tǒng)計、分析數(shù)字極具欺騙性要獨立判斷以偏概全是常見的誤導手段 面對任何數(shù)字都要先假設數(shù)字是不準的選擇性提供數(shù)字 可能只提供了對自己有利的數(shù)據(jù)關注少數(shù)特例少數(shù)特例可能提供更多的信息和啟示3、四大原則洞見優(yōu)于表象 Insight driven表象洞見表象紛繁無序的時間和信息洞見01 表象背后的真正原因02無論哪種形式，要先闡述自己的核心觀點，然后在輔以論據(jù)和分論點洞見先行03尋找數(shù)字中的規(guī)律和趨勢尋找極端數(shù)字及含義對比參照數(shù)據(jù)并分析差異尋找其他相關信息推演并提煉洞見

5、學習步驟3、四大原則 MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive） 概念 管理學理論子類相互獨立無重疊子類加起來窮盡所有可能概念PEST模型（評判企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟大環(huán)境的理論框架）波特五力模型SWOT分析麥肯錫7S模型單一維度單一維度麥肯錫7S模型Strategy戰(zhàn)略：公司要建立相對競爭對手的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的計劃Structure結構：公司的組織架構，如匯報的鏈條Systems系統(tǒng)：員工完成任務所用的系統(tǒng)和流程Shared values共同價值觀：公司的核心使命和文化Style風格：公司決策和管理風格Staff員工：組織成員Skills能力

6、：組織綜合能力BCG矩陣（企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的評判框架） 最初版本的BCG矩陣以“市場吸引力”與“企業(yè)實力”兩個維度分別為X軸、Y軸市場增長率-相對市場份額矩陣消費者感知圖（客戶分析框架） 細分消費者或購買者，并根據(jù)每個細分客戶群體制定公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略多維度強調“數(shù)字”和“邏輯”并鼓勵“大膽假設，仔細求證” B我一直努力地保持頭腦清醒，一旦事實證明錯誤，我就能夠放棄任何假設，不管我多么喜歡這個假設A3、四大原則假設為前提 Hypothesis driven044、麥肯錫五步法定義問題結構化分析提出假設驗證假設交付4、麥肯錫五步法4、麥肯錫五步法定義問題弄明白問題的定義和邊界從全局高度把握問題準確性，重

7、點在于為什么解決什么問題，不在于怎么做實施的細節(jié)戰(zhàn)略思維專家思維定義正確問題的衡量標準弄明白問題的定義和邊界回答我們在解決什么問題戰(zhàn)略思維做之前，強迫當事人跳出思維定勢和實施細節(jié)把解決什么問題當做已知，強調過往經(jīng)驗和專業(yè)知識，聚焦落地實施專家思維定義正確問題的衡量標準當這個問題被解決后，是否相關問題都會得到完全解決而沒有后遺癥問題定義工具箱背景（perspective/context）成功標準（criteria of success）邊界（scope of solution space）限制條件（constraints within solution space）責任人/相關人（stakeho

8、lders）資源（key sources of insight）背景（perspective/context）摸清問題大背景，從全局角度看待問題問題定義工具箱成功標準（criteria of success）最終驗證標準問題定義工具箱邊界（scope of solution space）確定問題邊界，防止范圍蔓延問題定義工具箱責任人/相關人（stakeholders）責任矩陣RACI問題定義工具箱資源（key sources of insight）內部資源外部資源問題定義工具箱4、麥肯錫五步法結構化分析核心概念核心概念緯度切分4、麥肯錫五步法提出假設頭腦風暴頭腦風暴01 不把專業(yè)性放在首位，鼓

9、勵發(fā)散思考02總結、歸納、提煉選出協(xié)調者03差異平等發(fā)散原則04 杜絕專家過早參與4、麥肯錫五步法交付商務溝通商務溝通3S原則嚴謹縝密的戰(zhàn)略（Thoughtful Strategy）緊湊的結構（Tight Structure）專業(yè)的風格（Professional Style）金字塔原則任何事情都可以歸納出一個中心論點一個中心論點都有3到7個論據(jù)支持講故事電梯陳述30-60秒把相對復雜的商業(yè)主張以口頭溝通的形式完成表達structure(規(guī)則/結構) 聚焦一個特定行業(yè)/賽道，簡潔地描述這個行業(yè)的整體商業(yè)模式conduct(行為) 各個頭部或特色企業(yè)利用什么樣的管理戰(zhàn)略贏得或守住自己的市場份額pe

10、rformance(業(yè)績) 行業(yè)中主要玩家的財務和非財務的業(yè)績如何SCP敘述框架055、十個習慣反對的責任解決正確的問題下一層的細節(jié)總結提煉第一天的答案問正確的問題5、十個習慣5、十個習慣不要把認為當著知道移動時間軸數(shù)字和邏輯知道邊界反對的責任要求自己獨立判斷5、十個習慣反對的責任要求自己獨立判斷經(jīng)常階段性反思問題的正確性是思辨者的良好習慣B我們的失敗往往不是因為我們?yōu)檎_的問題給出了錯誤的答案，更多的是因為我們解決了錯誤的問題A5、十個習慣解決正確的問題解決正確的問題我們的失敗往往不是因為我們?yōu)檎_的問題給出了錯誤的答案，更多的是因為我們解決了錯誤的問題經(jīng)常階段性反思問題的正確性是思辨者的良

11、好習慣5、十個習慣下一層的細節(jié)追求下一層的細節(jié)是對思維深度的不斷擴展01快思考，慢思考02追求下一層的細節(jié)是對思維深度的不斷擴展快思考，慢思考 面臨選擇或者判斷時，把自覺和感情放下，有意識的鍛煉自己用慢思考遇到問題不要停留在快速草率的答案里，深挖根源，深挖細節(jié)下一層的細節(jié)5、十個習慣總結提煉1所有事情應該簡化，但不能損失原味2核心是簡化，但不是粗暴的做減法3人一次記住3個點最容易所有事情應該簡化，但不能損失原味總結提煉核心是簡化，但不是粗暴的做減法總結提煉人一次記住3個點最容易開場時說我有3個看法如果有第四個點，需要拆成第三個點的兩部分5、十個習慣第一天的答案單擊此處添加標題9,300 Mil

12、lion單擊此處輸入你的正文，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點；根據(jù)需要可酌情增減文字，以便觀者可以準確理解您所傳達的信息。如果遇到不熟悉的問題時，需要在相對短的時間內（一天）形成初步思路，并且與相關人分享，推進問題解決進程知之為知之不知為不知，在不懂專業(yè)的時候拒絕討論，意味著失去機會如果遇到不熟悉的問題時，需要在相對短的時間內（一天）形成初步思路，并且與相關人分享，推進問題解決進程 人為制造緊迫感加快解決問題節(jié)奏以結果為導向，多角度體系化解決問題知之為知之不知為不知，在不懂專業(yè)的時候拒絕討論，意味著失去機會第一天的答案問正確的問題問正確的問題”是指在討

13、論或調研的過程中，管理者能夠根據(jù)具體上下文深入探究關鍵信息點的作用，通過問相關問題能加深對問題本身的理解，并最終產(chǎn)生商業(yè)洞見的一種能力5、十個習慣問正確的問題問正確的問題”是指在討論或調研的過程中，管理者能夠根據(jù)具體上下文深入探究關鍵信息點的作用，通過問相關問題能加深對問題本身的理解，并最終產(chǎn)生商業(yè)洞見的一種能力5、十個習慣不要把認為當著知道“認為”成本極低而且容易產(chǎn)出01“認為”是起點，是由觀察或思考而引發(fā)的主觀判斷或猜測；而“知道”是科學探究的階段性成果，是真知和洞見02不要把認為當著知道“認為”成本極低而且容易產(chǎn)出“認為”是起點，是由觀察或思考而引發(fā)的主觀判斷或猜測；而“知道”是科學探究的階段性成果，是真知和洞見移動時間軸運用結構化戰(zhàn)略思維，利用已知的數(shù)據(jù)和洞見，憑借強大的邏輯向前推動時間軸，在大多數(shù)情況下可以清晰地分析未來的多種可能性，并推測每種可能性真正發(fā)生的概率5、十個習慣移動時間軸運用結構化戰(zhàn)略思維，利用已知的數(shù)據(jù)和洞見，