內頁3領導力(2k50416打印版)

1、 領導力 主講：吳建國 Jim Wu 主辦：目錄一、領導與管理二、領導風格三、領導者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權與任務分配問題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領導與管理管理者應努力追求個人成就績效業(yè)務與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結果管理者主要是對他們的上級領導負責領導與管理一、領導與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念： 計劃組織協(xié)調控制新的管理理念： 管理者也是領導者一、領導與管理產生秩序和一致關注現(xiàn)在實施政策與程序對下屬嚴肅、客觀公正計劃、預算組織、人事控制、解決問題協(xié)調活動、完成工作使用職位權力（Power）單向權力關系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農夫管理產生變化和運動關注未來創(chuàng)

2、造一種共同價值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵、鼓舞實現(xiàn)共同目的運用個人權力（Authority）多項影響關系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領導 領導和管理的區(qū)別領導力是什么？一、領導與管理 成為領導之前，成功取決于個人成長，成為領導 之后，成功取決于他人。 韋爾奇領導力討論：以下情況的影響力如何？一、領導與管理管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領導，因為你是他們的上司管理者既關注工作的績效，也關注下屬的培養(yǎng)下屬了解管理者的行為方式和習慣，不需要頻繁的指令你的品德和個人魅力深深的打動了下屬你為所領導的企業(yè)/部門建立了明確的愿景和價值觀念領

3、導力的五個層次一、領導與管理第五層：尊重尊崇 大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想第四層：薪火相傳 大家跟隨你是因為你對他們的培養(yǎng)和重用第三層：成績貢獻 大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻第二層：自愿個人關系 大家跟隨你是因為他們自愿的選擇第一層：職位/權力 大家跟隨你是因為他們必須這樣做目標明確富于創(chuàng)造性規(guī)范、有序、高效管理領導一、領導與管理官僚、失去活力規(guī)范、有序目標明確富于創(chuàng)造性不規(guī)范、無序、低效沖動、混沌無序、低效目錄一、領導與管理二、領導風格三、領導者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權與任務分配領導風格行為論二、領導風格領導風格行為論二、領導風格領導風格情境領

4、導模式二、領導風格問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理風格？1、剛剛入司的新員工2、度過入司的適應期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工領導風格情境領導模式二、領導風格目錄一、領導與管理二、領導風格三、領導者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權與任務分配三、領導者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領導的四項基本素養(yǎng)正直坦誠商業(yè)思維學習能力正直管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生通知時任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經理的陸強華出任創(chuàng)維集團中國區(qū)域總經理一職。陸認為，創(chuàng)維此前一直未設集團中國區(qū)域總經理一職，因此

5、這一職位不過是特設的閑職，沒有任何實權，黃宏生實際是將他“掛起來”，“明升暗降”。11月2日，陸強華發(fā)表了一封致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信，將其個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開。陸強華在公開信中說，如果黃宏生不答應其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會公開。11月9日，陸強華帶領100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：陸強華在職業(yè)道德方面是否存在問題？三、領導者的基本素養(yǎng)坦誠管理者的情感強度三、領導者的基本素養(yǎng)應用：管理者的情感強度遵從制度,慎用寬容業(yè)績?yōu)橄?素質是基礎大局為重,屏棄個人好惡與下屬保持適當?shù)那楦芯嚯x三、領導者的基本素養(yǎng)三、領導者的基本素養(yǎng)管理者的情感強度管理者在“情感

6、強度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個方面：不能誠實的面對自己，無法誠實的面對業(yè)務和組織現(xiàn)實，或者無法基于事實對人做出選擇和評價。 拉里.博西迪商業(yè)思維的三個基本維度站在客戶的角度思考站在企業(yè)利益的角度思考系統(tǒng)思考三、領導者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考全面思考問題討論：如何增加企業(yè)經營收入？問題討論：如何辨別客戶價值？三、領導者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考全面思考的方法“MECE”Mutually Exclusive相互獨立Collectively Exhaustive完全窮盡將問題分解為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關問題都已經考慮在內。三、領導者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考動態(tài)思考過去現(xiàn)在未來三、領導者的基本素養(yǎng)案

7、例：從以下二條曲線能夠得出什么結論？三、領導者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結論？三、領導者的基本素養(yǎng)動態(tài)思考所關注的關鍵參數(shù)變化率變化趨勢拐點或突變三、領導者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考經典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結束后不久，戰(zhàn)勝國決定成立一個處理世界事務的機構聯(lián)合國。當時，要在紐約這座繁華城市購買可以建立聯(lián)合國總部龐大樓宇的土地需要很大一筆資金，而剛剛起步的聯(lián)合國總部每花一分錢都要掂量掂量。正當各國首腦為這件事來回商量的時候，洛克菲勒家族立即出資870萬美元在紐約買下一塊地皮并無條件地捐贈給聯(lián)合國，當時許多人對此事感到不可思議。 三、領導者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考

8、出位思考逆向思考辨證思考三、領導者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關聯(lián)思考系統(tǒng)思考的核心TQC三、領導者的基本素養(yǎng)三、領導者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學習能力蓋茨的學習能力任正非的學習能力學習能力自學培訓向他人學習在實踐中學習學習能力四種基本的學習方法三、領導者的基本素養(yǎng)學習能力學習型組織建設 人人都可學習，時時都在學習 三、領導者的基本素養(yǎng)組織學習的基本方法系統(tǒng)的培訓學習學習交流會專題研討會學習平臺的建立對學習與成長的獎勵三、領導者的基本素養(yǎng)鼓勵自我學習和提升善用學習的渠道1、互補者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團三、領導者的基本素養(yǎng)一個有機體要想生存下來,其學習的速度必須等于或大于其環(huán)境變

9、化的速度。瑞萬斯(Revans,1980)教練型的管理者、學習型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓/學習網(wǎng)絡建設案例：H公司學習型組織的建設三、領導者的基本素養(yǎng)目錄一、領導與管理二、領導風格三、領導者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權與任務分配人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)舉例：朗訊的人才招聘標準四、選拔人才1、績效+素質（能力+價值觀）2、人/職匹配3、人員甄選與公司戰(zhàn)略與運營結合人才甄選的基本原則四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵（Energize

10、）、決斷力（Edge）3、價值觀契合：客戶第一、高品質、無邊界、案例：GE高級管理人員的選用標準四、選拔人才STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有關團隊協(xié)作方面的問題1、請告訴我你曾經幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發(fā)給顧客，時間不夠，需要我的幫助。A：幫助復印，裝訂。R：顧客及時收到文件。選拔人才的方法行為面談四、選拔人才行為面談STAR方法的運用問題一：請講述一下你去年做過的最成功的一個營銷案例？問題二：你認為自己的人際溝通能力較強，能否舉一個具體的例子來說明？四、選拔人才虛擬現(xiàn)實：為對方設計一個將來他的職位所需要

11、的工作任務場景，看他是否有比較明確的思路和問題處理手段。層層遞進：先問對方一個過去行為或虛擬現(xiàn)實中的一個比較概括的問題然后再逐步深入，了解更多的細節(jié)問題。如考察服務經理的問題： 問題1：按照你的工作經驗，提高服務滿意度應該注意哪幾個關鍵問題？ 問題2：其中客戶有哪些主要意見或投訴？ 問題3：你是如何解決某項服務不能快速及時的？ 問題4：目前問題的改進情況如何？ 問題5：針對這個問題，你下一步有何打算？、行為面談其他常用的問題形式四、選拔人才行為面談外企常用面試問題舉例西門子：你為什么會跳槽？微軟：龜兔賽跑時，如果兔子沒有睡覺烏龜怎么贏得比賽？為什么下水道的蓋子是圓形的？摩托羅拉：告訴我，你的事

12、業(yè)目標？四、選拔人才選拔人才的方法績效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負責市場超出預期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應該超出預定目標的20%完成銷售。李四負責行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求，同時，為完成指標，他還向分銷渠道強制積壓了大量產品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經營業(yè)績遠遠超過同行的競爭對手。問題一：作為三位的主管領導，您對三者如何評價？為什么？舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（接班人

13、計劃）重點選拔（GE的“飛機測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）四、選拔人才目錄一、領導與管理二、領導風格三、領導者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權與任務分配授權與任務分配案例討論：王經理帶隊伍五、授權與任務分配授權是事必躬親與領導之間的最大區(qū)別杠桿原理DELL的啟示授權與任務分配五、授權與任務分配授權與任務分配授權的顧慮：這件事我最拿手下屬不會明白我的意圖教下屬的時間里，我早把事情做好了交給下屬，我無事可做下屬過于風光，我很難控制和指揮五、授權與任務分配任務分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓練的人去做3、只要

14、化一點時間訓練某個人，就可以把工作分配下去4、應該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任授權與任務分配五、授權與任務分配授權與任務分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經盛極一時，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫將公司日常事務交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報告，弟弟每次送來的財務報告都非常的漂亮，實際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺對話節(jié)目采訪時，有人問禾田一夫最大的教訓是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什么錯誤？五、授權與任務分配授權與任務分配授權的原則：因事設人，視能授權責權對應逐級授權有效控制五、

15、授權與任務分配 企業(yè)文化 吳建國 Jim Wu 2005年4月目錄一、企業(yè)文化的內涵和作用二、打造高績效的企業(yè)文化約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：一、企業(yè)文化的內涵和作用一、企業(yè)文化的內涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：究竟什么是企業(yè)文化？ 企業(yè)文化：為大多數(shù)企業(yè)成員所認同的，并用來教育 新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、 職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。） 美國麻省理工學院教授 愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企業(yè)文化的內涵和作用企業(yè)文化的內涵核心價值觀 摩托羅拉：TCS諾基亞：科技以人為本IBM：IB

16、M就是服務華為：為客戶服務是企業(yè)存在的唯一理由一、企業(yè)文化的內涵和作用一、企業(yè)文化的內涵和作用企業(yè)文化的內涵核心價值觀 討論議題管理悖論的解決方案？ 員工價值觀 企業(yè)價值觀不要過于辛苦勞累，但有高的回報員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值肯定個人成就貢獻追求組織或團隊貢獻，實現(xiàn)：1+1大于2尋求個人職業(yè)發(fā)展尋求企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展完成工作任務實現(xiàn)目標完成目標的同時，注重資源有效利用并規(guī)避風險一、企業(yè)文化的內涵和作用企業(yè)文化的內涵核心價值觀 管理的實質是對價值觀進行管理，以共識創(chuàng)造效率 縮小價值差距整合價值沖突求價值二難的解高績效文化的六個基本價值取向客戶第一責任結果導向務實速度高標準團隊協(xié)作一、企業(yè)文化的內

17、涵和作用企業(yè)文化的內涵基本假設系統(tǒng) 案例：華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng) 1、知識資本的增值大于財務資本的增值 假設：知識是創(chuàng)造財富的源泉 2、不讓雷鋒吃虧奉獻與回報 假設：人不會無私奉獻 3、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救團隊精神 假設：人不是核心能力，組織有效的人才是核心能力一、企業(yè)文化的內涵和作用一、企業(yè)文化的內涵和作用顯見的組織現(xiàn)象（口號、擺設、行為、結構、程序）用以解釋現(xiàn)象的工具（價值、哲學、目標、策略）信念 想法 感覺（視為理所當然的）容易改變不容易改變容易改變不容易改變企業(yè)文化的基本層次基本假設價值體系行為與表現(xiàn)形式企業(yè)文化的特點內部一致性組織的群體共識組織內部的心理契約一、企業(yè)文化的

18、內涵和作用企業(yè)文化的特點習慣性行為方式文化是人們習以為常東西 案例： 1、IBM的著裝習慣 2、深圳企業(yè)的自由雇傭環(huán)境 3、華為不打探薪酬一、企業(yè)文化的內涵和作用一、企業(yè)文化的內涵和作用企業(yè)文化的特點難以復制獨特性 案例：“華為文化好是好，就是我們學不了”惰性 案例：猴子實驗文化發(fā)展的“路徑依賴”性 案例：IBM、聯(lián)想的變革之路企業(yè)文化的基本形成機制一、企業(yè)文化的內涵和作用企業(yè)文化的作用影響組織與流程案例：內部導向還是外部導向 ?案例：扁平化的阻力企業(yè)文化的作用影響企業(yè)制度設計案例：平均主義還是績效導向 ?案例：獎勵個人與獎勵團隊一、企業(yè)文化的內涵和作用一、企業(yè)文化的內涵和作用案例：安然文化：

19、贏者獲得一切企業(yè)文化的作用影響人的心智模式和行為案例：務實還是務虛 ?目錄一、企業(yè)文化的內涵和作用二、打造高績效的企業(yè)文化案例一：某企業(yè)領導反復強調要建立內部“雙向溝通”的企業(yè)文化，但執(zhí)行效果不佳，因為害怕意見觸犯領導，下級還是不愿意主動與上級領導溝通？案例二：某企業(yè)的宣傳口號是“一切為了客戶”，但客戶到公司訪問是卻經常需要自己打出租車，原因是公司的車輛被公司領導的親戚們借走了。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在？企業(yè)文化建設管理者行為法則 之一：管理者的行為決定下屬的行為自上而下的運作模式擁護的真理與使用的真理人們不是看領導如何說，而是看領導如何去做二、打造高績效的企業(yè)文化案例：某企

20、業(yè)由于業(yè)務發(fā)展需要，每年都從高校和社會招聘一定數(shù)量的新員工，新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，無法快速適應公司的環(huán)境氛圍。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在？法則 之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”西點軍校的領導魂華為的“第一次握手”二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設心智模式案例一：某企業(yè)強調績效導向，但績效優(yōu)異的員工卻得不到獎勵，干好干壞還是一個樣。案例二：某企業(yè)組織全員學習“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責任文化，但員工還是不愿意去承擔責任，因為責任越多，出錯的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔責任才能不犯錯誤。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在

21、？建立客觀的績效考核標準考核與薪酬直接掛鉤法則 之三：文化需要制度來強化二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設制度建設二、打造高績效的企業(yè)文化法則 之四：持續(xù)溝通與輔導企業(yè)文化建設溝通輔導全員參與與員工的溝通輔導并達成共識組織/團隊氛圍的建設和維護二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設細微入手法則 之五：系統(tǒng)思考、細微入手領導行為的微細改變形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、標桿行為和故事案例：華為文化建設的四大法寶領導行為體系宣灌標兵模范制度強化二、打造高績效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設中的責任簡明思維：唯有采取行動,才能建立文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復強

22、調并以身作則。v其次，對員工的正確行為與結果給予獎勵；對不良的行為和結果，可以加強指導、取消獎勵、調派其它崗位等。二、打造高績效的企業(yè)文化歸納總結文化是企業(yè)的重要財富：資源終會枯竭，唯文化生生不息企業(yè)文化伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷的改良升華百年企業(yè)靠文化 二、打造高績效的企業(yè)文化 績效管理 吳建國 Jim Wu 2005年4月目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設中的疑難問題三、績效輔導與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結果的反饋資料來源：世界經理人文摘 2002年8月 一、績效管理的地位和作用 一、績效管理的地位和作用問題：什么是績效？ 一、績效管理的地位和作用績效的基本內涵愿景與戰(zhàn)略財

23、務我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內部經營過程要使股東客戶滿意，經營流程需要哪些改進？學習與成長要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們應具備或提升哪些能力？ 一、績效管理的地位和作用從平衡記分卡看績效管理 一、績效管理的地位和作用財務方面收入/利潤 投資回報費用與人員預算內部業(yè)務過程方面成本控制質量提升措施快速響應能力顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業(yè)化技能提升IT及管理項目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意2、內部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關系、關鍵驅動因素 一

24、、績效管理的地位和作用平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想績效管理是一個持續(xù)溝通的管理過程績效評價循環(huán)績效改進循環(huán)績效管理的雙循環(huán) 一、績效管理的地位和作用H公司績效管理的三個階段 一、績效管理的地位和作用問題：績效管理的目的究竟是什么？ 一、績效管理的地位和作用目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設中的疑難問題三、績效輔導與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結果的反饋企 業(yè) 戰(zhàn) 略公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標績效輔導績效評價結果反饋績效目標體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責任體系企業(yè)戰(zhàn)略目

25、標績效管理體系架構 二、績效管理體系建設中的疑難問題績效目標體系企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點部門業(yè)務重點崗位業(yè)務重點績效目標 中層績效考核 基層績效考核公司高層述職考核公司KPI指標部門KPI指標崗位KPI指標組織任職者 二、績效管理體系建設中的疑難問題 二、績效管理體系建設中的疑難問題績效管理成功的四個關鍵因素文化人組織技術 二、績效管理體系建設中的疑難問題管理層在績效管理中的職責(計劃交流觀察評價輔導溝通)公司HR部門管理制度的制定實施組織、輔導、監(jiān)控各業(yè)務部門管理制度的細化（部門特色）各級管理者/HR共同的責任績效標準的建立 （落實到每個職位/崗位）各級管理者績效管理的實施公司領導戰(zhàn)略與公司

26、目標的確定 二、績效管理體系建設中的疑難問題績效管理制度推行中的主要問題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓制度執(zhí)行不堅決沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內部持續(xù)改進原則衡量標準的設計原則 二、績效管理體系建設中的疑難問題權重設計原則問題：到底什么是關鍵/重點指標？ 二、績效管理體系建設中的疑難問題 二、績效管理體系建設中的疑難問題成功經驗指標數(shù)控制不少于3個，不多于10個，5-8個為好每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標導致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易

27、走極端過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關的指標不加關注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確簡化操作經驗：指標數(shù)量與權重設計 二、績效管理體系建設中的疑難問題1. 羅列指標3. 初選權重2. 篩選KPI4. 修改確認指標設計的基本操作步驟 二、績效管理體系建設中的疑難問題“量化”的神話問題一：如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？問題二：如何衡量秘書日常事務處理水平？ 二、績效管理體系建設中的疑難問題“量化”的神話思考一：如何把握“量化”的程度思考二：無法“量化”時如何考量思考三：可“量化”與可“衡量”量化指標、項目計劃指標、崗位職責描述指標1、將數(shù)量性目標合理分配到相應的

28、時間段2、對質量、成本目標貫徹持續(xù)改進的思想與維持水平的監(jiān)控3、對跨時段項目設立分段過程目標或關鍵監(jiān)控點4、對無法設立明確的階段目標的設定關鍵行為/任務目標4、對管理項目的時間進行合理分散，減少與業(yè)務重點的沖突分段過程目標設定的基本原則 二、績效管理體系建設中的疑難問題計劃的彈性與調整問題：某員工有三項關鍵績效指標，一季度結束時發(fā)現(xiàn)，其中二項指標完成很好，而另一項指標差距很大，作為主管，你將如何處理？ 二、績效管理體系建設中的疑難問題目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設中的疑難問題三、績效輔導與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結果的反饋深入現(xiàn)場一線讓下屬充分發(fā)表意見傾聽提出有效的

29、問題績效輔導的四段模式 三、績效輔導與績效溝通績效輔導的常用方法要點： 一旦診斷出績效不良的原因，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以達到預期的結果。要領：治療箱解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略 三、績效輔導與績效溝通利用績效診斷箱改進員工的績效 三、績效輔導與績效溝通綜合案例：如何改進問題員工的績效“瞎忙型”員工工作很忙，但沒有重點“感覺型”員工績效很差，但個人感覺良好“口號型”員工隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工高能力低績效目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設中的疑難問題三、績效輔導與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結果的反饋四、績效考核的誤區(qū)1、績效考

30、核就是對人進行考核2、績效考核的目的是決定獎金或工資浮動3、績效考核必須進行360度考核4、績效考核是各級管理者的工作，員工不必參與問題討論：四、績效考核的誤區(qū)案例：H公司績效考核的基本流程 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 韋爾奇四、績效考核的誤區(qū)案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進差四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改進考核級別的劃分四、績效考核的誤區(qū)四、績效考核的誤區(qū)

31、舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則A君，某測試項目組成員。B君，A君的直接主管。平時一貫工作認真，經常能發(fā)現(xiàn)不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個項目組中非常突出。一季度末，試驗環(huán)境緊張，A某由于連續(xù)幾次加班加點測試，造成有一次做測試時精力不集中，結果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴厲的批評。恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價很低，給他評了個“D”。對此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個月的工作情況進行評價？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評理所應該，但也不應該因為這一件事將我一棍子打死?？冃Э己丝嫉眠€是績效嗎！”主管B君則認為：“事實

32、上，該員工在整個季度的工作還是不錯的，考評較差主要是因為這件錯事而造成的。但作為部門主管，我要對考核的公正性負責，同時也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個“C”、有個“D”，我不給他給誰？我也知道這樣對A君不太合理，但是沒有辦法呀！ ”四、績效考核的誤區(qū)案例討論：光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)。近期

33、行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。四、績效考核的誤區(qū)績效考核的八大誤區(qū)好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。四、績效考核的誤區(qū)績效考核的八大誤區(qū)目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管