一線管理者技能提升(一)

1、億美班組長的角色定位及管理職能 游戲一：沙漠求生1、大家先用5分鐘的時間看題，并完成兩個任務(wù)2、第一項任務(wù)是請您根據(jù)問題寫出您的物品排序。3、第二項任務(wù)是請你們大家討論，表達觀點，形成一致意見，集體討論的時間為 20 分鐘4、在討論的過程中，所有的事項由你們的小組成員自行決定，與觀察員無關(guān)，大家可以忽視觀察員的存在 5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論6、討論的過程中大家都要積極的發(fā)言，參與討論7、如果在規(guī)定的時間內(nèi)你們沒有形成統(tǒng)一的方案，那么大家的成績都要受到影響游戲情景介紹：八月上旬某一天的上午十點鐘。你乘坐的飛機迫降在美國亞里桑納州索納拉大

2、沙漠中。飛行員已經(jīng)遇難，其他人均未受傷，機身嚴重毀壞，將會著火燃燒 你在飛機迫降前已獲知，飛機迫降地點距離原定目標位置100公里左右，離飛機迫降點大約80公里附近有個村落 你所在的沙漠相當平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美圓現(xiàn)金、一盒煙和一支圓珠筆飛機即將燃燒，機上有15件物品，性能良好，現(xiàn)要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項，你們會選擇什么？ 首先是個人分別單獨將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘 然后你將把你的排序情況與小組其他人員進行討論，并得出小組

3、一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘 機上幸存者與你們組人數(shù)相同。假設(shè)大家選擇共進退，不會分開各走各路 情景游戲-沙漠求生機上物品清單：1：手電筒（4節(jié)電池大小） 2：迫降區(qū)的地圖 3：每人一公升水 4：降落傘（紅白相間） 5：每人一副太陽鏡 6：指南針 7：手槍和6發(fā)子彈 8：書沙漠里能吃的動物 9：塑料雨衣 10：每人一件外套 11：1升伏特加酒 12：急救箱 13：折刀 14：一瓶鹽片(1000片) 15：化妝鏡 你覺得應(yīng)該選帶什么物品你覺得應(yīng)該選帶什么物品討論 請各小組討論并列舉出從以上游戲得到的你認為最重要的三項啟示（10分鐘）要正確的做事，首先要做正確的事在諸多的正確的事情中

4、應(yīng)該有所選擇、取舍要做成一件正確的事情，必須依靠團隊的智慧和力量參考啟示班組長顧客員工上級同事 班組長的角色定位 班組長的特征：“ 兵頭將尾 ” 心態(tài)積極 是管非官 勇?lián)熑?具備能力 組織中的定位：下屬、上司、同事 管理功能定位：人際關(guān)系、信息、決策 能力要求定位：理解分解任務(wù)能力、指導(dǎo)他人活動能力 解決問題決斷能力、專業(yè)技術(shù)能力、 溝通協(xié)調(diào)能力 工作職能定位：計劃、組織、指導(dǎo)和訓(xùn)練、控制和協(xié)調(diào) 班組長的角色定位 班組長經(jīng)常遇到的困境班組長的兩難境地 決策層會批評班組長太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)； 屬下的員工則會埋怨班組長沒有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績效，而不體恤下屬。如

5、何把自己置于恰當?shù)奈恢?，協(xié)調(diào)處理好自身、員工和組織之間復(fù)雜的企業(yè)管理關(guān)系，并實現(xiàn)企業(yè)目標，正是我們要重點研究的課題。 班組長常犯的角色錯位錯位一：把自己當成是民意代表。當公司利益與員工利益發(fā)生沖突時，以民意代表的身份出現(xiàn)，與上司交涉。錯位二：把自己看成是“領(lǐng)主”。認為在自己的一畝三分地上，一切必須自己說了算，自己部門的利益不能受到分毫的損耗。錯位三：向上錯位。自己的事情還沒有辦好，卻熱情地替古人擔心，替上司操心。錯位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我素。 班組長管理的五項職能 計劃組織 指導(dǎo)和訓(xùn)練五項職能BECDA 協(xié)調(diào) 控制職能之一：計劃泡茶的學問 生爐子 倒開水 放茶

6、葉 灌冷水 洗茶杯 如何安排先后次序？為什么？ 計劃就是確定目標、并規(guī)定實現(xiàn)目標的路線、途徑和方法兩件事情：一是確定目標；二是規(guī)劃如何實現(xiàn)目標 沒有計劃的管理工作往往會引發(fā)許多管理問題：不是人在推動工作，而是工作在推著人走，工作很被動，一天到晚不知自己在忙些什么；沒有目標，沒有步驟，工作不分主次，往往撿了芝麻丟了西瓜；墨守成規(guī)，瑣事纏身，無法發(fā)展新的業(yè)務(wù)；工作混亂，人、財、物不能有機結(jié)合，無法高效率地實現(xiàn)目標。職能之一：計劃小故事： 目標要明確有一位父親帶領(lǐng)三個孩子去打野豬，到達目的地后，父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍、野兔、野花、野豬和一望無際的樹林?！备赣H搖搖頭，然

7、后以同樣的問題問老二，老二回答道：“我看到了爸爸、弟弟、獵槍、野兔、野花、野豬和一望無際的樹林?！备赣H又搖搖頭，問老三，“你看到了什么？”老三答道：“我只看到了野豬！”父親高興的點了點頭，“對了，孩子?！?啟示：作為管理者，基層主管在工作中首先要有明確的目標，目標一旦確定，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前，實現(xiàn)目標。 職能之一：計劃 何故（why）？ 制定計劃的原因、目的以及目標 何事（what）？ 為實現(xiàn)目標應(yīng)該做什么事情？哪些事情最重要？ 何處（where）？ 在哪里做？由哪個部門去做？ 何時（when）？ 何時開始做？何時完成？總共分為幾個階段？每個階 段要完成哪些事情？完成什么目標

8、？ 何人（who）？ 確定誰來承擔主要責任？誰來進行指導(dǎo)？誰來協(xié)助？哪些人可以作為候補人選？ 如何做（how to do）？ 采用什么方法？使用何種設(shè)備和工具？按照上面程序進行？可能會遇到什么問題？ 需要消耗多少資源（how much/many）？ 需要多少資源？需要多少資金？ 如何做計劃？ 動作分析例紙 A迴紋針用迴紋針把紙A和B夾住後的紙紙 B動作分析用紙甘特圖（進度表）編制計劃的工具找出問題的方法魚刺圖法體驗：提高包裝質(zhì)量的關(guān)鍵要素星期天休息，員工都打算準備星期天好好玩一玩。星期六下班前一小時工廠下達臨時突擊生產(chǎn)任務(wù)：今天要加班完成10頓奧利奧的包裝入庫，明天一大早要發(fā)貨。員工本來打算明

9、天可以休息了，班組長接到任務(wù)后在琢磨這事情如何安排好呢？請就完成這個任務(wù)做一份計劃書。 實踐運用案例 在你管理的組織中是否存在下面的情況：有些事情沒有人擔當，有些事情好多人擠在一起做；產(chǎn)線工位缺人的時候，只能班組長去頂工位；你總覺得能用的人就這幾位，總有一批人和你較勁；刺頭鬼很難搞定，搞火了就叫他明天別來上班了 這是為什么？思考職能之二：組織二、什么是管理 的組織功能 制定計劃的目的就是要實現(xiàn)計劃，實現(xiàn)計劃不是一句空話，需要相關(guān)的資源。組織就是獲取和安排進行工作所必需的資源。組織職能就是資源的整合、配置和最充分的利用資源。資源中最重要的是人力資源組織職能包括： 確定合理的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置。并

10、使每個職工都明確這一點（工作任務(wù)和人力的匹配） 建立一個高效的團隊（運營機制） 使每個人都能高水平完成工作（創(chuàng)造一種工作環(huán)境和氛圍） 改進工作方法和程序（提升效率） 妥善保管和配置本部門所需要的資源（愛護你的下屬）職能之二：組織如何考慮組織架構(gòu)的設(shè)置？合適的人做合適的事因事設(shè)崗還是因人設(shè)崗滿負荷工作 繼任者計劃和核心員工盤點模擬輪崗和職位代理制 職能之二：組織職能之二：組織如何建立高效的團隊指標體系和運營機制上級衡量團隊工作績效的指標，每個崗位的工作績效指標布置和報告 晨會 周報績效談話 檢討與改善壓力+動力+空間=奇特的績效授權(quán) 委托他人做事 指派代表 分配任務(wù) 用授權(quán)和信任鼓勵下屬 自己的

11、力量有限，借助別人的力量更好的實現(xiàn)自己的目標 如何建立良好的工作換進和氛圍激勵機制持續(xù)做事的動力管理的基本定義是通過他人來完成任務(wù) 管理的本質(zhì)是利益分配獎勵和懲罰是兩項最基本的激勵措施基層主管對部屬的激勵措施運用了解員工的需求。需求產(chǎn)生動機和行為激發(fā)員工的工作意愿讓員工了解對他的工作評價培養(yǎng)部屬的參與意識滿足員工的成就感改善人際關(guān)系（變你家的事為我們家的事）職能之二：組織任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向嚴格型放任型教練型溫情型中庸型9.15.59.91.11.9情景領(lǐng)導(dǎo) 在企業(yè)里，一般來說有兩種人：“忙人”和“閑人”。忙人感覺時間匆匆，閑人感覺分秒難挨。但是，忙人真的需要忙嗎？忙人就意味著價值高嗎？閑人確實是

12、沒有工作可以做嗎？閑人是否一定就是價值低嗎?如何提升組織的工作效率你有過經(jīng)常抱怨事情太多，沒時間去解決嗎？有效的時間管理，防止時間的失控有效的時間管理，防止時間的失控管理者做事的順序1、先做喜歡做的事情，然后再做不喜歡做的事情。2、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。3、先做容易的事情，再做難的事情。4、先做化時少的事情，再做化時多的事情。5、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。6、先做緊迫的事情，再做不緊迫的事情。7、先做經(jīng)過籌劃的事情，再做未籌劃的事情。8、先做資料齊全的事，再做資料不齊全的事。9、先做可以告一段落的事，再做難以告一段落的事。10、先做已發(fā)生的事情，再做未發(fā)生的事情。以上那

13、些符合有效管理時間的原則？有效的時間管理，防止時間的失控管理者做事的順序前面的順序大致上都不符合有效時間管理的原則帕累托原理或稱為80/20原則：重要的少數(shù)和次要的多數(shù)原理基層主管應(yīng)按事情的重要程度編排行事的優(yōu)先順序重要程度-對實現(xiàn)目標的貢獻大小按輕重緩急，而不是緩急輕重緊迫價值（重要）重要而不緊迫 重要又緊迫既不重要 也不緊迫緊迫而不重要時間管理 管理的五項職能請排序討論：(10分鐘） 你覺得對自己的管理或上司在管理組織上有哪些優(yōu)點？可以改善的地方有哪些？職能之二：組織 團隊進了1名新員工，因人手缺乏立馬上崗，結(jié)果除了一批不良品。上司責備班長，班長嘀咕：“這不關(guān)我的事，是這名新員工做錯的呀。

14、”上司聽見了說：“那你要培訓(xùn)他呀”主管申辯說“我哪里有時間，我自己的事情還來不及做要加班，要不然我自己的事情做不好更要挨你罵了” 請問該班長有錯嗎？思考職能之三：指導(dǎo)和訓(xùn)練指導(dǎo)和訓(xùn)練 對生產(chǎn)現(xiàn)場主管而言，管理的重點是引導(dǎo)員工完成部門的目標。因此生產(chǎn)現(xiàn)場主管必須對員工進行必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工掌握相關(guān)的知識和技能，共同實現(xiàn)目標。 培育與教導(dǎo)部屬的目的：帶來新的觀念，樹立正確導(dǎo)向提升業(yè)務(wù)技能和技巧增強團隊凝聚力職能之三：指導(dǎo)和訓(xùn)練培育與指導(dǎo)的障礙種種 不理解“沒有培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本” 培訓(xùn)是人力資源部的事情 讓員工自生自滅 教了徒弟餓了師傅-不要怕下屬勝過自己 認為只有干得不好的或者出

15、錯的員工，才需要培訓(xùn) 說起來重要，做起來次要，事情忙起來就不要 認為培訓(xùn)沒有用處讓你的員工知道你的團隊任務(wù)讓你的員工知道你和同事讓你的員工知道自己做什么讓你的員工知道自己怎么做讓你的員工融入團隊讓你的員工發(fā)揮才智讓你的員工參與改變團隊基層主管培訓(xùn)職責的主要任務(wù)企業(yè)文化 團隊精神 禮儀禮貌 崗位職責 安全環(huán)保人際關(guān)系 工作意愿 工作技能 合作精神 管理發(fā)展培育指導(dǎo)的十大內(nèi)容 工作教導(dǎo)四步驟 我說你聽 我做你看 你做我看 你為我?guī)煄в?xùn)和輪崗破窗效應(yīng)-問題意識-控制 美國斯坦福大學心理學家菲利普辛巴杜于1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產(chǎn)階級社區(qū)，

16、而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區(qū)。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結(jié)果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。后來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎(chǔ)，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。 在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，并堅持嚴格依法管理?！扒Ю镏?/p>

17、，潰于蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。 職能之四-控制控制 控制是指為了實現(xiàn)目標，通過將實際執(zhí)行情況與標準之間進行比較來發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因并糾正偏差的管理活動。 建立和執(zhí)行管理標準和操作標準（SOP）KPI體系是有效控制的基本活動： 建立數(shù)據(jù)指標體系，層層分解到個人。 每月指標達成實績檢討。 發(fā)現(xiàn)并分析實績和指標的差異，找出原因。 制定糾正偏差的對策職能之四-控制問題解決技巧問題解決流程問題發(fā)掘問題分析與確認問題解決標準化找出問題的基本方法短板原理-控制就是找出管理上的短板 水桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價值在

18、于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 三不法 檢查工作中的不合理、不均衡、不節(jié)省（浪費） 科學發(fā)現(xiàn)問題的方法五要素法 通過檢查人、機、料、法、環(huán)逐項檢查來發(fā)現(xiàn)問題 科學發(fā)現(xiàn)問題的方法人員-員工是否有足夠的經(jīng)驗和能力完成任務(wù)？他是否按照作業(yè)標準在工作？ 他的工作效率能否達到要求？他是不是負責？機器-生產(chǎn)產(chǎn)品能否達到質(zhì)量標準的要求？生產(chǎn)能力能否滿足要求？機器是 否經(jīng)常出現(xiàn)故障？機器的精度是否有問題？原材料-材料的質(zhì)量、數(shù)量、品牌、規(guī)格

19、等是否符合要求？是否存在原材料 浪費？原材料的保管是否恰當？作業(yè)方法-現(xiàn)有方法能否保證產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的高效率？現(xiàn)有方法是否存 在資源浪費？現(xiàn)有方法是否安全？現(xiàn)有方法是否可以改進或被更好 的方法所替代？環(huán)境-現(xiàn)有的工作環(huán)境能否滿足生產(chǎn)的需要？是否存在安全隱患？現(xiàn)有環(huán)境 是否會影響到人的積極性？ 科學發(fā)現(xiàn)問題的方法六大任務(wù)法 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場管理的六大任務(wù)，逐項檢查發(fā)現(xiàn)問題 科學發(fā)現(xiàn)問題的方法質(zhì)量-產(chǎn)品的不合格率是多少？返工率是多少？有無異常情況出現(xiàn)？成本-材料費用、人工費用等各是多少？這些費用是否合理？交貨期-能否按期交貨？是否經(jīng)常出現(xiàn)延誤？生產(chǎn)率-生產(chǎn)率如何？半成品庫存、成品庫存是否合理？安全-

20、是否出現(xiàn)安全事故？是否存在安全隱患？士氣-員工出勤率如何？團隊團結(jié)狀況如何？員工離職率如何？預(yù)防與矯正8D工作方法小組成立 問題說明 實施并驗證臨時措施 確定并驗證根本原因選擇并驗證永久糾正措施 實施永久糾正措施（標準化）預(yù)防再發(fā)生 小組祝賀 不要犯重復(fù)的錯誤協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)是指管理人員為順利執(zhí)行崗位工作，對某一特定問題與相關(guān)人員的溝通，彼此交換意見，借此保持雙方的和諧與均衡。協(xié)調(diào)包括與上級人員的協(xié)調(diào)、與有關(guān)單位的協(xié)調(diào)以及部門內(nèi)容的協(xié)調(diào)等。協(xié)調(diào)就是解決聚焦、同步、配合的一系列問題有效溝通是協(xié)調(diào)的基本方法溝通協(xié)調(diào)的游戲規(guī)則： 誠信 尊重 找準自我職能之五-協(xié)調(diào)與上級溝通的要點了解上司的處境改變自己比改變上司容易隨時提供詳細的資料要完整的提出計劃接受工作命令后要貫徹始終向上級建議時應(yīng)以請示的態(tài)度提出永遠不要低估上司要獲得上司的幫助要適當?shù)馁澝郎纤九c下屬溝通的要點 四種形式：下達命令、聽取匯報、商討問題、推銷建議 下達命令時要以平等的心態(tài)溝通，不要用命令式下達命令 確保下屬理解命令，必要時承諾為下屬提供幫助 聽取匯報時要注意傾聽，要當場對問題作出評價，及時給 下屬表揚并指出問題所在。 商討問題是要從下屬處得到建議，主管要建造一種平等、 開放、誠懇的氛圍，不要擺出主管的架子。 在向下屬提出建議時，你可以用命令和強迫的方式