跨國(guó)公司課件

1、第三章 跨國(guó)公司第1頁(yè)，共52頁(yè)。本章內(nèi)容第一節(jié) 跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié) 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變第三節(jié) 跨國(guó)公司投資與世界經(jīng)濟(jì)2第2頁(yè)，共52頁(yè)。第一節(jié) 跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國(guó)公司的內(nèi)涵跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展3第3頁(yè)，共52頁(yè)。一、跨國(guó)公司的內(nèi)涵跨國(guó)公司的概念界定跨國(guó)公司是指跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)Multinational Enterprise Transnational CorporationsInternational EnterpriseGlobal EnterpriseStateless CorporationBorderless Enterprise 4第4頁(yè)，共52頁(yè)?？鐕?guó)公司

2、概念界定標(biāo)準(zhǔn) 地理范圍上的界定是否跨越國(guó)界、在國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)上的界定對(duì)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)控制權(quán)的股權(quán)比重：一般標(biāo)準(zhǔn)10自身股權(quán)的多國(guó)性：無(wú)國(guó)籍性經(jīng)營(yíng)管理特征上的界定全球經(jīng)營(yíng)理念一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5第5頁(yè)，共52頁(yè)?？鐕?guó)公司的綜合界定真正意義上的跨國(guó)公司至少應(yīng)具備以下三方面的特征：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)跨越國(guó)界；在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的子公司，并對(duì)于公司能達(dá)到有效控制；具有全球性的經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略，并將其所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都置于該戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下。 6第6頁(yè)，共52頁(yè)。跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的度量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù)(Transnationality Index，TNI)TNI=（國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷售/總銷售 +

3、國(guó)外雇員/雇員總數(shù)）/3網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=N/N*100%N公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)所在的國(guó)家數(shù)；N*公司有可能建立國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的國(guó)家數(shù)，即世界上有FDI輸入的國(guó)家數(shù)，實(shí)際運(yùn)算中，從已接收FDI輸入存量的國(guó)家數(shù)目中減去1（排除母國(guó)）即可得出N*。 7第7頁(yè)，共52頁(yè)。2007年全球和發(fā)展中國(guó)家行業(yè)TNI指數(shù)行業(yè)全球發(fā)展中國(guó)家機(jī)動(dòng)車55.524.7電氣、電子53.953.6石油55.524.6電訊61.635.8公共事業(yè)52.341.0金屬和金屬制造62.041.5食品和飲料73.359.2交通和儲(chǔ)藏50.660.7所有工業(yè)59.950.6資料來(lái)源：聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議2007年國(guó)際投資報(bào)告8第8頁(yè)，

4、共52頁(yè)?？鐕?guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的度量外向程度比率（Outward Significance Ratio，OSR）研究與開(kāi)發(fā)支出的國(guó)內(nèi)外比率(RDR)外銷比例(Foreign Sales Ratios，簡(jiǎn)稱FSR)9第9頁(yè)，共52頁(yè)。二、跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)以前跨國(guó)公司的雛形 兩次世界大戰(zhàn)之間跨國(guó)公司的發(fā)展 冷戰(zhàn)時(shí)期跨國(guó)公司的推進(jìn) 20世紀(jì)60年代至90年代跨國(guó)公司的發(fā)展 20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司的最新進(jìn)展10第10頁(yè)，共52頁(yè)。一戰(zhàn)前跨國(guó)公司的雛形 真正意義上的跨國(guó)公司是到19世紀(jì)后半期才形成的。形式：制造業(yè)投資刺激早期跨國(guó)公司出現(xiàn)的因素：技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)的保護(hù)避開(kāi)保護(hù)性貿(mào)易限制各

5、國(guó)對(duì)外國(guó)制造企業(yè)到本國(guó)設(shè)廠的刺激或鼓勵(lì)11第11頁(yè)，共52頁(yè)。兩次世界大戰(zhàn)之間跨國(guó)公司的發(fā)展 美國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展較快；部門(mén)結(jié)構(gòu)上，制造業(yè)發(fā)展最為迅速；跨國(guó)公司之間開(kāi)始了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。12第12頁(yè)，共52頁(yè)。冷戰(zhàn)時(shí)期跨國(guó)公司的推進(jìn) 以美國(guó)為主，歐洲各國(guó)和日本開(kāi)始崛起； 投資領(lǐng)域向新興工業(yè)部門(mén)不斷擴(kuò)大：電子、計(jì)算機(jī)、汽車、化學(xué)、機(jī)械、石油化工、飛機(jī)制造等。13第13頁(yè)，共52頁(yè)。20世紀(jì)60-90年代跨國(guó)公司的大發(fā)展 60年代以前，美國(guó)的一枝獨(dú)秀；60年代后，日本、歐洲的起飛，“大三角”國(guó)家跨國(guó)公司“三足鼎立”；從產(chǎn)業(yè)部門(mén)看，跨國(guó)公司向服務(wù)業(yè)的拓展速度最快；投資行為日益多樣化。 14第14頁(yè)，共52頁(yè)

6、。20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司的最新進(jìn)展 跨國(guó)公司數(shù)量急劇增長(zhǎng)；集中化趨勢(shì)更加明顯；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高；跨國(guó)并購(gòu)成為主要手段；發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司取得長(zhǎng)足進(jìn)步； 知識(shí)型投資日益成為跨國(guó)公司的制勝之道。15第15頁(yè)，共52頁(yè)。第二節(jié) 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變“價(jià)值鏈”與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變 16第16頁(yè)，共52頁(yè)。一、“價(jià)值鏈”與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略“價(jià)值鏈”的內(nèi)涵 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中首先提出的。 波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表

7、明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 17第17頁(yè)，共52頁(yè)。企業(yè)“價(jià)值鏈”及其構(gòu)成 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 經(jīng)銷 服務(wù) 輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)企業(yè)毛潤(rùn)18第18頁(yè)，共52頁(yè)?！皟r(jià)值鏈”與國(guó)際分工 由于世界各國(guó)的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例不同，國(guó)與國(guó)之間的比較成本有時(shí)就體現(xiàn)在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，從而導(dǎo)致國(guó)與國(guó)之間按不同的價(jià)值鏈

8、環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象。生產(chǎn)的高度全球化、飛速的技術(shù)進(jìn)步、貿(mào)易和投資的自由化推動(dòng)了全球價(jià)值鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成。19第19頁(yè)，共52頁(yè)。紡織產(chǎn)業(yè)的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移 20世紀(jì)上半期，北美和西歐。 20世紀(jì)50年代，轉(zhuǎn)移到日本。 20世紀(jì)70、80年代，香港、臺(tái)灣和韓國(guó)成為成衣生產(chǎn)中心。 80年代后期和90年代前期，全球紡織品和成衣的大半轉(zhuǎn)移到中國(guó)大陸和若干東南亞國(guó)家，如印尼、泰國(guó)、馬來(lái)西亞和菲律賓等。 20世紀(jì)90年代后期，一些南亞國(guó)家加入，如印度和巴基斯坦、越南、孟加拉、斯里蘭卡等。20第20頁(yè)，共52頁(yè)。電子產(chǎn)業(yè)的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移 20世紀(jì)60年代以前集中在美國(guó)、西歐和日本。 20世紀(jì)60年代以后，日本企

9、業(yè)向中國(guó)臺(tái)灣、香港和韓國(guó)發(fā)放許可證，生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機(jī)和手持計(jì)算器。 60年代后期美國(guó)和西歐的企業(yè)將勞動(dòng)力密集的半導(dǎo)體組裝工序轉(zhuǎn)移到新加坡、香港、馬來(lái)西亞和泰國(guó)。 例如：20世紀(jì)80年代初期以前，硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的生產(chǎn)一直在美國(guó)進(jìn)行?，F(xiàn)在，東南亞主導(dǎo)了這一產(chǎn)品的生產(chǎn)，其產(chǎn)品占全球總量的70。希捷作為全球硬盤(pán)生產(chǎn)的領(lǐng)先企業(yè)，其全球的22個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，在2000年有64的工廠位于亞洲。亞洲生產(chǎn)在該公司的生產(chǎn)總量中的比重，在1990年是35，而到1995年就上升為61。亞洲員工在希捷的員工總量中同期從70上升到85。21第21頁(yè)，共52頁(yè)。價(jià)值鏈與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)眾多“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造

10、價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上特定的價(jià)值活動(dòng)，即企業(yè)“價(jià)值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵就要保持“價(jià)值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。價(jià)值鏈的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)外，它直接影響到企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。22第22頁(yè)，共52頁(yè)。價(jià)值鏈與“微笑曲線”微笑曲線（Smile Curve）是acer電腦創(chuàng)始人施振榮于1992年在再造宏碁：開(kāi)創(chuàng)、成長(zhǎng)與挑戰(zhàn)一書(shū)中所提出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。微笑曲線是一條兩端朝上的曲線，說(shuō)明在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的

11、制造附加值最低。 微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競(jìng)爭(zhēng)；右邊是營(yíng)銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母?jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過(guò)于求，但是研發(fā)與營(yíng)銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研展創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)。23第23頁(yè)，共52頁(yè)。微笑曲線（Smile Curve）24第24頁(yè)，共52頁(yè)。二、跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指對(duì)不同價(jià)值增殖活動(dòng)的國(guó)際區(qū)位（對(duì)東道國(guó)具體區(qū)域（城市）的選擇）選擇和對(duì)企業(yè)所控制的各類實(shí)體所進(jìn)行的一體化程度選擇。職能一體化戰(zhàn)略演變 地域一體化戰(zhàn)略演變25第25頁(yè)，共52頁(yè)。職能一體化戰(zhàn)略演變

12、職能一體化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司對(duì)其價(jià)值鏈上的各項(xiàng)價(jià)值增值活動(dòng)，即各項(xiàng)職能所作的一體化戰(zhàn)略安排。 獨(dú)立子公司戰(zhàn)略 簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略 26第26頁(yè)，共52頁(yè)。獨(dú)立子公司戰(zhàn)略海外設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的子公司。子公司有其完整的價(jià)值鏈，可以看作是母公司的復(fù)制。子公司與母公司之間只有股權(quán)上的聯(lián)系，沒(méi)有任何職能一體化的安排。 母公司母 國(guó)分包商第三國(guó)分包商子公司東道國(guó)供貨商27第27頁(yè)，共52頁(yè)。簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略(尋求外源戰(zhàn)略)跨國(guó)公司將部分職能，主要是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的職能交給海外子公司完成，其他職能仍由母公司完成。簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略主要是成本驅(qū)動(dòng)，利用不同區(qū)位在特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)上的特定優(yōu)勢(shì)。技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口

13、母公司母 國(guó)子公司或分包商?hào)|道國(guó)28第28頁(yè)，共52頁(yè)。復(fù)合一體化戰(zhàn)略最高層次的職能一體化。復(fù)合一體化要求將各種職能行為（不僅僅是生產(chǎn)，還包括研究和開(kāi)發(fā)、金融、會(huì)計(jì)等）安排到各自能更好地實(shí)現(xiàn)公司全盤(pán)策略的地方。 在復(fù)合一體化下，在任何地方營(yíng)運(yùn)的任一子公司都可以獨(dú)自地與其他子公司或母公司一起，為整個(gè)公司行使職能。29第29頁(yè)，共52頁(yè)。復(fù)合一體化戰(zhàn)略母公司母 國(guó)子公司（1）東道國(guó)子公司（2）東道國(guó)市 場(chǎng)第三國(guó)商品和勞務(wù)技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口30第30頁(yè)，共52頁(yè)。地域一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司對(duì)其所控制的各類實(shí)體在地域范圍和地理聯(lián)系上所作的一體化戰(zhàn)略安排。多國(guó)戰(zhàn)略 區(qū)域戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)

14、略31第31頁(yè)，共52頁(yè)。多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略是充分考慮各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)上的差異性，在不同的國(guó)家市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略。在多國(guó)戰(zhàn)略下，一個(gè)子公司服務(wù)于一國(guó)的東道國(guó)市場(chǎng)，而跨國(guó)公司母公司則在不同的市場(chǎng)控制幾個(gè)子公司。原因： 規(guī)避貿(mào)易壁壘，進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)； 為了獲得規(guī)模效應(yīng)； 滿足不同國(guó)家特定的需求偏好。32第32頁(yè)，共52頁(yè)。區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司適應(yīng)區(qū)域化國(guó)際生產(chǎn)的要求，根據(jù)區(qū)域劃分而形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。例如，美國(guó)跨國(guó)公司多投資于許多拉美和加勒比海地區(qū)；日本跨國(guó)公司多投資于亞洲；歐盟跨國(guó)公司多投資于中東歐和非洲。原因： 適應(yīng)政策變化的需求 ；關(guān)稅壁壘的減輕 ；外國(guó)投資政策的自由化 ；產(chǎn)業(yè)部門(mén)管理的放松

15、 ；國(guó)有企業(yè)的私營(yíng)化。 33第33頁(yè)，共52頁(yè)。全球戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略是指公司在所有的國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)策略幾乎是一樣的。雖然為了滿足東道國(guó)的具體環(huán)境，戰(zhàn)略上會(huì)做一些改變，但是公司的基本策略是一樣的。全球戰(zhàn)略涉及到：在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；在許多國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的銷售；利用集中于區(qū)域或次區(qū)域基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)為全球市場(chǎng)服務(wù)。 34第34頁(yè)，共52頁(yè)。多國(guó)戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略的比較35第35頁(yè)，共52頁(yè)。三、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)就是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有機(jī)安排。經(jīng)歷以下幾種形式： 早期跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)出口部 國(guó)際業(yè)務(wù)部 跨國(guó)公司全球性組織結(jié)構(gòu) 最新進(jìn)展36第36頁(yè)，共52頁(yè)

16、。早期跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)出口部適應(yīng)早期以國(guó)際貿(mào)易為主的組織結(jié)構(gòu)作為一個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)公司全部的國(guó)際事務(wù) 母公司與子公司之間的聯(lián)系比較松散，子公司的獨(dú)立性很大國(guó)際業(yè)務(wù)部公司總部下面的一個(gè)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)公司全部的國(guó)際事務(wù) 與出口部相比，增強(qiáng)了對(duì)海外子公司的控制，表現(xiàn)在：為跨國(guó)公司籌劃國(guó)外業(yè)務(wù)的政策和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；為子公司從國(guó)際市場(chǎng)取得低息貸款；為子公司提供情報(bào)，提供更好的合作、配合和協(xié)調(diào)；可通過(guò)轉(zhuǎn)移定價(jià)政策減輕或逃避納稅負(fù)擔(dān)；為子公司之間劃分國(guó)外市場(chǎng)，以免自相競(jìng)爭(zhēng)。37第37頁(yè)，共52頁(yè)。國(guó)際業(yè)務(wù)部公司總部國(guó)內(nèi)分部A國(guó)內(nèi)分部B國(guó)際業(yè)務(wù)部總部職能機(jī)構(gòu)商品出口及專利權(quán)轉(zhuǎn)讓國(guó)外地區(qū)B或產(chǎn)品集團(tuán)B國(guó)外地區(qū)A或產(chǎn)品

17、集團(tuán)A分部職能機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)分部N38第38頁(yè)，共52頁(yè)?？鐕?guó)公司全球性組織結(jié)構(gòu)職能總部在母國(guó)總部之外再建立職能總部，減少了母國(guó)總部的責(zé)任范圍，使母國(guó)總部能夠集中精力全面協(xié)調(diào)所有分散職能。反過(guò)來(lái)，每個(gè)特定職能總部承擔(dān)著執(zhí)行那種職能并且直接向母國(guó)總部報(bào)告的責(zé)任。39第39頁(yè)，共52頁(yè)。職能總部公司總部生產(chǎn)總部銷售總部研究與開(kāi)發(fā)總部全球銷售機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總部全球產(chǎn)品生產(chǎn)工廠全球財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)40第40頁(yè)，共52頁(yè)。產(chǎn)品線總部跨國(guó)公司按產(chǎn)品種類或產(chǎn)品線設(shè)立總部，只要同一類產(chǎn)品，都同歸有關(guān)的產(chǎn)品線總部領(lǐng)導(dǎo)。這種組織形式適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場(chǎng)分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國(guó)公司。產(chǎn)品線總部組織形式的優(yōu)點(diǎn)與缺

18、點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：把國(guó)內(nèi)和國(guó)外的業(yè)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)，同時(shí)使銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)與投資的增長(zhǎng)更接近同步。不足之處：產(chǎn)品線總部之間缺乏聯(lián)系，使產(chǎn)品知識(shí)分散化。41第41頁(yè)，共52頁(yè)。產(chǎn)品線總部公司總部產(chǎn)品A總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品D總部B產(chǎn)品全球各子公司產(chǎn)品C總部A產(chǎn)品全球各子公司C產(chǎn)品全球各子公司D產(chǎn)品全球各子公司公司職能機(jī)構(gòu)42第42頁(yè)，共52頁(yè)。地區(qū)總部跨國(guó)公司按地區(qū)設(shè)立總部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和支持一個(gè)地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的所有活動(dòng)。在這種組織形式下，由母國(guó)總部及所屬職能部門(mén)進(jìn)行全球性經(jīng)營(yíng)決策，地區(qū)總部只負(fù)責(zé)該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)的所有職能。這種組織形式較適用于產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場(chǎng)銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)

19、、制造方法較為接近的跨國(guó)公司，如石油、飲料等行業(yè)的公司。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是為熟悉和掌握每一地區(qū)的知識(shí)提供了方便，不足之處是地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系，使子公司之間跨地區(qū)傳授知識(shí)和技術(shù)受到一定的影響。43第43頁(yè)，共52頁(yè)。地區(qū)總部母國(guó)總部地區(qū)1總部地區(qū)2總部地區(qū)4總部地區(qū)2所有子公司地區(qū)3總部地區(qū)1所有子公司地區(qū)3所有子公司地區(qū)4所有子公司總部職能機(jī)構(gòu)44第44頁(yè)，共52頁(yè)。矩陣結(jié)構(gòu)職能總部、產(chǎn)品線總部、地區(qū)總部三種組織形式雖然加強(qiáng)總部的集中控制，把國(guó)內(nèi)和國(guó)外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，但這些形式是一個(gè)部門(mén)（總部）負(fù)責(zé)一方面業(yè)務(wù)的專門(mén)負(fù)責(zé)制，不能解決和協(xié)調(diào)各職能、各地區(qū)和各產(chǎn)品部門(mén)之間的相互聯(lián)系，特別是單渠道信息傳遞，不利于競(jìng)爭(zhēng)。為了解決這一問(wèn)題，不少巨型跨國(guó)公司采取將職能、產(chǎn)品線、地區(qū)三者結(jié)合起來(lái)設(shè)立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。45第45頁(yè)，共52頁(yè)。矩陣結(jié)構(gòu)母國(guó)總部生產(chǎn)總部銷售總部人力資源管理研究開(kāi)發(fā)總部財(cái)務(wù)總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品A總部產(chǎn)品N總部產(chǎn)品C總部地區(qū)1總部地區(qū)N總部地區(qū)2總部地區(qū)3總部46第46頁(yè)，共52頁(yè)。歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS）的組織結(jié)構(gòu) 47第47頁(yè)，共52頁(yè)?？鐕?guó)公司組織結(jié)構(gòu)最新進(jìn)展變扁和變瘦所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減。 所謂變“瘦”，是指組織部門(mén)橫向壓縮，將原來(lái)企業(yè)單元中的