計劃與物料控制講義課件

1、計劃與物料控制工程技術(shù)中心梁佳二一五年八月一、計劃管理的問題庫存不當品質(zhì)缺失過多產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)產(chǎn)能不平衡待料停工訂單預(yù)測錯誤交期延誤部門各自為政插單、小單困擾外包管理失控影響生產(chǎn)進度的因素 問題是什麼？問題的定義，就是當現(xiàn)狀與標準，或預(yù)期的狀態(tài)有了可量化的差距時，就說我們遇到問題。問題=差距！ 疑惑是什麼？疑惑的定義，就是當我們針對一個事情存在多種不可量化的疑問時，就說我們存在了疑惑。疑惑=現(xiàn)象！什么是最大的問題沒有問題是最大的問題！如何描述問題？現(xiàn)狀描述，標準描述，差距描述發(fā)現(xiàn)問題：標準四原則：1.有無標準？2.標準正確與否？3.標準教育了嗎？4.標準執(zhí)行與否？為進行要因分析對事情考慮構(gòu)成要素有

2、代表性的切入點 公司的資源 人、物品、資金、信息 產(chǎn)品生產(chǎn)QCD（Quality：質(zhì)量、Cost：成本、Delivery：交貨期） 生產(chǎn)現(xiàn)場 M 1E（人、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境） 人的能力思想技術(shù)體能 銷售（4P）商品、價格、銷售渠道、促銷政策尋找要因分析的切入點牛鞭效應(yīng)速度/率Tempo需求Procura客戶ConsumerTempoProcura生產(chǎn)者ProducerTempoProcura零部件供應(yīng)Components SupplierTempoProcura異型加工材料供應(yīng)Raw MateriaSupplier5%10%20%40%二、離散性企業(yè)生產(chǎn)計劃的精益結(jié)果系過程系（現(xiàn)金流經(jīng)營

3、/高速周轉(zhuǎn)經(jīng)營/圍繞價值創(chuàng)造的經(jīng)營）客戶第一；全價值鏈的價值最大化；造物育人；打造團隊；現(xiàn)地現(xiàn)物；5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment實現(xiàn)生產(chǎn)的自動化與準時化1.生產(chǎn)計劃管理的本質(zhì)、定義及目的？廣義：對生產(chǎn)活動有關(guān)之計劃與控制所采取的各種手段。狹義：確立生產(chǎn)計劃并控制其生產(chǎn)活動依據(jù)計劃順利進行以達成生產(chǎn)之目的。目的: A.合乎品質(zhì)水準 B.盡可能降低成本 C.在一定的期限內(nèi)完工 D.使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)量大 E.滿足顧客的要求 2.生產(chǎn)計劃管理的推行原則事前管理:事前周詳考慮以避免生產(chǎn)問題頻繁發(fā)生；重點管理:針對人、機、物,考慮其

4、時間及數(shù)量；例外管理:對生產(chǎn)管理進程中所發(fā)生的異?，F(xiàn)象采取適當?shù)奶幚泶胧?；科學(xué)管理:欲使生產(chǎn)活動合乎經(jīng)濟性,必須收集大量相關(guān)數(shù)據(jù), 以科學(xué)化的數(shù)字作精確的整體性分析。首要任務(wù)是制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃系統(tǒng)-某產(chǎn)品示意圖 拉式計劃Pull Planning介紹Introduction;何謂推動流What is Push Flow;何謂拉動流What is Pull Flow;改善拉動計劃Kaizen Pull Planning;1)計劃策略 Planning Strategy;2) 生產(chǎn)能力計劃Capacity Planning;3) 執(zhí)行計劃Execution Planning;怎樣處理季節(jié)性銷售

5、How to Deal with Sales Seasonality;模式存貨生產(chǎn)拉動流程Models - MTS Pull Flow;模式訂單生產(chǎn)拉動流程Models - MTO Pull Flow.II. 內(nèi)部物流Internal Logistics Flow3. 同步化Synchronization 看板/順序板(KB/JJ)1.超市 Supermarkets2. 轉(zhuǎn)運工Mizusumashi5. 拉動計劃Pull Planning4. 平衡Leveling簡介Introduction在推動和拉動兩個模式之間的比較：改善拉動計劃包括以下幾方面：決定最終產(chǎn)品參數(shù)和所有零部件參數(shù)的計劃策略（

6、存貨生產(chǎn)或訂單生產(chǎn)）根據(jù)物流和生產(chǎn)所需要的生產(chǎn)能力決定；決定執(zhí)行計劃：哪些訂單開始于拉動生產(chǎn)系統(tǒng)。改善拉動計劃的產(chǎn)出將投入改善平衡。為了有一個合適的拉動計劃模板能夠做到以下幾點，需要設(shè)計價值流在減少庫存上有一個突破達到100%準時交貨生產(chǎn)和物流效率有大的提高何謂推動流程What is Push Flow操作Operation操作Operation操作Operation操作OperationWarehouse倉庫Warehouse倉庫材料Material流程Flow(推動流程Push Flow)每周計劃WeeklyProgram生產(chǎn)計劃ProductionProgram每天計劃DailyProg

7、ram發(fā)貨計劃DispatchProgram外部External運輸Transport發(fā)貨Dispatch推動流程Push Flow (物料需求計劃執(zhí)行模式MRP Execution Model)標準物料需求計劃執(zhí)行模式Standard MRP Execution Model計劃是建立在分組和預(yù)測上Programs Based on Grouping and Forecast生產(chǎn)和采購訂單由計劃中心發(fā)布Manufacturing and Purchase Orders Issued by Central Planning大批次，長周期，慢（沒有）流Big Batches, Long Lead-

8、time, Slow (no) Flow材料Material流程Flow(推動流程Push Flow)材料Material流程Flow推動流程(Push Flow)材料Material流程Flow(推動流程Push Flow)材料Material流程Flow(推動流程Push Flow)客戶Cust.預(yù)測Forecasts固定訂單Fixed Orders何謂拉動計劃What is Pull Flow 供應(yīng)者Supplier按訂單取件Picking to Order (PTO)按訂單裝配Assembly to Order (ATO)建立補給Build to Replenish (BTR)拉動材料

9、供應(yīng)Pull Material Supply生產(chǎn)和物流流程Production and Logistics Flow全員拉動流程Total Pull Flow (豐田模式Toyota Model)平準化Leveling外部物流External運輸Transport發(fā)貨Dispatch客戶Cust.拉動計劃PullPlanning固定訂單Fixed Orders改善拉動計劃Kaizen Pull Planning計劃策略Planning Strategy:按訂單生產(chǎn)MTO (Make to Order);按庫存生產(chǎn)MTS (Make to Stock).1ProgramaSemanas 40-4

10、324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogstica計劃Program周Weeks 40-43-總計Total: 24.000 units參數(shù)Ref. A 12.000 +-10%參數(shù)Ref. B 6.000 +-25%參數(shù)Ref. C 3.600 +-50%參數(shù)Ref. D 2.400 +-50%生產(chǎn)Production物流Logistics執(zhí)行計劃Execution Planning:客戶訂單Customer Orders;補給訂單Replenishment Orders.33. 平衡箱Leveling

11、 Box2. 物流盒Logistics Box生產(chǎn)線Production Line訂單Order204. 生產(chǎn)線排序Line Sequencing1.訂單到看板 Order to Kanban平準化改善Kaizen Leveling生產(chǎn)計劃生產(chǎn)Capacity Planning:生產(chǎn)線/機加線Lines/Machines;物流Logistics.2ABC產(chǎn)品Products銷售數(shù)量Sales Quantity1) 計劃策略-最終產(chǎn)品參數(shù)計劃策略Planning Strategy:按訂單生產(chǎn)MTO (Make to Order);按庫存生產(chǎn)MTS (Make to Stock).1ABC產(chǎn)品Pr

12、oducts銷售數(shù)量Sales Quantity一個產(chǎn)品數(shù)量分析通常顯示以下的圖:A產(chǎn)品,占產(chǎn)品80%銷售量(所有參數(shù)的10-20%)B產(chǎn)品,占產(chǎn)品15%銷售量(所有參數(shù)的20-30%）C產(chǎn)品,占產(chǎn)品5%銷售量(所有參數(shù)的50-70%).在產(chǎn)品文件夾的基礎(chǔ)上,公司將必須為執(zhí)行每個項產(chǎn)品參數(shù)名字決定一個計劃策略.按庫存生產(chǎn):即時交貨和按訂單取件,建立補給.按訂單生產(chǎn):客戶必須等訂單周期.這是一個拉動流程的先決條件,給每個部件清晰定義的計劃策略.It is a pre-requisite to Pull Flow that the Planning Strategy for each part i

13、s clearly defined.1) 計劃策略-其它部件參數(shù)計劃策略Planning Strategy:按訂單生產(chǎn)MTO (Make to Order);按庫存生產(chǎn)MTS (Make to Stock).1ABCProducts產(chǎn)品銷售數(shù)量Sales Quantity怎樣決定最終產(chǎn)品計劃策略. C產(chǎn)品的策略應(yīng)該是按訂單生產(chǎn)(由一個小的靈活生產(chǎn)線生產(chǎn))A產(chǎn)品和B產(chǎn)品可以是按庫存生產(chǎn)“As” and “Bs” can be MTS;A和B產(chǎn)品的大訂單策略應(yīng)該是按訂單生產(chǎn).客戶服務(wù)策略應(yīng)該對決定計劃策略非常重要.怎樣決定零件參數(shù)計劃策略: “公用的零件”,也就是多種最終產(chǎn)品都要用的, 應(yīng)該按庫存

14、生產(chǎn)“獨家零件”也就是小部分最終產(chǎn)品要用到的,應(yīng)該按訂單生產(chǎn)綜述,A和B產(chǎn)品要用的零件可以按庫存生產(chǎn).一條供應(yīng)鏈的拉動流程模式必須為每個公司量身定做(檢查價值 流設(shè)計)這是一個拉動流程的先決條件,給每個部件清晰定義的計劃策略It is a pre-requisite to Pull Flow that the Planning Strategy for each part is clearly defined.2) 能力計劃Capacity PlanningProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref

15、. D 10%ProduoLogstica計劃Program周Weeks 40-43總計Total: 24.000單件 unitsRef. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%生產(chǎn)Production物流Logistics能力計劃Capacity Planning:生產(chǎn)線/機器Lines/Machines;物流Logistics.2能力計劃是必需預(yù)計市場需求變化的(包括季節(jié)性)通常的生產(chǎn)能力計劃水平是每年(與年度預(yù)算一致)季度/月度(可以每3個月滾動計劃）.必須計算客戶節(jié)拍時間, 能力的決定必須

16、由妥善應(yīng)付預(yù)期節(jié)拍時間做出.通常的決定關(guān)系到:裝配線能力特殊機器能力超市規(guī)模運輸能力物流-生產(chǎn)合同是標準化每月預(yù)測需求能力的方式2) 能力計劃-客戶節(jié)拍時間節(jié)拍時間Takt Time =生產(chǎn)有效時間Available Time for Production (1)客戶需求Customer Demand (2)(1) 沒有停機計劃的總時間Total Time without programmed stoppages.(2) 在那段時間內(nèi)的單件數(shù)量Number of units required in that period of time.節(jié)拍時間是客戶需求周期(每個單件的時間)The Takt

17、 Time is the customer demand cycle (time per unit);它被用于測量供應(yīng)鏈和建立一個產(chǎn)品-物流能力合同It is used to size the Supply Chain and to establish a Production Logistics Capacity Contract;定義節(jié)拍時間Definition of Takt Time: 例如Example:時間Time:2 x 8 h (480 min)休息Breaks:20 minutes / shift節(jié)拍時間Takt time =打掃Cleaning:10 minutes / s

18、hift需求Demand:10.000 units/week = 0,45 min = 27 sec /unit2 x (480-20-10)10.000 / 5節(jié)拍時間TAKT TIME2) 能力計劃-物流生產(chǎn)協(xié)議在生產(chǎn)和物流之間說明數(shù)量和組合的正式協(xié)議,在一個時期內(nèi)(通常是一個月)物流將從生產(chǎn)采購目標是允許生產(chǎn)和物流根據(jù)節(jié)拍時間預(yù)測的需求建立能力物流的含意物流鏈的能力計劃Capacity planning of the Logistics chain;確保零部件的供應(yīng)Assurance of Supply of Components;確?？蛻粲唵螘蕰r交付.Assurance that c

19、ustomer orders will be served (OTD On Time Delivery).生產(chǎn)的含意生產(chǎn)線和機加線能力計劃Capacity planning of Lines and Machines;超市能力計劃Capacity planning of Supermarkets;運輸能力計劃Capacity planning of Transportation.ProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogstica計劃Program周Weeks 40-

20、43總計Total: 24.000 件Ref. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%ProdutionLogistics它不是一個可以執(zhí)行的計劃!It is NOT an Execution Plan/Program!3) 執(zhí)行計劃Execution Planning執(zhí)行計劃Execution Planning:客戶訂單Customer Orders;補給訂單Replenishment Orders.33. 平衡箱Leveling Box2.物流盒 Logistics BoxProduction

21、 LineOrder204. 生產(chǎn)線排序Line Sequencing1.訂單到看板Order to KanbanKaizen Leveling計劃策略和能力計劃流程是作為執(zhí)行計劃的一個準備.執(zhí)行計劃只處理固定的和短期的客戶訂單它用來決定制造”什么”制造多少”多少”交給客戶三種訂單將被用來計算:Three types of orders will be calculated:最終客戶訂單,是按訂單生產(chǎn)產(chǎn)品Final Customer Orders, for MTO products;補給訂單, 是按庫存生產(chǎn)產(chǎn)品Replenishment Orders, for MTS products;特殊最

22、終客戶訂單,當訂單規(guī)模很大時,就按庫存生產(chǎn)產(chǎn)品(因此保證交期)訂單列表之后,平準程序可以開始.這應(yīng)該要做的日?；A(chǔ)工作.3) 執(zhí)行計劃-拉動補給/續(xù)供環(huán)續(xù)供環(huán)從一個客戶的存貨地點開始;零部件能夠即時交付客戶(按庫存生產(chǎn)部件);當庫存到達訂水平時,零部件必須被補裝滿; 訂單水平=在補給周期的需求+平準庫存;安全庫存=需求變化+變化周期.1)訂單處理周期2) 訂單取件周期3) 運輸/生產(chǎn)周期4)放入周期 補給批處理客戶需求總補給周期= 1) + 2) + 3) + 4)訂單平衡補給訂單客戶存貨地點供應(yīng)方存貨庫存量Time訂單平衡平衡庫存補給訂單總周期3) 執(zhí)行計劃-需求和周期變化庫存的件數(shù)Time

23、時間訂單平衡平衡庫存補給訂單總生產(chǎn)周期如果在生產(chǎn)周期內(nèi)的需求高于平均水平, 庫存進入平準庫存(紅線)；生產(chǎn)周期越長,需求變動就越大；如果需求增加超過平衡庫存, 就會出現(xiàn)缺貨情況.；通過以下改善,減小需求變化；縮短平均生產(chǎn)周期；平衡最終客戶需求；運用產(chǎn)品數(shù)量分析, 產(chǎn)品A將比產(chǎn)品B和C??；如果生產(chǎn)周期高于平均水平, 庫存進入平衡庫存.(紅線)；大于平均需求,再加上大于平均生產(chǎn)周期,那將是最壞的情況；通過以下的改善,生產(chǎn)周期變化會減少；減少平均生產(chǎn)周期(創(chuàng)建流線生產(chǎn))；標準化作業(yè), 特別通過轉(zhuǎn)運工和循環(huán)取貨概念；改善生產(chǎn)可靠性(全員生產(chǎn)維護)；庫存的件數(shù)Time時間訂單平衡平衡庫存補給床單總生產(chǎn)周

24、期計劃策略:訂單生產(chǎn) (Make to Order);庫存生產(chǎn)(Make to Stock).組裝成半成品（Assemble to Order）1ProgramaSemanas 40-4324.000 unidadesRef. A 50%Ref. B 25%Ref. C 15%Ref. D 10%ProduoLogsticaProgramWeeks 40-43Total: 24.000 unitsRef. A 12.000 +-10%Ref. B 6.000 +-25%Ref. C 3.600 +-50%Ref. D 2.400 +-50%ProductionLogistics執(zhí)行計劃：生產(chǎn)訂

25、單;補貨訂單.33. Leveling Box2. Logistics BoxProduction LineOrder204. Line Sequencing1. Order to KanbanLeveling能力計劃:生產(chǎn)線/設(shè)備;物流.2ABCProductsSales Quantity3.精益生產(chǎn)計劃拉動流程模式-按庫存生產(chǎn)拉動流程 Pull Flow Models MTS Pull Flowabcdexy發(fā)貨Dispatch準備PreparationPresses信息零部件Components自動化完成Auto Finishing手工完成FinishingManualABCDE平衡箱L

26、eveling Box超市Supermarket超市Supermarket成品超市FP SupermarketBB 裝置Device材料流Material Flow生產(chǎn)看板Production KB排序裝置Sequencer取件,領(lǐng)料看板Picking KBBB 裝置DeviceBB 裝置DeviceREF.910111214151617ABCDHORASxyxyabcdeabcdeABCDEABCDE拉動計劃Pull Planning拉動流程模式-按訂單生產(chǎn)流程 Pull Flow Models MTO Pull FlowKanban / OFMaterial Flow平衡箱Leveling

27、 Box排序裝置Sequencer物流盒Logistics BoxBB 裝置Device發(fā)貨準備DispatchPreparation訂單到看板Order to KB工序Operation12.12.2工序Operation2.2工序Operation2.1拉動計劃Pull Planning三、物料控制與管理兩個基本重點 用戶的服務(wù)水平 訂貨成本與庫存成本 兩個基本決策 訂貨時機（何時訂貨） 訂貨批量（定多少貨）1.物料控制與管理的詮釋不斷料不呆料不囤料庫存管理的本質(zhì)是在服務(wù)水平與成本之間的平衡ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進行分類，并實行分類管

28、理。品種項數(shù)占總項數(shù)的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC概念 A、B、C 分類步驟庫存物資項目年需要量（件）單價（元）需用資金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.0

29、01,100.00500.00合計30,800.00依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別庫存物資品種庫存資金占總庫存資金（%）累積（%）占總品種的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.0038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.053.8按每種物品的全年總價值的大小進行排

30、列；計算出每種物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；依各種物品所占的百分比分出類別。不足之處:只考慮金額是不夠的，還要考慮物資的重要性!例如: 失效期缺貨造成停產(chǎn)或嚴重影響生產(chǎn)市場短缺物資，缺貨后不易補充 A、B、C 分類步驟1）基本特征批量訂貨就是當庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時，就發(fā)出訂單； “一定數(shù)量”是指在事前決定的存量基準，亦即訂貨點，因此又稱為訂貨點法；批量訂貨，須先決定訂貨點和訂貨量，所以管理簡便；批量訂貨，即當庫存降低到訂貨點時，就補足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)不已。批量訂貨方式2）批量訂貨的適用對象消費、使用量基本固定的物料；容易獲得和保管的物料；價格較便宜的物料；即以B、C

31、類物料為對象的庫存管理方法3）批量訂貨的設(shè)定流程求得平均每天消耗量；確定訂貨前置時間；設(shè)定安全庫存量；設(shè)定訂貨點；確定每次的訂貨量；求得最大庫存客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)定2、最佳排程3、用料計劃4、產(chǎn)銷控制（A）（a）（B）（b）（C）（c） (A)1.訂單 2.變更單 (a)1.交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào) (B)1.銷售目標 2.銷售計劃 3.訂單變更通知 (b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng) (C)1.生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生產(chǎn)日報 2.異常 報告日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖一、公司規(guī)劃（3年-5年）二、年度計劃預(yù)示1、每年11月-12月制訂

32、下一年度生產(chǎn)計劃市場、后工程情報取得/匯報研討方案（生產(chǎn)管理課+人事課+制造部+經(jīng)營部）生產(chǎn)管理課組織實施推進會下年度生產(chǎn)計劃決裁、決定公司下年度日歷決定2、將此信息通知供應(yīng)商 3、公司內(nèi)課題推進生產(chǎn)管理課組織實施推進會三、月度生產(chǎn)計劃1、生產(chǎn)月中會 (每月20日市場、取得后工程信息)（下半月生產(chǎn)調(diào)整狀況，下月產(chǎn)量狀況對策）2、生產(chǎn)管理課組織制造部、經(jīng)營部、調(diào)達討論3、形成公司生產(chǎn)計劃討論案4、每月25日公司生產(chǎn)會，討論、決定5、生產(chǎn)計劃決裁、下發(fā)6、月度供應(yīng)商產(chǎn)量滾動預(yù)示（N、N+1、N+2） （發(fā)注內(nèi)示：為了進行生產(chǎn)體制的準備而用的信息，不能用此信息進行生產(chǎn)） (發(fā)注看板調(diào)整:部品/資材/

33、刀具) 四、每日生產(chǎn)計劃實施跟蹤1、參加車間晨會，異常狀況通報、跟蹤2、現(xiàn)場每2小時統(tǒng)計完成品狀況3、每天產(chǎn)量日報4、每天記錄、發(fā)布安全、設(shè)備故障等狀況5、每天后工程、市場品質(zhì)信息6、計劃變更時緊急研討會7、異常狀況發(fā)生時緊急研討會8、緊急情況應(yīng)對緊急情況聯(lián)絡(luò)體制四、計劃與物流改善生產(chǎn)異常的把握緊急訂建立異常情況及時呈報機制；由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握；設(shè)定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常計劃（訂單）延誤的改善銷售部門源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃

34、；答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。改善對策用全局性、綜合性的觀點指導(dǎo)工作；銷售職能運作改善：定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化；生管應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌诩訌婁N售部門人員的培訓(xùn)，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力；銷售部門應(yīng)編制36個月的需求預(yù)測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。計劃（訂單）延誤的改善研發(fā)、設(shè)計部門源自研發(fā)/設(shè)計部門

35、的原因出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。改善對策編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進行進度控制；質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應(yīng)尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂；推進設(shè)計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量設(shè)計工作的分工，職責清晰、明確。計劃（訂單）延誤的改善采購、物控部門源自采購/物控部門的原因所采購的材料/零件，滯后入

36、庫；材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩；物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。改善對策進一步加強采購、外協(xié)管理，采用帕累托圖分析，實行重點管理方式；以統(tǒng)計方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。計劃（訂單）延誤的改善生產(chǎn)部門源自生產(chǎn)部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺

37、，不良品多，致使進度落后；設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；作業(yè)的組織、配置不當；改善對策合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策；謀求縮短生產(chǎn)周期；加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)要領(lǐng)書，確保作業(yè)品質(zhì)；加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。附錄1：一個平衡日產(chǎn)量的算法 五、關(guān)于BOM第一層 狹義的B OM狹義上的BOM(Bill of Materials)通常稱為“物料清單”，就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（Product Structure)。僅僅表述的是對物料物理結(jié)構(gòu)按照一定的劃分規(guī)則進行簡單的分解，描述了物料的物理組成。一般按照功能進行層次的劃分和描述。一、 BOM定義的理解 物料清單/產(chǎn)品結(jié)