HR必看-基于價值鏈的人效分析

1、HR必看基于價值鏈的人效分析自去年開始，“人力資源效能”這個詞非?；?，火到人力資源從業(yè)者不了解一點好像就落伍了一樣，但是實際操作過程中，猶如海市蜃樓。伴隨著市場競爭的加劇，商業(yè)環(huán)境發(fā)生著巨大變化，企業(yè)在能力迭代中，發(fā)現(xiàn)財務、技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢不再是唯一要素，很難拉開差距，很迫切的想找到一種辦法提升企業(yè)的競爭力，柔性的人力資源能力就開始展露頭角。來自于內(nèi)部的組織調(diào)整和協(xié)同的困難重重，適應外部環(huán)境的能力在退化，管理者也需要在內(nèi)部加上引擎以跑贏競爭對手，所以人效這個詞就應運而生。Part1定義組織效能：指組織實現(xiàn)目標的程度。主要體現(xiàn)在能力、效率、質(zhì)量和效益四個方面。其中能力是組織運作的基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿?，包?/p>

2、土地、資本、資源、工具、技術(shù)、人才和組織能力等；效率是任何一個組織的天然要求，組織的存在就需要不斷提升效率，效率包括管理效率和運營效率；質(zhì)量是指組織所提供的產(chǎn)品（服務）的品質(zhì)或功能滿足目標客戶的需求，真正體現(xiàn)組織存在的價值；效益是指增加值或附加價值，是組織運行的產(chǎn)出，也是組織存在的基礎(chǔ)，包括利潤、員工報酬、稅收、利息和折舊等。人力資源效能：指人力資源管理的績效或結(jié)果，它包括人力資本效應、組織成員關(guān)系和行為的中間效應兩個方面。（來源于MBA智庫）Part2人力資源與財務結(jié)果的關(guān)系企業(yè)存在的目的需要利潤和賺錢，存在的目標就是要創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶就需要營銷和創(chuàng)新。營銷是通過策略和方法改變對外部客戶對

3、企業(yè)的認知；創(chuàng)新是通過改變內(nèi)部成員對外部的認知創(chuàng)造客戶需求。人力資源非要跟財務結(jié)果直接掛鉤難度很大，只能通過人力資源價值鏈轉(zhuǎn)換來實現(xiàn)財務價值，價值鏈關(guān)聯(lián)邏輯如下：人力資源政策;員工行為:i顧窖行為:;財務表現(xiàn)吉薪酬口展內(nèi)/外部顧客滿意廈M5IA員工健康頭顧客忠誠i度凈收入*領(lǐng)導力發(fā)展客戶服務市場份額水毛/）爭利潤霄接班人水出動率*品牌認知/美貲資產(chǎn)收益率丸員工發(fā)展*離職率黃品牌價值股票工作環(huán)境件行業(yè)特性頭家庭收入.績效管理貴生產(chǎn)力指標n1*1Part3人力資源效能與組織效能人力資源效能與組織效能是相關(guān)聯(lián)的，人力資源效能來源于公司組織戰(zhàn)略目標的分解和解碼，人力資源效能反作用的組織效能，進而達成組

4、織目標，關(guān)聯(lián)邏輯如下：組織戰(zhàn)略與組織/人力資源效能:企業(yè)經(jīng)營成果強浜/人力效能蝶經(jīng)胃戰(zhàn)略+3Ha企業(yè)核心能力:：核3介值觀0口標人才曼求+人才價值廊:!i*+人才盂求組織能力;核心人力資源管理:I人才供應錐垂*!關(guān)瞞紡建設(shè)/領(lǐng)導右i+I戰(zhàn)略績效管理II員匸X眾管理I人力資源效能與組織效能關(guān)聯(lián)總勞朝成本占運11現(xiàn)全薪酗占運作氐福利成本占運作國m田總離職率自愿常職率離職菱用占平均人力資源運營單位招聘成本與平均工資比率填補職位空缺的時間內(nèi)/外部10鮒上怪現(xiàn)時職位空缺數(shù)占員工融比率育劇II成本占薪資的比率人均劇II時間Part4利益相關(guān)者作為企業(yè)人力資源從業(yè)者，管理員工和工作事務并不是重點和核心，戴維

5、尤里奇曾說過，一線管理者是人力資源管理的第一責任人，所以HR的工作起點應該是對管理者的管理。當然老板/CEO是第一責任人中的第一人。組織效能和人力資源效能的提升，就繞不開兩類關(guān)鍵角色，老板/CEO和管理者，是關(guān)鍵的利益相關(guān)者。從老板視角看待人力資源效能，就是投入產(chǎn)出比，從管理者視角看待人力資源效能，就是效率和質(zhì)量。人力資源效能管理主要責任者不是HR，而是各級經(jīng)理，唯有老板/CEO和各級管理者真正意義上承擔起責任，才能建設(shè)企業(yè)有效的人力資源效能分析體系。當然，今天主要談的是人力資源效能，組織效能不會過多闡述。Part5人力資源效能關(guān)鍵要素1、要分析效能，自然離不開目標，沒有衡量標準就不知道結(jié)果如

6、何。鏈接組織目標與人力運營之間的關(guān)系，是進行分析的第一步。戰(zhàn)略組織目標二二二芟至二二:關(guān)鍵成果:1關(guān)鍵溺呈11關(guān)鍵崗位l關(guān)鍵能力1-J:人力運營目標1方向sl.t:人力運營策略a重點J.f!人才運營舉措s動作*組織/人力效能衡量指標2、跟老板對話：未來三年，業(yè)務要向什么方向走？今年業(yè)務的部門是什么？哪些目標是一定要實現(xiàn)的？如何衡量這個目標是否成功？哪些業(yè)務要升級？哪些業(yè)務要維持？哪些業(yè)務要逐步淘汰？通過溝通，明白業(yè)務優(yōu)先級。哪些崗位的人重要？當前的能力和規(guī)模是否足夠？哪些人掉鏈子對業(yè)務影響最大？目前的人力運營提供哪些關(guān)鍵支持？例如技術(shù)驅(qū)動型要加強研發(fā)技術(shù)人員的厚度，銷售驅(qū)動型要加強銷售人員的能

7、力。不管你關(guān)注哪些人，人都是跟崗位匹配的。一個人能力很牛，如果不把他放在關(guān)鍵崗位上，公司對他的關(guān)注和投入都不會太多，所以還是要關(guān)注關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，是要培養(yǎng)發(fā)展，是要保留，是要激勵等措施機制給與支持。多少編制?多大投入？是外部找？是內(nèi)部培養(yǎng)？3、優(yōu)先級：業(yè)務優(yōu)先級和人力運營優(yōu)先級匹配。跟老板對話不是一件容易的事情，需要信心、耐心和高度。如果老板關(guān)心人員能力培養(yǎng)，你在做績效考核，這樣你的工作重點就跟老板的方向跑偏了，所以老板是關(guān)鍵的利益相關(guān)者。4、關(guān)鍵要素:企業(yè)的資源和投入是有限的，老板的關(guān)注點也是有限的，業(yè)務的核心和重點也要跟人力資源的核心匹配起來，看起來人力資源的事情很多，按照優(yōu)先級進行排

8、序，找到關(guān)鍵方向和關(guān)鍵動作。挑出跟業(yè)務最相關(guān)的數(shù)據(jù)進行分析，剔除弱關(guān)聯(lián)的項目數(shù)據(jù)。例如要打造人才供應鏈，就要注重相關(guān)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。5、搭建效能分析架構(gòu)：框架1:OHH模型Organizationaleffectiveness組織效能HumanResourceEffectiveness人力資源效能Organizationalhealth組織健康莊主品牌=組織/人力效能衡量指標：/1“戸1I;:綱織經(jīng)茗效率:心資&能：i組織豐康iI|IIHHIHHIBBHHUHIIMHIlinilHHHs.:I/|nnmmm)in髯Ii豐豈收入i;S8g*rBOaniBIBU!tB!J範匚人力資本投資回報率!i甥i率

9、/凈利率I:人力資源職能費用周轉(zhuǎn)率員工比例資產(chǎn)負債率=*；/:招聘有效性人員瀟動框架2:BSC模型i培訓投入：薪酬福利成本財務角廈客戶博度人均營業(yè)收入年度現(xiàn)金收入競爭力人均銷量年度調(diào)薪比例人事費用率員工離職率人工成本投資回報率組織氛圍學習與成長內(nèi)部運營人均培訓費用員工配置占比培訓占工資總額比例招聘周期人均培訓費用內(nèi)推比例干部培養(yǎng)成才數(shù)知識管理當然這兩個框架模型，里面的具體參照衡量維度還可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行增減。Part6人力效能指標（參考）如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有一點人力資源效能數(shù)據(jù)分析意識，一時也找不到很好的契機和切入點展開工作，作為HR的你也很想做點跟數(shù)據(jù)分析相關(guān)的事情，證明一下自己工作跟業(yè)

10、務的價值，那怎么辦呢？不妨根據(jù)行業(yè)通用的指標進行梳理和分析，以下內(nèi)容僅供參考。人力資源投資回報率序號參考指標1人均銷售收入2人均利潤3人均運營賽用4總現(xiàn)金收入成本占銷售收入比率5總現(xiàn)全收入成本占公刁運營費用比孕6每元總現(xiàn)金收入成本帚來的銷售收入7每元總現(xiàn)金收入成本帝來的利潤8總薪酬成本占銷售收入的匸塚9總薪酬成本占公司運營賽用的比率10每元總薪酬成本帶來的銷售收入11每元總薪酬成本帶來的利潤12人力資本成本占銷害收入的比率13人力資本成本占公司運營羹用的比率14每元總?cè)肆Y本成本帝來的銷詹收入15每兀總?cè)肆Y本成本帀來的利潤人力資源職能費用1人均人力資源職能賽用2人力資源職能賽用占銷售收入的比

11、率g人力資源職能費用占公司運營羹用的比率員工配置序號參者指標1銷籬人員占全體員工的比率2硏發(fā)人員占全體員工的比率3生產(chǎn)人員占全體員工的比率4質(zhì)臺人員占全體員工的比率5物流人員占全體員工的比率6財務人員占全體員工的比率7高管人員占全體員工的比率8外派人員占全體員工的比率9各職能人員占比培訓發(fā)展序號參者指標12人均培訓蜜用13總培訓姜用守基本工資的比率14總培訓妾用于人力資源職能賽用的比率15參與培訓員工占全休員工比例16員工年平均培訓時間17內(nèi)部培養(yǎng)的高管人員占全體高管人員比率18內(nèi)部培養(yǎng)的管理人員占全休管理人員比率招聘有效性序號參考指標1員工內(nèi)推賽用占總招聘羹用的比率2獵頭賽用占總招聘賽用的比

12、率3招聘網(wǎng)站賽用占總招聘賽用的比羊4招聘冊呈外包費用占總招聘費用的比率5招聘會賽用占總招聘賽用的比率6校園招聘賽用占總招聘菱用的比率7其他招輙用占總招聘菱用的比率8高管人員的招聘周期9管理人員的招聘周期10專業(yè)人員的招聘周期11生F作工招聘局期12公司總體實際入職量占總體招聘需求量的比率13.各部門實際入職星占招聘霧求量的比率薪酬與福利成本1川曲工資2人均變動獎金3人均福利成本斗人均法定福利成本5人均補充福利成本6人均薪酣成本7ak現(xiàn)金3變動工資總額的t弊9變動輙全fcA的ttS10總現(xiàn)金收入占總薪酬成本的t俸11員工福利與基本工資總額的tbB12員工福利與總現(xiàn)金收入的比率13員工福不11占總

13、薪酬成本的比率1A員工法定福利與基本工資總額的t曜15員工法走福利與總現(xiàn)全收入的比率16員工法走福利占總薪酬成本的比率17加班畫用18生產(chǎn)操作ZDS勞動舷本占公司總銷售收入的t律Or:人才管理序號項目數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標）12轉(zhuǎn)IEA3試用期人數(shù)4校招人數(shù)/實習生人數(shù)5才皿6關(guān)罐人才占比7關(guān)就才分布8人崗克備率9分布10証學歷分布11年布12an擁分布13虹學歷分布14証司廖布15箱貫分布1617人才隊伍關(guān)裁位人才完備率18關(guān)MA才后備準備度19關(guān)軌才后備厲豪分布20合同續(xù)簽率招聘序號項目指標數(shù)據(jù)（層釦同比/環(huán)比/對標）1招聘運營發(fā)布職確2招聘崗位類型3招聘渠道簡歷數(shù)4關(guān)鍵崗位平均空缺

14、時間5簡歷爾6招聘渠道價值指數(shù)7內(nèi)推有效性內(nèi)推總數(shù)星8內(nèi)推招聘占比9內(nèi)推錄用人數(shù)/比率10內(nèi)推層級分布11內(nèi)推部門分布12內(nèi)推關(guān)系分布13招聘有效性簡歷初率14面總AW融率15二面總AWffiS率16錄用17職位平均招聘時長18召聘入職管聶19offer拒絕率20offe拒絡(luò)原因分析21試用期離職率22試用期通過率培訓數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標）1培訓靄求分析23平均學習時氏4培訓i躍度評估5內(nèi)訓師隊伍結(jié)構(gòu)67培訓麥用預算8人均措訓翳用9培訓畫用占比1QAJS帥燭11行動學習項目主成率幌麴E（層級/同比/環(huán)比/對標）1關(guān)饉KPI達成率2域改善率3績效結(jié)果分布偏差斗酗目悶HiSW率5葩目標面5

15、塔效目標改進完成率7里認可度K績效申訴比率9離職員工績效分布10薪酬幌數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比例標）1人力資本投資回報率2人力成本占二3區(qū)域薪酬水平斗彳亍業(yè)薪酬水平5平均薪酬水平丘薪酬預算館飆7福利總額8薪酬回浮比9人均薪酬10薪酬增氏率11關(guān)犍人才薪酬増悵率12人均銷售收入13人均利潤1斗每兀總現(xiàn)金收入成本帶來的捎售收入15每?？偓F(xiàn)金收入成本帶來的稅刖利潤16每?？傂胶ǔ杀編淼匿N售收入窒日口數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標）1月/年度離職率2離職原因分析3離職分析4離職員工績效分析5試用期離職分析6離貶級分析7離職榊齟8預防措施改善完成率組4R效能數(shù)據(jù)（層級/同比/環(huán)比/對標）12人均人工3人工

16、時堆枚率斗Ar資本含量5心瞬TOWzr率6AiSKA7人力資本回報率8人均利潤OR活力幌數(shù)據(jù)（層如同也環(huán)比/對標）1員工敬業(yè)度2員工iSB度3組織氛圍調(diào)研4雇主品牌建設(shè)5員丁御1原6員工離職去巨7信息溝通成本8知識鈦取成本9業(yè)務超流暢題10貴權(quán)利體系圖片處理的效果不好，還在學習中Part7效能分析工具1、標桿分析你的數(shù)據(jù)分析出來以后，你怎么知道你的效能數(shù)據(jù)是高還是低呢，一個最好的辦法就是標桿分析。細分行業(yè)、產(chǎn)品服務類似、有直接競爭關(guān)系、新進入者等都是關(guān)注的對象。標桿分析不定要找行業(yè)第一和獨角獸企業(yè)，找到有你需要改善和學習的企業(yè)就可以，進行對標分析進行提升。2、相關(guān)分析和回歸分析相關(guān)分析是用來量

17、化兩個變數(shù)的相關(guān)程度，通過相關(guān)性分析衡量相關(guān)系數(shù)，告訴你當其中一個變數(shù)改變時，另一個會跟著變多少。相關(guān)性分析可以告訴你兩個變量之間的線性關(guān)系。回歸分析是用來評估一個結(jié)果變量與其他風險因素或混淆變量間的關(guān)系。例如：企業(yè)定編管理人員可在月度產(chǎn)量、員工人數(shù)等相關(guān)指標之間建立相關(guān)關(guān)系，根據(jù)相關(guān)系數(shù)的取值范圍來決定是否具備回歸分析的可行性。如相關(guān)程度較高便可擬合回歸方程推算出每月計劃生產(chǎn)數(shù)量所對應的員工人數(shù)。員工主動離職率和人均薪酬福利成本之間是否有關(guān)聯(lián)性？3、模擬和預測員工離職率對敬業(yè)度和人效有什么影響作用，或者對企業(yè)的規(guī)模增長有多大的影響？我們能否通過改善員工離職率，來驅(qū)動公司業(yè)務的增長？我們能否預

18、測關(guān)鍵人才是否離職，為企業(yè)能夠提前做好準備減少很多損失。就是通過運用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務和人才決策。Part8人效改善通過過去的事實和定量數(shù)據(jù)，知曉過去發(fā)生了什么事情，通過標桿或其他分析工具，預測影響因素和變化趨勢，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因后找到差距，設(shè)定差距彌補的手段和方法，并預測達成的衡量指標和工作重點。根據(jù)爭賣業(yè)務餉歷里數(shù)堀趨勢分析陳述問題人才1詬計舁方法相關(guān)回歸人力資源料示徴量折準情罩再現(xiàn)數(shù)據(jù)呈唄共識対話預則鳳險工柞策略人力資源效能應用于人才決策:組織/人力資源效能分析應用（舉洌:生產(chǎn)一線擬作工）序呂好析內(nèi)容人才塊鴿應陽1賁源投蠻叵服率人均銷害憶（閆上匕環(huán)比）街呈生產(chǎn)掾忤工的生產(chǎn)率.將裁搞分析給生士

19、苣理卻T高世*找到改善空間2主產(chǎn)任務指標不同工段操d乍工人的主產(chǎn)魏匿再主產(chǎn)目標的設(shè)走提供善老/TE勰優(yōu)化3不司工段的裁呈/不同工種的堆參照行業(yè)水平人力資源投入進疔人員組合7比例控制4屬職率生產(chǎn)操作工的員工廚玉率為主產(chǎn)管理人員雄KP脂耐員【假留機制5不同昌級的旨理旨壹為團隊搭建提哄議老/優(yōu)化苣理團隊6培訓不同層飯的員工禎得的培訓項目評榆員工發(fā)硬的投人/人才產(chǎn)出7ew酬舌舌構(gòu)/工資水平8為考核和員工激勵提7?考燼效共識Part9注意事項人力資源數(shù)據(jù)多并不一定能驅(qū)動業(yè)務發(fā)展，因為很多因素導致數(shù)據(jù)并不能很好地作用于于業(yè)務。1、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題很多公司在采集數(shù)據(jù)時，會采集到很多錯誤數(shù)據(jù)，無法把假數(shù)據(jù)過濾掉和真數(shù)據(jù)識別出來；另外一方面，在采集數(shù)據(jù)時，沒有做到標準化、規(guī)范化，甚至很多部門對數(shù)據(jù)的定義、標準還沒用達成共識。導致在做數(shù)據(jù)挖掘分析時，就很難得到有效信息。2、數(shù)據(jù)跟業(yè)務關(guān)聯(lián)性不大數(shù)據(jù)只有跟業(yè)務有強關(guān)聯(lián)性，才有價值。企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，本身有很多數(shù)據(jù)和指標在收集