特種聚酯膜項(xiàng)目工程組織方案

1、泓域/特種聚酯膜項(xiàng)目工程組織方案特種聚酯膜項(xiàng)目工程組織方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110185168 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110185168 h 2 HYPERLINK l _Toc110185169 二、 提升開(kāi)放合作水平 PAGEREF _Toc110185169 h 2 HYPERLINK l _Toc110185170 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110185170 h 3 HYPERLINK l _Toc110185171 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110185171 h 4 HYP

2、ERLINK l _Toc110185172 五、 組織與組織計(jì)劃的含義 PAGEREF _Toc110185172 h 5 HYPERLINK l _Toc110185173 六、 制定組織計(jì)劃要注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc110185173 h 7 HYPERLINK l _Toc110185174 七、 項(xiàng)目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc110185174 h 10 HYPERLINK l _Toc110185175 八、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則 PAGEREF _Toc110185175 h 25 HYPERLINK l _Toc110185176 九、

3、 招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn) PAGEREF _Toc110185176 h 30 HYPERLINK l _Toc110185177 十、 招標(biāo)投標(biāo)管理的基本原則 PAGEREF _Toc110185177 h 31 HYPERLINK l _Toc110185178 十一、 電子招標(biāo)和投標(biāo) PAGEREF _Toc110185178 h 32 HYPERLINK l _Toc110185179 十二、 電子開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)和中標(biāo) PAGEREF _Toc110185179 h 35 HYPERLINK l _Toc110185180 十三、 工作順序安排 PAGEREF _Toc110185180 h

4、 37 HYPERLINK l _Toc110185181 十四、 進(jìn)度管理過(guò)程 PAGEREF _Toc110185181 h 50 HYPERLINK l _Toc110185182 十五、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù) PAGEREF _Toc110185182 h 51 HYPERLINK l _Toc110185183 十六、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的工作成果 PAGEREF _Toc110185183 h 53 HYPERLINK l _Toc110185184 十七、 建設(shè)進(jìn)度分析 PAGEREF _Toc110185184 h 54 HYPERLINK l _Toc110185185 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

5、計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110185185 h 54 HYPERLINK l _Toc110185186 十八、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc110185186 h 56 HYPERLINK l _Toc110185187 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110185187 h 56 HYPERLINK l _Toc110185188 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110185188 h 58 HYPERLINK l _Toc110185189 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc110185189 h 60 HYPERL

6、INK l _Toc110185190 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110185190 h 62 HYPERLINK l _Toc110185191 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110185191 h 64產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長(zhǎng)、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動(dòng)能持續(xù)增強(qiáng)，社會(huì)大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會(huì)的決

7、勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國(guó)穩(wěn)中向好、長(zhǎng)期向好的基本態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對(duì)標(biāo)對(duì)表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)再上臺(tái)階。提升開(kāi)放合作水平（一）加強(qiáng)國(guó)際交流合作支持企業(yè)開(kāi)展國(guó)際產(chǎn)能合作，支持有條件的企業(yè)開(kāi)展境外能源和礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)利用合作，積極鼓勵(lì)企業(yè)參與國(guó)際并購(gòu)和重組，建設(shè)境外生產(chǎn)基地及合作園區(qū)，鼓勵(lì)外資投資發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域，鼓勵(lì)境外企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)在我省建立全球研發(fā)中心。積極融入共建“一帶一路”倡議，引導(dǎo)企業(yè)深度開(kāi)拓東亞、東南亞市場(chǎng)，結(jié)合我省優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，做大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)份額。（二）推進(jìn)閩臺(tái)產(chǎn)業(yè)融合以古雷石化基地、湄洲灣石化基地為主要依托，發(fā)

8、揮有機(jī)原料資源優(yōu)勢(shì)，利用海峽論壇、兩岸企業(yè)家峰會(huì)等重大平臺(tái)，深化石化化工產(chǎn)業(yè)對(duì)接合作，在臺(tái)灣傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域著力引進(jìn)一批臺(tái)資石化下游產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目，推動(dòng)閩臺(tái)企業(yè)在研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)、品牌、市場(chǎng)等方面合作。支持古雷石化基地在兩岸產(chǎn)業(yè)融合領(lǐng)域開(kāi)展更多具有重大改革意義的創(chuàng)新探索，為臺(tái)資企業(yè)落地建設(shè)和轉(zhuǎn)型發(fā)展?fàn)I造良好的政策環(huán)境。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公

9、司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司滿(mǎn)懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以?xún)?yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶(hù)提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 （二）核心人員介紹1、馮xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、鄧xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出

10、生，大專(zhuān)學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱(chēng)。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、葉xx，1957年出生，大專(zhuān)學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、白xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、韋xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)

11、師職稱(chēng)。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。組織與組織計(jì)劃的含義(一）項(xiàng)目組織通常認(rèn)為項(xiàng)目管理組織具有兩個(gè)方面的含義：一是作為名詞概念的工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門(mén)設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動(dòng)詞概念的組織管理過(guò)程，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。組織的關(guān)鍵不在于同一個(gè)建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程

12、項(xiàng)目管理組織可以是一個(gè)公司，也可以是一個(gè)專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目部，還可能是為完成某一項(xiàng)目而成立起來(lái)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(二）項(xiàng)目組織計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃是指為保證工程項(xiàng)目的良好開(kāi)展，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃可能很早就開(kāi)始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)力，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開(kāi)始制定的計(jì)劃不再適合項(xiàng)目的發(fā)展，就應(yīng)及時(shí)對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?三）項(xiàng)目組織的作用一個(gè)優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個(gè)體力量的相互抵消，尋求個(gè)體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項(xiàng)目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識(shí)。從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管

13、理組織的根本作用是通過(guò)組織活動(dòng)，匯聚和放大項(xiàng)目組織內(nèi)成員的力量，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成。合理的項(xiàng)目組織可以?xún)?yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)。良好的項(xiàng)目組織工作有利于平衡項(xiàng)目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。科學(xué)合理的項(xiàng)目組織工作有利于項(xiàng)目?jī)?nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四）影響項(xiàng)目組織的因素對(duì)工程項(xiàng)目組織的影響因素包括影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項(xiàng)目組織管理過(guò)程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會(huì)因素和項(xiàng)目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會(huì)因素國(guó)際通行的項(xiàng)目管理方法與慣例。國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度。項(xiàng)目規(guī)模與項(xiàng)目技術(shù)

14、復(fù)雜性。項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目工作的種類(lèi)、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級(jí)組織的管理模式與制度。公司與項(xiàng)目管理目標(biāo)。上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門(mén)之間的運(yùn)作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。制定組織計(jì)劃要注意的問(wèn)題在項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：(一）項(xiàng)目界面(1)組織界面。組織界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實(shí)際工作中，可根據(jù)項(xiàng)目的具體情況或繁或簡(jiǎn)地進(jìn)行這一工作。例如，一個(gè)大型水利工程的項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個(gè)

15、簡(jiǎn)單的飲料生產(chǎn)項(xiàng)目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項(xiàng)目?jī)?nèi)部各專(zhuān)業(yè)之間的“接口”，包括在專(zhuān)業(yè)交叉與銜接點(diǎn)上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中，對(duì)于不同專(zhuān)業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項(xiàng)目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項(xiàng)目階段之間。例如，項(xiàng)目場(chǎng)（廠）址選擇時(shí)，市政工程專(zhuān)業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專(zhuān)業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個(gè)階段的內(nèi)部；而對(duì)于一個(gè)汽車(chē)制造廠的技改項(xiàng)目，總裝車(chē)間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部不同個(gè)人之間工作交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目工作當(dāng)中，正式或非

16、正式地明確不同個(gè)人之間的這種人際關(guān)系界面，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé)，對(duì)于高質(zhì)量地完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)都是非常必要的。(二）人員配備計(jì)劃要與需求一致人員配備計(jì)劃是整個(gè)人力資源計(jì)劃的重要部分。在進(jìn)行計(jì)劃的制定時(shí)，一定要盡可能按項(xiàng)目對(duì)人力資源在時(shí)間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來(lái)安排，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時(shí)要注意明確項(xiàng)目在各時(shí)間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的各項(xiàng)因素，主要包括：（1）項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)項(xiàng)目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力

17、方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項(xiàng)目角色安排與職責(zé)分工時(shí)，有時(shí)會(huì)受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會(huì)或其他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項(xiàng)目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項(xiàng)目管理層的偏好。對(duì)于以往取得的成功經(jīng)驗(yàn)或方法，人們不由自主地會(huì)產(chǎn)生一種依從心理。如果項(xiàng)目管理層成員在過(guò)去的項(xiàng)目中用某種組織方式取得了成功，他們?cè)趯?lái)很可能主張采用類(lèi)似的組織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項(xiàng)目所涉及的各類(lèi)群體中，每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項(xiàng)目的組織計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和項(xiàng)目管理理論等來(lái)確定，但

18、實(shí)際上項(xiàng)目如何組織實(shí)施常常受到一些特殊個(gè)別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項(xiàng)目的組織計(jì)劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織

19、規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專(zhuān)家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)

20、量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作部門(mén)專(zhuān)業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職能化。例如，

21、一些咨詢(xún)公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱(chēng)管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

22、工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類(lèi)似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力

23、如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專(zhuān)業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)

24、副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如

25、果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理，為提

26、高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)

27、的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢(xún)階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成

28、本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組

29、織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱(chēng)為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可

30、以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1)層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，

31、降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴ｋS著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，

32、其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上

33、級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者

34、要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門(mén)劃分的方法組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分

35、法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專(zhuān)業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)

36、計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類(lèi)方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要的一些專(zhuān)業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)、財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠

37、飽滿(mǎn)，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢(xún)公司、專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如，

38、有的咨詢(xún)公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿(mǎn)足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去

39、描述（稱(chēng)為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話(huà)說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、

40、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿(mǎn)意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性

41、，以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計(jì)和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對(duì)于工作量小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于工作量大、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的

42、組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理要求公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對(duì)哪類(lèi)項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等，有的公司對(duì)項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對(duì)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無(wú)論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要的。委托方的要求為了完成好項(xiàng)目工作，有時(shí)委托方對(duì)項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿(mǎn)足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加

43、了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資源及資金資源等。對(duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對(duì)于信息資源與人力資源相對(duì)不足，而資金資源與時(shí)間資源較為充分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國(guó)家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國(guó)家對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國(guó)家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿(mǎn)足招投標(biāo)法對(duì)招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）

44、管理組織設(shè)計(jì)確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門(mén)的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對(duì)組織工作管理水平的認(rèn)識(shí)日益加深，管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱(chēng)，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專(zhuān)業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更深入的認(rèn)識(shí)，為適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需

45、要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過(guò)程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系

46、外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類(lèi)職能部門(mén)。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究?jī)烧叩淖罴哑ヅ?，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程，組織的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間

47、才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對(duì)上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無(wú)論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則，都不是絕對(duì)不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn)依法必須進(jìn)行招標(biāo)且按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定需要履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)手續(xù)的各類(lèi)工程建設(shè)項(xiàng)目，必須在報(bào)送的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告中增加有關(guān)招標(biāo)的內(nèi)容。增加的招標(biāo)內(nèi)容包括：(1)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購(gòu)活動(dòng)的具體招標(biāo)范圍（全部或者部分招

48、標(biāo)）；(2)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購(gòu)活動(dòng)擬采用的招標(biāo)組織形式（委托招標(biāo)或者自行招標(biāo)）；擬自行招標(biāo)的，還應(yīng)按照國(guó)家發(fā)展改革委工程建設(shè)項(xiàng)目自行招標(biāo)試行辦法規(guī)定報(bào)送書(shū)面材料；(3)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購(gòu)活動(dòng)擬采用的招標(biāo)方式（公開(kāi)招標(biāo)或者邀請(qǐng)招標(biāo)）；國(guó)家發(fā)展改革委確定的國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點(diǎn)項(xiàng)目，擬采用邀請(qǐng)招標(biāo)的，應(yīng)對(duì)采用邀請(qǐng)招標(biāo)的理由作出說(shuō)明；(4)其他有關(guān)內(nèi)容。按照法律規(guī)定可以不進(jìn)行招標(biāo)的工程項(xiàng)目，在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告中須提出不招標(biāo)申請(qǐng)，并說(shuō)明不招標(biāo)原因。經(jīng)項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)

49、部門(mén)審批、核準(zhǔn)，工程建設(shè)項(xiàng)目因特殊情況可以在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告前先行開(kāi)展招標(biāo)活動(dòng)，但應(yīng)在報(bào)送的可行性研究報(bào)告或者資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告中予以說(shuō)明。項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)部門(mén)在批準(zhǔn)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者核準(zhǔn)資金申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告時(shí)，應(yīng)依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權(quán)限，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)單位擬定的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準(zhǔn)的意見(jiàn)。項(xiàng)目建設(shè)單位在招標(biāo)活動(dòng)中對(duì)審批、核準(zhǔn)的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等作出改變的，應(yīng)向原審批、核準(zhǔn)部門(mén)重新辦理有關(guān)審批、核準(zhǔn)手續(xù)。招標(biāo)投標(biāo)管理的基本原則公開(kāi)原則即“信息透明”，就是要求工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)具有高的透明度，招標(biāo)程

50、序、投標(biāo)人的資格條件、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)標(biāo)結(jié)果、中標(biāo)結(jié)果等信息都要公開(kāi)，使每一個(gè)投標(biāo)人及時(shí)獲得有關(guān)信息，從而平等地參與投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，依法維護(hù)自身的合法權(quán)益。此外，將招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)置于公開(kāi)透明的環(huán)境中，也為當(dāng)事人和社會(huì)公眾的監(jiān)督提供了基礎(chǔ)條件。公平原則即“機(jī)會(huì)均等”，就是要求給予所有投標(biāo)人平等的機(jī)會(huì)，使其享有同等的權(quán)利，并履行相應(yīng)的義務(wù)，不歧視或者排斥任何一個(gè)投標(biāo)人。公正原則即“程序規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”，就是要求所有招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)必須按照規(guī)定的時(shí)間和程序進(jìn)行，對(duì)所有投標(biāo)人一視同仁，按照事先公布的標(biāo)準(zhǔn)公正地選擇中標(biāo)人。誠(chéng)實(shí)信用原則即“誠(chéng)信原則”，就是要求招標(biāo)投標(biāo)當(dāng)事人以誠(chéng)實(shí)、守信的態(tài)度行使權(quán)利、履行義務(wù)，以維持招標(biāo)

51、投標(biāo)雙方的利益平衡，以及自身利益與社會(huì)利益的平衡。電子招標(biāo)和投標(biāo)(一）電子招標(biāo)確定交易平臺(tái)。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在其使用的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)注冊(cè)登記，選擇使用除招標(biāo)人或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)之外第三方運(yùn)營(yíng)的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)的，還應(yīng)當(dāng)與電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)簽訂使用合同，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)費(fèi)用等權(quán)利和義務(wù)，并對(duì)服務(wù)過(guò)程中相關(guān)信息的產(chǎn)權(quán)歸屬、保密責(zé)任、存檔等依法作出約定。相關(guān)交易平臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)不得以技術(shù)和數(shù)據(jù)接口配套為由，要求潛在投標(biāo)人購(gòu)買(mǎi)指定的工具軟件。(二）電子投標(biāo)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)限制要求。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，以及與該機(jī)構(gòu)有控股或者管理關(guān)系可能影響招標(biāo)公正性的任何單

52、位和個(gè)人，不得在該交易平臺(tái)進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目中投標(biāo)和代理投標(biāo)。注冊(cè)登記和驗(yàn)證。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)載明的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)注冊(cè)登記，如實(shí)遞交有關(guān)信息，并經(jīng)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)驗(yàn)證。遞交相關(guān)文件。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過(guò)資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)載明的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)遞交數(shù)據(jù)電文形式的資格預(yù)審申請(qǐng)文件或者投標(biāo)文件。投標(biāo)文件加密要求。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)應(yīng)當(dāng)允許投標(biāo)人離線編制投標(biāo)文件，并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件和電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)的要求編制并加密投標(biāo)文件。投標(biāo)人未按規(guī)定加密的投標(biāo)文件，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)應(yīng)當(dāng)拒收并提示。投標(biāo)文

53、件修改或撤回。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時(shí)間前完成投標(biāo)文件的傳輸遞交，并可以補(bǔ)充、修改或者撤回投標(biāo)文件。投標(biāo)截止時(shí)間前未完成投標(biāo)文件傳輸?shù)?，視為撤回投?biāo)文件。投標(biāo)截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)應(yīng)當(dāng)拒收。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)收到投標(biāo)人送達(dá)的投標(biāo)文件，應(yīng)當(dāng)即時(shí)向投標(biāo)人發(fā)出確認(rèn)回執(zhí)通知，并妥善保存投標(biāo)文件。在投標(biāo)截止時(shí)間前，除投標(biāo)人補(bǔ)充、修改或者撤回投標(biāo)文件外，任何單位和個(gè)人不得解密、提取投標(biāo)文件。(三)發(fā)布招標(biāo)信息。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)中載明潛在投標(biāo)人訪問(wèn)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)地址和方法。依法必須進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)項(xiàng)目的上述相關(guān)公告應(yīng)當(dāng)在

54、電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)和國(guó)家指定的招標(biāo)公告媒介同步發(fā)布。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將數(shù)據(jù)電文形式的資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件加載至電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)，供潛在投標(biāo)人下載或者查閱。(四)信息保密要求。在投標(biāo)截止時(shí)間前，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)不得向招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)以外的任何單位和個(gè)人泄露下載資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人名稱(chēng)、數(shù)量以及可能影響公平競(jìng)爭(zhēng)的其他信息。(五)文件澄清方式。招標(biāo)人對(duì)資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件進(jìn)行澄清或者修改的，應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)以醒目的方式公告澄清或者修改的內(nèi)容，并以有效方式通知所有已下載資格預(yù)審文件或者招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人。電子開(kāi)標(biāo)、評(píng)

55、標(biāo)和中標(biāo)(一）電子開(kāi)標(biāo)開(kāi)標(biāo)時(shí)間。電子開(kāi)標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件確定的時(shí)間，在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)上公開(kāi)進(jìn)行，所有投標(biāo)人均應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)在線參加開(kāi)標(biāo)。文件解密。開(kāi)標(biāo)時(shí)，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)自動(dòng)提取所有投標(biāo)文件，提示招標(biāo)人和投標(biāo)人按招標(biāo)文件規(guī)定方式按時(shí)在線解密。解密全部完成后，應(yīng)當(dāng)向所有投標(biāo)人公布投標(biāo)人名稱(chēng)、投標(biāo)價(jià)格和招標(biāo)文件規(guī)定的其他內(nèi)容。因投標(biāo)人原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤銷(xiāo)其投標(biāo)文件；因投標(biāo)人之外的原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤回其投標(biāo)文件，投標(biāo)人有權(quán)要求責(zé)任方賠償因此遭受的直接損失。部分投標(biāo)文件未解密的，其他投標(biāo)文件的開(kāi)標(biāo)可以繼續(xù)進(jìn)行。招標(biāo)人可以在招標(biāo)文件中明確投標(biāo)文件解密失敗的補(bǔ)救方案，投標(biāo)文

56、件應(yīng)按照招標(biāo)文件的要求作出響應(yīng)。開(kāi)標(biāo)記錄。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)應(yīng)當(dāng)生成開(kāi)標(biāo)記錄并向社會(huì)公眾公布，但依法應(yīng)當(dāng)保密的除外。(二）電子評(píng)標(biāo)進(jìn)行在線評(píng)標(biāo)。電子評(píng)標(biāo)應(yīng)當(dāng)在有效監(jiān)控和保密的環(huán)境下在線進(jìn)行。根據(jù)國(guó)家規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)入依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場(chǎng)所的招標(biāo)項(xiàng)目，評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)在依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場(chǎng)所登錄招標(biāo)項(xiàng)目所使用的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)進(jìn)行評(píng)標(biāo)。評(píng)標(biāo)中需要投標(biāo)人對(duì)投標(biāo)文件澄清或者說(shuō)明的，招標(biāo)人和投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)交換數(shù)據(jù)電文。提交評(píng)標(biāo)報(bào)告。評(píng)標(biāo)委員會(huì)完成評(píng)標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)向招標(biāo)人提交數(shù)據(jù)電文形式的評(píng)標(biāo)報(bào)告。(三）電子中標(biāo)公示中標(biāo)候選人和公布中標(biāo)結(jié)果。依法必須進(jìn)行

57、招標(biāo)的項(xiàng)目中標(biāo)候選人和中標(biāo)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)進(jìn)行公示和公布。發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)。招標(biāo)人確定中標(biāo)人后，應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)以數(shù)據(jù)電文形式向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)，并向未中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)結(jié)果通知書(shū)。簽訂合同。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)，以數(shù)據(jù)電文形式與中標(biāo)人簽訂合同。異議與答復(fù)。投標(biāo)人或者其他利害關(guān)系人依法對(duì)資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件、開(kāi)標(biāo)和評(píng)標(biāo)結(jié)果提出異議，以及招標(biāo)人答復(fù)，均應(yīng)當(dāng)通過(guò)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)進(jìn)行。電子簽名。招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)中的下列數(shù)據(jù)電文應(yīng)當(dāng)按照中華人民共和國(guó)電子簽名法和招標(biāo)文件的要求進(jìn)行電子簽名并進(jìn)行電子存檔：資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)；資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件

58、及其澄清、補(bǔ)充和修改；資格預(yù)審申請(qǐng)文件、投標(biāo)文件及其澄清和說(shuō)明；資格審查報(bào)告、評(píng)標(biāo)報(bào)告；資格預(yù)審結(jié)果通知書(shū)和中標(biāo)通知書(shū)；合同；國(guó)家規(guī)定的其他文件。工作順序安排工作順序安排就是確定各項(xiàng)工作之間的依賴(lài)關(guān)系，并形成文檔。為了進(jìn)一步編制切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，首先必須對(duì)工作進(jìn)行準(zhǔn)確的順序安排。工作順序安排可以利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行（如項(xiàng)目管理軟件），也可以手工來(lái)做。在一些小項(xiàng)目中，或大型項(xiàng)目的早期階段，手工技術(shù)更為有效，而在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，手工和計(jì)算機(jī)可以結(jié)合起來(lái)使用。(一）工作順序安排的依據(jù)(進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃規(guī)定了用于項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃的方法和工具，對(duì)工作排序具有指導(dǎo)作用。工作清單工作清單列出了項(xiàng)目所需的、待

59、排序的全部進(jìn)度工作。這些工作的依賴(lài)關(guān)系和其他制約因素會(huì)對(duì)工作排序產(chǎn)生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關(guān)系。里程碑清單里程碑事件應(yīng)作為工作排序的一部分，以確保滿(mǎn)足里程碑實(shí)現(xiàn)日期的要求。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中包含產(chǎn)品范圍描述，而產(chǎn)品范圍描述中又包含可能影響工作排序的產(chǎn)品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項(xiàng)目中的子系統(tǒng)界面。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中的其他信息也可能影響工作排序，如項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目制約因素和假設(shè)條件。雖然工作清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結(jié)果，但還是需要對(duì)產(chǎn)品范圍描述進(jìn)行整體審查以確保準(zhǔn)確性。環(huán)境因素能夠影響工作排序過(guò)程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、

60、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、進(jìn)度規(guī)劃工具、公司的工作授權(quán)系統(tǒng)等。組織過(guò)程資產(chǎn)能夠影響排列工作順序過(guò)程的組織過(guò)程資產(chǎn)包括公司知識(shí)庫(kù)中有助于確定進(jìn)度規(guī)劃方法論的項(xiàng)目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與工作規(guī)劃有關(guān)的政策、程序和指南，以及有助于加快項(xiàng)目工作網(wǎng)絡(luò)圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法、條件網(wǎng)絡(luò)圖法，也可以利用網(wǎng)絡(luò)樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法和單代號(hào)搭接網(wǎng)絡(luò)圖法。雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點(diǎn)處將工作連接起來(lái)表示依賴(lài)關(guān)系的一種繪制