渠道管理政策

1、.：.；渠道管理政策 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時代，在生長空間日益有限的同時，精細化管理也成為企業(yè)生存的關鍵。渠道管理的規(guī)范化、細致化也顯得越來越重要。但如何才干做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個簡單問題。 中國惠普用七種方式涵蓋了其與協(xié)作同伴的一切協(xié)作方式，同時，與不同類型的協(xié)作同伴訂立不同的協(xié)作合同，從而規(guī)范了與協(xié)作同伴的協(xié)作。另一方面，惠普改動了原有的中央集權式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原那么性與靈敏性相結合，從而規(guī)范了本身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了宏大作用。 中國惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團渠道暨區(qū)域業(yè)務部總經理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大

2、量閱歷，以惠普為例，余振忠先生詳細論述了其對渠道管理的看法。 七種方式：協(xié)作同伴各得其所一家較大公司往往面對不同類型的協(xié)作同伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些協(xié)作同伴各自在渠道體系中承當?shù)墓δ懿煌?、增值點不同、對廠商的支持期望也不同。但普通來說，廠商除了區(qū)分協(xié)作同伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿足一切類型協(xié)作同伴的要求。而這往往又會導致渠道的要求與廠商的支持不能完全交融，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏f(xié)作同伴分為比較常見的7種類型，針對每種類型的協(xié)作同伴都有一種不同的協(xié)作方案，使惠普提供的支持更好的滿足協(xié)作同伴的需求。 除此之外，將與協(xié)作同伴

3、的眾多協(xié)作歸納為7種常見類型還有利于惠普進展更深化的管理。比如，惠普根據(jù)這常見的7種協(xié)作制定了7種類型的規(guī)范合同模板，根據(jù)這些合同，惠普將其對協(xié)作同伴的要求及承諾以紙面文字的方式落實下來。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產生的影響，在出現(xiàn)問題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保證了雙方的協(xié)作。 以某一國內著名軟件公司為例，之前，惠普與其的協(xié)作不斷處于停滯形狀，其中一個重要緣由便在于該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而如今，經過簽合同的方式，雙方的協(xié)作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，并且厘清了各自的責任義務，使雙方的協(xié)作前所未有的嚴密起來。 在詳細的操作方法上，惠普經過代

4、理商對一些問題的回答便可以輕松決議將其歸入哪一類，惠普與其的協(xié)作適用于哪一種。這些問題包括：協(xié)作同伴與惠普能否是長期協(xié)作？協(xié)作同伴有沒有處理方案？協(xié)作同伴與惠普的協(xié)作能否具有排它性？根據(jù)代理商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有方式的根底上做稍許改動。 在惠普看來，與協(xié)作同伴的協(xié)作獲得勝利的關鍵之一便是協(xié)作方式明晰明確。對不同公司而言，不論其采用的詳細方式方法為何，原那么就是必需保證非常規(guī)范的協(xié)作方式以及對詳細協(xié)作細節(jié)的明晰界定。集權還是分權：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開場了渠道整理的任務。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經理

5、規(guī)劃全國的市場。這種方式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經理很難了解全國每個區(qū)域的實踐情況。因此，這種渠道管理方式很難滿足每個地域的不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導的渠道政策容易構成地方割據(jù)：每個區(qū)域的政策、合同在另一地域并不適用，銷售代表只保證其協(xié)作同伴在本區(qū)域內的協(xié)作，并且不同區(qū)域之間也容易產生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋覓一個平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權益下放到了地方：各個區(qū)域的總經理那么兼有本區(qū)域渠道經理之職，在總體的渠道原那么及框架內制定詳細的適用于本地域的渠道政策。而北京總部那么主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結出與協(xié)作同伴的7種協(xié)作方式

6、，并將這7種方式作為規(guī)范，要求詳細的渠道政策建立在這7種協(xié)作框架之內。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端協(xié)作同伴總部所在地在其全國八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖，根據(jù)這份“地圖，惠普從總部到各區(qū)明確各自對于這些協(xié)作同伴的支持責任，保證對協(xié)作同伴提供更好的效力。 同時，根據(jù)這份“地圖，惠普還將分別與其在每個地域的協(xié)作同伴簽署相應的協(xié)作合同，將其規(guī)范化的努力進一步推向深化。 經過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈敏性又不失于混亂無序，而其實現(xiàn)的根底仍在于規(guī)范化的管理體系。 開放式的商業(yè)方式：永遠提供應消費者最好的今天的商業(yè)市場曾經復雜到沒有任何一家公司可以滿足一切的客戶

7、需求，究竟哪一個處理方案是最好的，選擇的權益在于用戶。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市場。試圖在這個市場上控制用戶，強迫用戶購買產品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開放式的平臺，一切最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產品可以結合在這個平臺上，從而提供應用戶最優(yōu)秀的處理方案。 詳細來說，惠普希望將本人改呵斥專注在幾個特定的可以到達NO.1的領域，也就是說當客戶需求買一個全面處理方案的時候，惠普只選擇本人可以做第一的領域去投入，其它部分惠普那么與其協(xié)作同伴來協(xié)作。這種協(xié)作方式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與協(xié)作同伴間協(xié)作的困難。從這個角度來說，對協(xié)作同伴以及與協(xié)作同伴協(xié)作的規(guī)范化也是必由

8、之路。 “我們如今不是一個軍隊，我們如今有很多盟軍，所以我們強調一定要有規(guī)范的協(xié)作同伴余振忠先生說。 結語規(guī)范化的前提是對市場與協(xié)作同伴的深化了解，正是由于對其協(xié)作同伴了解的深化，惠普才可以做到將其與協(xié)作同伴的各種協(xié)作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的根底之上。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團ESG提供支持客戶目前以及未來業(yè)務所需的IT根底架構，目前是全球領先的IT根底架構提供廠商，在效力器、存儲、根底架構管理軟件等領域均處于指點性位置，其產品線涉及工業(yè)規(guī)范效力器、UNIX效力器、容錯效力器、Alpha效力器、存儲與軟件等。針對企業(yè)用戶，

9、惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的Proliant IA效力器產品線獲得了效力器類最正確渠道稱心獎，UNIX效力器產品線獲得了最正確渠道管理獎。惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)規(guī)范效力器產品部產品經理劉宏程在接受采訪時，表示Proliant IA效力器的獲獎真實地反映了渠道協(xié)作同伴對惠普IA效力器的認可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)規(guī)范效力器產品部渠道經理馬晉都以為惠普真正視渠道為協(xié)作同伴的理念是渠道對惠普認可的基石。馬晉都說：“在國內，惠普的渠道運作是比較勝利的，渠道是惠普銷售方式最中心的部分。惠普不僅以長期協(xié)作、共

10、同開展的理念，以長久目光對待渠道同伴，同時相當注重對渠道的規(guī)范管理。長期的積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象?；萜找暻罏檎嬲膮f(xié)作同伴，馬晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普不斷進展著繼續(xù)的監(jiān)控，假設渠道出現(xiàn)壓貨過多的情況，惠普內部就會有相應的機制發(fā)揚作用來進展調整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立刻將康柏產品的效力提升到惠普的程度，這都表達了惠普對渠道抱持以長期繼續(xù)協(xié)作的態(tài)度。對惠普而言，與渠道的關系不是case by case，而是長期的、繼續(xù)的協(xié)作。在這個理念根底上，惠普相當注重對渠道協(xié)作同伴業(yè)務才干、管理才干的提升，惠普商學

11、院、經銷商渠道大學等機構和組織定期或不定期都會有相應的培訓，把惠普本人的管理閱歷分享給經銷商。對渠道的管理才干不斷是惠普的強項，馬晉都引見說惠普的渠道市場部對渠道有繼續(xù)嚴密的追蹤管理，這個部門會對每個渠道協(xié)作同伴繼續(xù)進展相關考核，監(jiān)控其庫存、業(yè)務、管理等情況，在穩(wěn)定扎實的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當順暢。與中國惠普整體今年的渠道戰(zhàn)略相對應，劉宏程引見說惠普工業(yè)規(guī)范效力器渠道將重點向二三級城市拓展，馬晉都講解到：“惠普希望在末端城市加強競爭力，因此將在二三級城市加強推行，在這方面，渠道同伴將起重要作用。同時惠普也將經過TSR區(qū)域銷售經理去照顧到末端渠道，并且?guī)颓乐行耐樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展

12、。在渠道管理方面，將對經銷商進一步加強微管理，讓惠普更嚴密地與渠道同伴的開展聯(lián)絡在一同。 協(xié)作共贏的根底理念，嚴厲堅實的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的緣由，當有價值的產品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。PSG：安康的才是長久的惠普信息產品集團PSG是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產品在內的信息產品全球指點廠商，自與康柏合并后，上述三個產品領域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最正確渠道支持獎，惠普在渠道領域的成就再一次得到表達。惠普中國區(qū)信息產品集團總經理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并曾經獲得了初步勝利，公司業(yè)務也曾經到達了

13、新的目的，這都離不開協(xié)作同伴一向的了解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)籠統(tǒng)出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個做產品的公司，它將充分發(fā)揚其本身很強的開發(fā)研討才干，實現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務目的，使公司成為一個開放的商業(yè)方式，結合更多的協(xié)作同伴，發(fā)明更多的整體效益的實力派公司。詳細來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為安康有效的開展，更加專注，加大市場需求的拉動，開辟新的業(yè)務，與客戶及協(xié)作同伴達成一種互動，最終達成共贏。 談到2003年惠普的渠道戰(zhàn)略，惠普中國區(qū)信息產品集團渠道市場業(yè)務部總經理佘永旭指出：“惠普渠道戰(zhàn)略的制定將著眼于合理的擴展廠商與協(xié)作同伴的業(yè)務范圍，增長

14、市場份額及業(yè)務規(guī)模。今年，渠道協(xié)作同伴的任務重點將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠家保證利潤的等待與想法將加速本身業(yè)務的衰退，渠道代理尚必需及時地找到適宜本身開展的業(yè)務方式加強本錢控制及管理提升，才干在猛烈的市場競爭中立于不敗之地。在透明、平等的根底上，惠普希望能與協(xié)作同伴求同存異、樹立彼此信任的互助關系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，構成共贏的開展方式。 佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展戰(zhàn)略曾經執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將經過本身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質量上深化的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務的開展及加強末級代理的支持力度。此外，堅持渠道的安康開展是渠道流照射暢的重要要素

15、，惠普希望和協(xié)作同伴一同，有效地控制安康的庫存，及時掌握市場的需求。IPG：全面效力渠道打印及成像系統(tǒng)集團IPG作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設產品部和消費產品部整合而成。曾經成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像處理方案的指點廠商，擁有完好的產品線：商用打印、個人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG努力于為市場和寬廣用戶提供完全互聯(lián)、具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的運用?；萜沾蛴C產品線獲得了本次評選的外設類最正確渠道稱心獎，中國惠普打印及成像系統(tǒng)集團商用產品銷售總經理錢越對渠道的認同做了詳細的評述：惠普倡導了“產品效力的方式，對于整個市場的規(guī)范和開展都是有意義

16、的。對于目前的市場現(xiàn)狀，我們看到在打印領域市場需求多元化曾經成為一種景象，表現(xiàn)為：同一個用戶曾經產生了更多的打印需求，比如，家庭用戶能夠會運用到的產品包括：照片打印機、普通小噴墨、低端黑白激打產品、辦公一體機等；同一類型的產品也開場分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的運用需求：比如黑白激光打印機，以前只運用在商業(yè)辦公領域，而如今SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開場有快速打印黑白文稿的需求?；谶@樣的市場情況，惠普提供的產品越來越豐富，而由于我們產品的多樣性和用戶多樣性，決議了我們的渠道是一個多樣性的渠道。對于惠普來講，我們要和我們的渠道進一步完善數(shù)據(jù)、網上的內容、建立一個無處不再的渠道。在商場也能買

17、的到，到超市也能買的到?；萜漳壳斑\用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形狀，比如在中關村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場有一些渠道同伴有一些HP專柜，在翠微、國貿、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷方式，直銷面向廠家直接的購買愿望，跟他作直銷，但是效力會由我們的渠道來做。我們在整合的過程中，有我們內部架構的整合，也有經銷商的整合。根本上90的經銷商是買商用外設的，也是買消費品的。同時，很多消費類產品也經過專賣店賣。有一些是純零售業(yè)的經銷商去賣。單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大。對經銷商來講，他們不是面臨一個轉換的過程，而是廠家給他們一個更好的整合資源的過程。以前我們的資源是分配在商

18、用外設和消費產品的，而今天分成了消費渠道和商業(yè)渠道。對渠道來講，惠普有更一致的界面，更一致的資源。作為惠普打印機渠道的中堅，北京美捷美科技總經理劉繼忠的評述代表了惠普打印機渠道的普遍感受：“我們公司從97年就開場做惠普的外設產品，不斷到如今公司規(guī)模都在不斷壯大?；萜胀庠O的產品線比較全，特別是打印機的產品線，可以滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設專賣非常有自信心?；萜盏漠a品從質量到售后效力到渠道管理都是比較規(guī)范的企業(yè)。雖然惠普的打印機看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強、皮實和到位的效力使產品擁有了最正確的性價比。特別要指出的是：惠普對于保修期限內未修好的機器，承諾整機交換，并且可以很好

19、的兌現(xiàn)，這些都讓我們的客戶非常稱心。 “另外，惠普對于經銷商來說，提供的不僅是產品，同時提供全套的培訓，惠普在協(xié)助 渠道共同生長。打印機用戶的分布曾經發(fā)生了變化，我們需求去領會用戶的打印需求，而惠普將其閱歷和方法快速的傳送過來，使我們能快速順應瞬息萬變的市場需求。在成為惠普指定的經銷商前，我們有很多地方不專業(yè)，賣機器以搬箱子為主，而如今我們曾經參與了很多效力的內容，協(xié)助 客戶來選擇適當?shù)漠a品，從而抓住中心用戶群。我們銷售的打印機除了低端的普及型產品外，產品的種類越來越豐富，有適宜家庭運用的照片打印機，有適宜中小企業(yè)運用的入門級網絡打印機，以及適宜打印需求更大的企業(yè)運用的高速打印機等等。和以前相

20、比，我們曾經擁有了一些懂得專業(yè)技術的工程師，他們可以從用戶的實踐運用需求出發(fā)，為用戶配置性價比最正確的產品，在產品導購方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了本人的生存空間。 對于渠道對惠普的認可，惠普表示，將一如既往的與協(xié)作同伴堅持戰(zhàn)略性協(xié)作關系，建立合理的銷售方式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的協(xié)作以及對末級經銷商的支持。在與協(xié)作同伴繼續(xù)加強協(xié)作過程中，惠普公司將繼續(xù)以TPE方式Total Partner Experience全面協(xié)作同伴方式為中心，立足專業(yè)化、職能化，建立起良好的渠道運轉機制，實現(xiàn)渠道的高效管理，改善渠道質量，進一步提高渠道協(xié)作同伴的稱心度與忠實度。新惠普ESG

21、渠道大鬧“土改 由新惠普中國區(qū)總經理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無論對他本人還是整個中國惠普，都有著不同尋常的位置和意義。但是，假設不能借助一種全新的渠道方式化解當前ESG面臨的深層渠道矛盾最根本的“耕者有其田的問題，一切都只能是夢想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有臺灣惠普的新任中國惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經理余振忠。 緣于不平等競爭的渠道沖突 “我們在大行業(yè)客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales。在新惠普ESG集團第一次渠道會上，一個協(xié)作同伴直言不諱地發(fā)表了本人與惠普在協(xié)作過程中遇到的問題。 這位協(xié)作同伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產品銷售過程中與渠道的沖突景象。在

22、新惠普成立之前，其高端產品的銷售渠道不斷分為兩大部分：一是惠普本人的直銷部門由不同的銷售人員“盯不同的大行業(yè)；二是SI和VAR等協(xié)作同伴由不同的協(xié)作同伴“盯不同的大行業(yè)，兩種渠道的銷售比例約為73。而正是這種渠道架構，導致了ESG的渠道沖突。 這種沖突的表現(xiàn)方式，從內部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價錢，那么更情愿與廠商直接協(xié)作；其二，由于銷售人員數(shù)量有限，不能夠對其擔任的行業(yè)做全方位的跟蹤，因此其會在擔任“盯該行業(yè)的協(xié)作同伴中挑選一些與本人關系較好的協(xié)作同伴協(xié)助其“打單，這種靠個人靈敏性處置的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中構成一個公平競爭的環(huán)境；其三，

23、目前雖然很多大行業(yè)采取集中采購的戰(zhàn)略，但一些地方企業(yè)仍有一定的自主權，在惠普的行業(yè)渠道沒才干“打這個單的情況下，該單很能夠被與該客戶關系較好的其他代理商拿走，而假設惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。 從外部看，隨著高端產品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網絡對用戶市場來說已構成了很多的破綻，廠商的直銷部門及少量的協(xié)作同伴SI、VAR所編織的銷售網已無力覆蓋一切新興的市場。因此，對于新惠普來說，原來以直銷為主的渠道組織架構，已不能順應市場的變化，在高端產品市場引進分銷方式已是大勢所趨。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷方式的最大弱點，是渠道作為農夫卻不斷處于沒田可種的形狀，本次惠普

24、ESG銷售平臺最大的調整就是把田地分給農夫， 讓分銷渠道真正成為銷售主力。新任惠普ESG區(qū)域業(yè)務總部總經理余振忠這樣表述這次渠道調整的原那么。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產品的銷售上有所建樹。但是這種改動，即使是對在中國臺灣惠普公司任務了16年的余振忠，依然充溢挑戰(zhàn)：“首先是內部的挑戰(zhàn)。中國真實太大了，作為擔任8個大區(qū)銷售的總經理，我轉一圈檢查任務要破費太長的時間，因此我希望能找到一種方法，使本人在與各大區(qū)總經理不能面對面溝通的情況下，能準確無誤地將惠普的各種渠道及市場推行戰(zhàn)略傳到達各平臺。 另一個是于外部。目前市場

25、在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義本人在供應鏈中的位置，而新惠普的協(xié)作同伴有1300多家，如何與這些渠道進展溝通，協(xié)助 其開展，也是我面臨的新的挑戰(zhàn)。 協(xié)作同伴那么對余的新部門表示了由衷的支持。“以前惠普的銷售方式是以直銷為主的方式，在這種方式下，公司管理者在銷售過程中會主要關注內部的銷售情況，而忽視渠道，如今8個大區(qū)及渠道由一個人一致管理，可以使惠普從整體上關注市場的銷售情況，我以為這種方式非常之好。渠道代表王先生在與惠普的交流中表達了本人對新架構的態(tài)度。 余先生用兩個做法概括了惠普 ESG集團銷售架構的調整方向：直銷方式的改動是要“向下扎根、向上結果深

26、化行業(yè)，最大限制添加直銷銷量；分銷方式的改動是“向外扎根、向下結果擴展渠道數(shù)量，最大限制加大分銷渠道的銷量。 引入分銷前路漫漫 在ESG的高端產品中引入分銷就萬事大吉了嗎？ 首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產品好賣；高利潤；惠普對渠道強有利的支持；渠道向惠普學習，提升技術效力才干等等。但是，真正在ESG產品中引入分銷渠道，卻有一個避不開的“結：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產品的銷售，這些渠道在高端產品的銷售上普遍缺乏閱歷和客戶。因此，一個現(xiàn)實的問題就是，添加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售才干？ 實踐上，雖然惠普規(guī)定原有的協(xié)作同伴低端產品必需從分銷

27、商處拿貨，但是對于這些協(xié)作同伴來說，添加分銷渠道實踐上意味著添加了渠道的長度，反而會降低本人的價錢競爭力。因此，分銷商必需拿出一個能表達本人在高端產品銷售市場中價值的方案，才干將原惠普的增值渠道收歸旗下。 按照余振忠對渠道中心競爭力的定義，分銷商要有5個方面的中心競爭力：財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術支持。但目前分銷市場的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前13項效力。在這種情況下，市場中就會出現(xiàn)這樣一種矛盾：對于分銷商來說必需求招募到代理才干銷售，而對于代理來說，分銷商必需有本人的價值，我才情愿做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞景象，必需由交警出面疏通，而這個警察就是惠

28、普。“我在與分銷渠道進展溝通時，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，他能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這絕不是一種正常的景象，渠道必需有本人的中心競爭力才干長久開展。因此，惠普在推行分銷戰(zhàn)略時，任務重點是協(xié)助 其打造全面的競爭力，提高其對代理商的吸引力。余先生在引見其分銷戰(zhàn)略時如是說。 “我們在全國有4000多家經銷商，我們本人向高端轉型的時候，也希望帶動渠道向高端轉型。分銷商們雖然希望在內部處理渠道問題，但“高低端產品與低端產品不但銷售、效力方式不同，甚至公司的組織架構及人員構造也有很大的不同。要實現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時間長，也會非常之困難。在討論如何添加分銷

29、渠道中代理商的數(shù)量時，惠普渠道部經理盧肖時先生說:“我們的戰(zhàn)略是惠普本人透過分銷商的平臺，經過渠道大會產品培訓等方式在區(qū)域招募一些現(xiàn)成的代理商。鑒于分銷市場的這種情況，惠普要實現(xiàn)加大渠道銷售的比例目的，看來還有一段路要走。 新惠普ESG集團的主要職能部門 為理處理銷售平臺出現(xiàn)的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業(yè)務方式下開場重建銷售平臺。新架構建立的首要原那么是“以客戶為中心，與重要客戶建立長期的、互信的關系，成為其首選供應商；第二個原那么是以同伴為中心，注重與協(xié)作同伴建立互置信任的關系，以最大限制擴展市場的覆蓋率。 在此思緒下，ESG成立了4個銷售平臺，即4個部門。 第一個部門是由嚴

30、開先生擔任總經理的企業(yè)客戶部。該部門擔任對金融、政府、制造、交通、電力等幾個重點行業(yè)中的60家客戶進展直銷每個大客戶由一個惠普銷售人員及23家協(xié)作同伴擔任。嚴先生引見說：“新架構下直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。這種調整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競爭，另一個方面也有利于惠普對相關協(xié)作同伴做重點支持。假設惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會與渠道協(xié)作來聯(lián)手打單，假設渠道有才干單獨打單，惠普會將時機讓給渠道。針對渠道與用戶協(xié)作松散的情況，嚴先生也提出了該部門下半年一個新的改革戰(zhàn)略：“我們將采取惠普自動出擊、相互協(xié)作、協(xié)作同伴自動出擊的戰(zhàn)略，真正在用戶鎖定上實現(xiàn)1+1+1=3

31、的效益 第二個部門是由楊華先生擔任總經理的電信銷售部，主要面對電信運營商提供產品及運用途理方案。 第三個部門是由余振忠先生擔任總經理的區(qū)域業(yè)務總部，主要擔任惠普直銷客戶以外的一切行業(yè)市場的銷售。 第四個部門是由劉萬昌先生擔任總經理的處理方案部。為了加強本人的處理方案才干，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動之外，也在尋求與其他廠商的協(xié)作。 有音訊稱，目前惠普不但有與EBA公司的協(xié)作意想，也希望購買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售本人的中間件產品，而是將其提供應本人的協(xié)作同伴，與協(xié)作同伴共同向市場推出更多的運用途理方案。 四個銷售平臺一致支持ESG的幾個產品部門：

32、效力器、容錯效力器、存儲產品等。 新HP及渠道的中心競爭才干 新HP的中心競爭才干 完好的產品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營銷才干、強大的支持效力團隊。 分銷商的中心競爭才干 財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術支持。 系統(tǒng)集成商的中心競爭才干 客戶關系、行業(yè)閱歷、工程管理、知識管理、軟件開發(fā)。 增值代理商的中心競爭才干 技術支持、本錢優(yōu)勢、呼應速度、客戶關系。10年，與惠普一同走過惠普中國市場營銷方式體驗 企業(yè)的目的是利潤。惠普公司興辦人戴維帕卡德曾直言：“假設一個企業(yè)不賺錢，它是無法長期運營下去的。市場營銷是實現(xiàn)這個目的的重要環(huán)節(jié)，它是協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)目的的整個商業(yè)活動。從傳統(tǒng)的4P產品

33、、價錢、渠道與促銷到近期的4C顧客、本錢、方便與溝通營銷組合實際，都基于一個前提：實現(xiàn)企業(yè)的全過程銷售。但非常遺憾的是，基于本錢與價錢的矛盾、產品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業(yè)規(guī)模與市場變化的矛盾等等， 在實踐操作過程中往往難以如愿。企業(yè)運營者往往為了短期的利益，逃避了需求處理的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長久的目的。 惠普在中國市場從容不迫的營銷運作方式通知我們，企業(yè)文化及渠道建立是營銷的中心所在，并基于企業(yè)本身對市場變化的洞察、應變和管理才干。一、惠普公司的營銷渠道動態(tài)方式 明晰的目的市場，準確的營銷戰(zhàn)略，簡單而高效的渠道方式，惠普與分銷商協(xié)作制勝。而適時的動態(tài)調整，惠普與分銷商的協(xié)

34、作同伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，一直是惠普不二的運營法那么。創(chuàng)建于1938年的惠普HEWLETT-PACKARD公司，截至2000年已開展成為一家營業(yè)銷售收入488億美圓、員工88500人的大型跨國公司?；萜赵谑澜?60多個國家與地域建立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦、電腦外設、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的指點者位置?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而又積極的開展之路。 一第一階段19901997年 20世紀90年代初，鑒于當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在

35、這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具效果的方法。 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)?；萜找朐谥袊袌隽⒆悖M入這些部門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷戰(zhàn)略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們運用惠普的產品既是對惠普產品的認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目的市場有直接的協(xié)助 ；二是個人用戶市場在當時還沒有構成，對PC個人電腦這類高技術與高消費的新產品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿易公司，建立分銷、經銷渠道，并利用他們在這個領域的業(yè)務閱歷與特殊關系，可

36、迅速翻開市場。 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP品牌效應(尤其表如今文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產品中精心挑選了部分適宜中國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務才干強大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的。惠普公司根據(jù)這些分銷商不同的銷售才干、市場才干相對劃分了惠普的產品，借以進入不同的目的市場。 成為惠普分銷商的公司至今堅持在10家左右，這表達出惠普一向的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為本人的長期戰(zhàn)略同伴。這確實是惠普公司進入中國一開場就設定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期協(xié)作關系的建立。 在這個階段，惠普的客

37、戶目的是大行業(yè)，目的市場是一類城市，銷售方式是分銷與經銷結合。 二 第二階段1997年至今 90年代后期，隨著科技產品的群眾化和普及化及產品價錢的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業(yè)同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業(yè)同類產品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和猛烈。 這個時期惠普公司的營銷戰(zhàn)略有了兩個變化: 一是目的市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有添加的情況下，二級經銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000

38、家惠普專賣店。隨著分銷市場目的的擴展，渠道也進一步擴展。 二是惠普客戶銷售代表Cooperate Account Representative Team的設立?；萜展驹谄淙珖鞣止?、辦事處增設了直接面對客戶的銷售經理，他們每天直接向用戶提供產品信息，提供應用途理方案和技術培訓。他們近間隔 與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應該留意的是：惠普客戶銷售經理睬把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經銷商，并指點他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是本人直接做。如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。 從消費者心思角度來分析，惠普客戶銷售經理的設置是非常必要的。由于客戶購買的是惠普的產品，

39、他們顯然更情愿接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產品意見或是技術意見。分銷商或是經銷商是銷售渠道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。因特網的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋覓新的營銷方式，客戶也在尋覓新的購買方式。這時客戶對中間商的效力及價錢能夠持有疑心的態(tài)度。廠家假設能在這個時候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一同與客戶接觸，客戶對產品接受的自信心程度無疑將大大加強。 可以看出，惠普的營銷戰(zhàn)略是隨著市場的變化而變化的，即從產品銷售逐漸向客戶效力銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的協(xié)作同伴概念沒有變化，

40、一切的物流與結算還是經過分銷商、經銷商進展。并且由于惠普的深度參與，分銷商不但添加了銷售，還加強了對惠普公司的自信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展本人的經銷渠道，并增設了惠普銷售經理的渠道。 可以說建立分銷商的自信心，讓協(xié)作同伴獲利，一直是惠普公司的重要營銷戰(zhàn)略。二、惠普公司的營銷渠道深度管理方式分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普本身管理任務的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深化，其管理的中心未變，與戰(zhàn)略同伴的關系隨之加強。一第一階段：分銷管理 惠普公司對分銷渠道及產品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經理，曾經完全可以有效地按整體的

41、市場戰(zhàn)略運轉。 渠道經理管理分銷商的銷售義務總額、經銷渠道的建立與溝通及市場戰(zhàn)略，處置銷售過程中的價錢沖突與渠道沖突。 產品經理管理產品的定位、價錢與促銷，處置價錢維護及各種銷售獎勵。 這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開辟市場爭取業(yè)務，提供增值及效力。這樣一個跨部門的相互交叉矩陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的效力。 分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必需是大而通暢的，而保證河道暢通那么是渠道管理的主要義務。假設只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分

42、銷?；萜盏膬晌唤浝砻咳铡⒚吭露紮z查分銷商的PSI(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)。惠普公司利用因特網建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供應分銷商和經銷商運用。他們隨時依托PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調整。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運作程度，反映了分銷商瞬間的商品流程形狀。管理的目的是一直讓這個渠道暢通無阻。 二第二階段：分銷及經銷管理 為配合向二三類城市拓展的營銷戰(zhàn)略，這個階段惠普提出管理二級經銷商，直接與二級經銷溝通，并重點培育二級經銷的銷售才干，強調二級經銷的覆蓋率，不單純注分量，更強調增值銷售和方

43、案銷售。 二級經銷商的渠道構造本來較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持于分銷商。所以，鑒于目的市場的拓展需求，對二級經銷的管理勢在必行?；萜誔SI的管理直接實施到二級經銷商，并經過數(shù)據(jù)對二級經銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等在中國地域的惠普經銷商大會和全球的惠普經銷商大會間實施。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經銷商的銷售熱情。協(xié)作同伴Partner的概念從分銷商延伸到經銷商。使惠普的經銷網絡迅速擴展到二三類城市。 營銷的方式多種多樣，而營銷渠

44、道管理那么只需一個原那么，這就是去除渠道中的妨礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場變化，IT產品在中國市場的產品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與生長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，穩(wěn)定開展了其協(xié)作同伴的陣營。三、惠普公司的營銷戰(zhàn)略特點惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特征與創(chuàng)意，它非常巧妙地運用了傳統(tǒng)的強大營銷網絡，而又兼取扁平、直接和網絡銷售之長。而其非常到位的市場細分、知識營銷等戰(zhàn)略是其勝利的有力保證。一戰(zhàn)略同伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner，意即長期戰(zhàn)略同伴。所以惠普從一開場就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不隨便增減。從惠普進入中國市場至今，不斷只

45、需約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。同時在長期的協(xié)作中，惠普公司的企業(yè)文化、運營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。協(xié)作同伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理方式，隨著惠普在中國的生長一同提高。如聯(lián)想公司對惠普運營管理方式的學習與自創(chuàng)在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營銷陣營。 惠普公司對戰(zhàn)略同伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和良好的市場拓展才干，并能一直配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開辟市場。經過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。 “以誠相待是惠普公司在處置與戰(zhàn)略同伴關系中的重要原那么，惠普公司不斷努力于

46、與戰(zhàn)略同伴建立一種雙贏局面和長期穩(wěn)定的協(xié)作關系。該原那么的表達在協(xié)作中屢見不鮮，如即使是惠普公司內部的電腦商品運用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原那么在營銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價錢維護、協(xié)助 分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要任務。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例好像類產品的惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是自動為其戰(zhàn)略同伴處理問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷品德皆以戰(zhàn)略同伴為中心的內涵本質。 二目的市場 細分市場是營銷學中常用的詞匯，但是真正可以準確地鎖定市場，卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I(yè)的技術特性及用戶特性，從其前后兩個

47、階段略有差別的營銷方式及成效果果，可以看出其準確的市場細分戰(zhàn)略之道。 早期，銀行、電訊和國有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定這些目的市場，并充分了解到客戶對這種新興產品的陌生猶疑心思，以最少的本錢和最集中的資源，在這些行業(yè)內頻頻舉行各種產品發(fā)布會、產品技術研討會、技術培訓會，有效獲得這些行業(yè)的一定，進而在開辟市場初期獲得了艱苦突破。 后期隨著市場的擴展，惠普公司的目的市場從大行業(yè)轉向二三類城市，轉向中小企業(yè)，并同時調整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。這種市場目的戰(zhàn)略的轉移非常恰時、準確、到位。 三交疊多渠道營銷 因特網出現(xiàn)后，扁平營銷、網絡直銷是一個非常搶手的話題，每一家歷史悠久的大型公司

48、都為縮短銷售過程絞盡腦汁。但改動傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成?，F(xiàn)實證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當今的渠道營銷主流。惠普頗具先見性，其客戶銷售隊伍的建立，是非常具有特征與創(chuàng)意的一種營銷方式，它非常巧妙地運用了傳統(tǒng)的強大營銷網絡，而又兼取扁平、直接和網絡銷售之長?；萜展驹谥袊鞣止?、辦事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業(yè)、政府、軍隊、金融等領域。經過這支隊伍，使得惠普與客戶的間隔 縮短到面對面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結算依然經過分銷商。這種傳統(tǒng)渠道與直銷的交叉運用，使得廠家與分銷商的關系相處非常恰當。長期以來，正是分銷協(xié)作同伴的戰(zhàn)略，使惠普生長為一個

49、巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營銷方式，無疑是惠普在新經濟條件下的勝利探求。 四知識營銷 惠普公司不斷以產品創(chuàng)新、技術先進、管理優(yōu)秀為營銷文化主題。惠普的產品與其他品牌同類產品相比，價錢偏高。在惠普的銷售戰(zhàn)略里永遠都是品牌知識、質量價值與價錢商品依次排序，價錢遠不是第一要素，知識品牌、價值才是第一要素。在一切的市場活動中，向客戶灌輸?shù)氖羌夹g與知識，在各類的培訓與交流會中，還是灌輸技術與知識。這種以知識為前導的營銷，讓客戶感遭到物有所值的同時，本身的知識也得到一次提升，這是著名的“客戶購買利潤實際的典型案例。這種“價錢戰(zhàn)略使得惠普的產品價錢一直偏高，但眾多客戶依然樂于接受?？蛻糍徺I的是惠普的產

50、品、知識與效力所構成的客戶價值。 可以說，惠普在創(chuàng)新產品規(guī)范，也在創(chuàng)新效力規(guī)范；惠普在發(fā)明價值，也在添加價值的價值。四、值得自創(chuàng)的營銷理念惠普公司的分銷商不斷堅持在原10家左右，其營銷文化、營銷品德充分表達出以戰(zhàn)略同伴為中心的內涵本質。這種文化已浸透到分銷商內部甚至被復制。這無疑是惠普營銷渠道高效率、高流量的動力源泉。一 營銷是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)之一 惠普人這樣解釋“惠普之道的含義：“這是由一種信心衍生出來的政策和行動，這種信心是：置信任何人都情愿努力地任務，并發(fā)明性地任務，只需賦予他們適宜的環(huán)境他們一定會勝利。 “惠普之道是惠普獨有的文化表達?；萜諣I銷方式可以是眾多企業(yè)共有的方式，但并非一切

51、的企業(yè)都能勝利?；萜盏膭倮?，是由于它熱心于創(chuàng)新與改革，及堅持不懈地努力任務。 惠普的運營理念包括企業(yè)價值、企業(yè)目的、運營戰(zhàn)略與管理方式。 惠普遭到人們普遍的稱譽，以為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現(xiàn)出敬業(yè)與拼搏，而且使協(xié)作同伴置信與惠普協(xié)作可以受害并可以開展提高。這為其營銷戰(zhàn)略的實施鋪墊了一個重要的根底。 二 渠道是一種長期協(xié)作同伴的關系，決不是簡單的業(yè)務客戶關系 資源共享、互置信任、利益共享是建立渠道的中心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結算中心?？墒欠浅＿z憾的是，不少廠家沒有正確認識到這種關系，所以常見他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。供應商和中間商這種渠

52、道的協(xié)作同伴關系，是建立強大銷售聯(lián)盟陣營的中心根底。這里援用惠普公司董事長兼首席執(zhí)行官 CARLY FIORINA的一段話：“協(xié)作是我們、也是他們勝利的關鍵所在。我們不斷秉承老實、耿直、尊重個人的企業(yè)文化。我們置信這些價值理念正同時表達在惠普內部和外部。 惠普公司對協(xié)作同伴的關注可謂：點滴要心，足赤足金。 三渠道管理是營銷流程的保證 營銷管理的重點是去除妨礙和堅持動力，確保通道的效率最高，流量最大。 渠道中最主要的流通是信息、產品、和貨幣。在規(guī)劃營銷方案時，已設定了市場目的、銷售數(shù)量、及渠道層次等方式，也就是說在某一階段的渠道通道這個條件不變的情況下，同時在通道內沒有摩擦阻力的條件下，渠道中的

53、流量是個預定值也是理想的最大值。 但現(xiàn)實中，通道內一定存在著妨礙與阻力。這些妨礙包括：溝通、信任與效率；同時包括信息、產品和貨幣。中間商圖5中的節(jié)點可以是阻力也可以是動力。假設是產品價錢混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝通與體諒，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時節(jié)點將成為極大的阻力。雙方信任和了解的缺乏，同樣會在渠道中產生妨礙，呵斥流量的減少。相反，假設分銷、經銷環(huán)節(jié)與廠商配合默契，在流經過程中分銷商與經銷商將是一個動力的安裝，在通道中間給予能量的補充，這時流速將變快，流量將變大。我們還可得出結論：動力是需求能量的，世界上沒有自我產生能量的機器。給予能量使之在流程中間產生動力，這是廠家必需提供

54、的能源支持。筆者以為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節(jié)點，其次是信息與產品。這些阻力都會產生量的差別。為此調動分銷商與經銷商的積極性，建立互置信任、共贏的戰(zhàn)略是一項極富遠見的任務。 即使渠道方式改動了，但是新渠道里的阻力與動力還是存在的。清理妨礙、堅持流暢永遠是營銷渠道管理的永久主題。惠普的營銷戰(zhàn)略就是有效運用這種渠道流量動力原理的典型個案。 筆者與惠普協(xié)作長達10年，同時還與三星、索尼等著名企業(yè)協(xié)作。在這個信息爆炸、產品高速更新、市場變化無窮的環(huán)境下，深感一個良好的企業(yè)文化、應變的營銷戰(zhàn)略和建立共贏的協(xié)作同伴關系是一個公司取勝的必要條件。效力時代也能當甩手掌柜 萊雯Frida

55、y, July 12 2002 2:41 PM 從賣硬件到賣方案 對于很多代理商而言，從前大家面對的只是產品更新，而渠道的玩法卻不斷變化不大，賣PC，賣效力器，賣打印機，還不就那么華山一條路？可是如今，廠家和用戶像是串通好了，動不動就跟渠道提什么方案、效力，什么以客戶為中心、以效力為導向。往往連公司里最有閱歷的銷售也會埋怨，說被客戶的十萬個為什么問得快脫水了，客戶還理直氣壯地說這叫售前咨詢。 如何應對這樣的問題呢？從貨物傳送帶到知識傳送帶 綜觀IT產品供應鏈的變化，除了是利潤中心的遷移過程之外，其實也是知識遷移的過程，市場中心向用戶轉移，利潤中心向效力轉移，知識中心那么向渠道轉移。渠道掌控著用

56、戶的需求信息，也傳送著供應商的產品信息，成為整個市場的信息集散地，同時，作為IT最終效力產品的直接消費者，渠道也是各項行業(yè)理念、技術、技藝的表達者，渠道曾經由原來的貨物傳送帶變成了知識傳送帶，怪不得渠道的知識爆炸之感異常深切。 聯(lián)想的渠道培訓近來格外紅火。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯(lián)想行政指令的結果，而是渠道們的自發(fā)要求。以聯(lián)想專門面向中小機構提供處理方案的IT 1FOR1事業(yè)部為例，這個部門的渠道要求格外高，由于中小機構客戶需求分散性大，方案設計必需完好，本錢控制嚴，效力難度很高。所以這個部門的渠道對參與培訓也格外積極，敦促事業(yè)部運營效力處分門別類構成了各種課程。而且，培訓任務聽說是曾經從

57、面對面晉級為手把手。于是老總們忙著學運營決策、知識管理；業(yè)務人員那么恨不得要跟咨詢公司的顧問們看齊，什么顧問式銷售，架構咨詢，方案設計，軟件咨詢，工程管理，效力管理，風險管理，時間管理；技術人員當然也不會閑著，面向網絡化的各種新運用，就足夠他們琢磨上一陣子的。 手把手，其實是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠本人，而是要把本人的方式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的學習型組織，跟聯(lián)想一同長大，聯(lián)想要做知識型企業(yè)，渠道也要成為知識型渠道。 從八仙過海到規(guī)范化渠道 一位在業(yè)界摸爬滾打了不少年頭的渠道經理，曾經發(fā)出感慨，中國IT產業(yè)，專業(yè)渠道還沒有構成。這個看法雖然偏于悲觀，卻也不無道理。 過去

58、，渠道管理規(guī)那么無法明晰，是由于市場大環(huán)境不成熟，產品也不成熟，渠道們在溝溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點之間直線最短，而是情非得已，不得不發(fā)揚八仙過海的功夫。既然是八仙過海，當然對專業(yè)、一致、規(guī)范等等概念也無從談起。但是當市場和產品都逐漸成熟規(guī)范，用戶消費認識也漸趨理性、精明，規(guī)范化運用效力的趨勢也越來越明晰。這時，給八仙們一致買張船票那么是最簡便、最經濟、最明智的過海方法。 如今，生意場上的競爭正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專業(yè)化、規(guī)范化成為考較競爭力的重要目的。龐大的體系需求高效的系統(tǒng)來維持，只需到達一致規(guī)范，銜接本錢才堅持最低，運營內耗才降到最小。麥當勞作為餐飲效力業(yè)的一枝奇葩，之所

59、以可以行銷全球且經久不衰，靠的不就是專業(yè)化、規(guī)范化的方式和一致的效力規(guī)范嗎？對此，IT渠道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯經過提供應用效力處理方案，勝利地為京城老字號吳裕泰搭建了網絡信息平臺。在此次工程中，規(guī)范化運用效力發(fā)揚了決議性作用。 有了知識管理為根底，向渠道傳達理念，認同度就會大大提高，推行規(guī)范化渠道，也就有了根底。作為中國市場IT渠道最勝利的實際者之一，聯(lián)想積累了豐富的渠道管理閱歷，并情愿將這些閱歷拿出來與大聯(lián)想渠道和整個業(yè)界分享。有了規(guī)范，專業(yè)化還會遠嗎？ 知識化，專業(yè)化，方方面面都有了科學管理，那么代理商們一定有指望重新當上甩手掌柜。就算偶爾再夢見本人變做哪咤，置信對代理商來說

60、，賣點也不會再是那個六臂了吧？當今瞬息萬變的社會，企業(yè)只需不斷提高本身的效力程度和任務效率，才干在猛烈的市場競爭中立于不敗之地。面對企業(yè)業(yè)務的不斷開展，產品的大量銷售，如何提升企業(yè)的產品效力才干，為客戶所購買的產品提供更好的效力，是擺在每一位企業(yè)產品效力總監(jiān)面前的待處理的課題。 試想，當企業(yè)產品效力總監(jiān)面臨這樣的效力業(yè)務；對數(shù)百億人民幣的產品進展售后效力；每年的效力業(yè)務達數(shù)億人民幣；每月有價值近億元的效力備件在流動；每天有數(shù)千用戶的咨詢；每天有上千名工程師在上百個城市為客戶提供效力這位產品效力總監(jiān)應該如何管理好這些業(yè)務？ 大量的、分布式的、高質量的客戶產品效力需求企業(yè)具備很強的效力才干。這種才