EPC項目管理計劃編制模板

1、項目管理計劃編制模板2018-9-25項目管理計劃編制模板概述項目管理計劃的基本組成如下：第一章：項目概述和工作范圍第二章：項目定位和總體目標第三章：項目特點及實施難點分析第四章：項目管控模式、組織結構和職責分工第五章：實施資源整合規(guī)劃和分包原則第六章：項目管理總體思路和主要原則第七章：附件附件1:項目實施重大風險識別表附件2:項目前期工作進展一覽表（必要時）第一章“項目概述和工作范圍”內(nèi)容深度第一章的目錄及內(nèi)容可按以下深度編制，切異不加選擇從可行性研究報告或總包合同中大 幅抄錄。1、項目概述和工作范圍1.1項目概述工程名稱工程名稱應與政府批復的立項文件中的工程名稱相一致，宜取得業(yè)主確認建設規(guī)

2、模說明本工程的規(guī)劃容量（總規(guī)模）、本期建設規(guī)模（與政府立項批復文件一致）、擴建計 劃和各期擴建規(guī)模，還應說明本期一次建成的公用系統(tǒng)。項目地理位置首先說明項目所在地在行政管轄的屬地性質(zhì) （某國某省某市某鎮(zhèn)），然后說明交通方面的 地理屬性（例如與某港口、機場、高速的距離和周也航運、公路運輸基本情況）。應附上項目 地理位置圖，圖中除明確標注項目所在地外，還宜標注鄰近機場、港口、高速以及廠址附近與 本項目有關聯(lián)的其他重要目標的地理位置（例如水源點、煤礦、變電站）。項目投資方組成及項目融資說明業(yè)主項目投資方組成、投資人名稱和各方投資比例、項目公司名稱和項目公司所在地、 項目公司基本金比例、項目公司融資方

3、式和融資比例等基本信息， 項目融資執(zhí)行狀態(tài)以及預期 融資何時關閉。項目前期工作進展本小節(jié)重點描述由業(yè)主負責的相關前期工作進展。第一類是牽涉到投資項目報建審批事項的相關前期工作，包括但不限于：1）項目立項和核準現(xiàn)狀及預期進展；2）項目建設用地規(guī)劃許多現(xiàn)狀及預期進展；3）環(huán)評報告審批現(xiàn)狀及預期進展；4）水資源論證報告審批現(xiàn)狀及預期進展；5）水土保持報告審批現(xiàn)狀及預期進展；6）安全預評價審批現(xiàn)狀及預期進展；7）職業(yè)病危害預評價審批現(xiàn)狀及預期進展；8）地質(zhì)災害危險性評估審批現(xiàn)狀及預期進展；9）地震安全性評價審批現(xiàn)狀及預期進展；10）建設工程文物保護和考古許可獲取情況及預期進展；11）建設項目使用林地等

4、林業(yè)部門建議審批現(xiàn)狀及預期進展；12）建設項目壓覆礦床審批現(xiàn)狀及預期進展。上述這些政府許可對項目實施進度影響很大， 總包企業(yè)應在合同談判階段向業(yè)主了解相關 進展，宜在合同中明確規(guī)定業(yè)主承擔的義務和責任。例如某輸變電線路工作，就是由于林業(yè)許可遲遲無法拿到導致工程一再延誤， 項目經(jīng)理偷 步作業(yè)還被扣留了。第二類是建設項目具有行業(yè)特有的一些由業(yè)主完成的前期工作的落實情況。例如對于火力發(fā)電廠建設工程：1）燃料供應協(xié)議是否取得，燃料品質(zhì)檢測報告是否取得；2）淡水水源是否落實，水質(zhì)檢測報告是否完整；3）與電網(wǎng)的協(xié)議是否達成，接入系統(tǒng)方案是否得到審批；4）廠址范圍內(nèi)的初步地質(zhì)勘探（初勘）是否完成；5）可研階

5、段必要的專題研究是否進行？進展狀況如何；6）可研報告是否通過審查？投資估算是否得到批準。第三類是與項目實施條件有關的由業(yè)主負責的前期相關工作，例如：1）紅線范圍內(nèi)的征地手續(xù)是否齊全，征地賠償是否完成；2）紅線外建設用地是否取得政府許可，租憑合同是否簽訂；3）建設場地（包括租憑用地）現(xiàn)狀是否滿足合同要求，為滿足交付條件還需進行那些工 作，這些工作的進展如何，預期最早承包商何時可以進入；4）施工電源來自何處，電壓等級是多少？是一回供電還是二回供電；是專線還是己建成 的共同線路，相關手續(xù)或合同是否完成，施工電源線路建設（或改造）工作進展如何，預期何 時可以向現(xiàn)場供電；5）施工水源落實情況，水源水質(zhì)情

6、況如何，業(yè)主負責建設的供水設施進展情況，預期何 時向現(xiàn)場供水。這些前期工作進展情況來源于總承包合同相關內(nèi)容、投標階段的現(xiàn)場踏勘/標前會/標前澄清、合同談判階段對業(yè)主負責的項目前期工作進展的進一步澄清和確認，這些信息通過“合同 交底會”由投標團隊向執(zhí)行團隊傳遞。1.1.6總承包合同模式說明合同獲取的方式，是公開競爭性招標還是邀請招標還是競爭性談判。說明總承包合同的計價模式，是總價模式還是概算（或預算）下浮暫定總價模式，是部分 總價+暫定價模式還是部分總價+部分概算下浮方式。說明總承包商組成方式，是獨立總承包還是聯(lián)合體總承包， 是聯(lián)合體總承包還是內(nèi)部聯(lián)合 體總承包（對外是獨立總包方式）；聯(lián)合體工作

7、分工是整體切塊模式還是分板塊 （設計、采購、 施工）；聯(lián)合體牽頭方的義務和責任，聯(lián)合體雙方是否承擔連帶責任。說明總承包合同付款方式，是按里程碑進度形象節(jié)點付款還是按實際完成工程量逐月支付； 是按人民幣/美元付款還是混合付款，付款比例如何安排；付款方式是融資銀行直接支付還是 由項目公司支付，是現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳還是承允匯票，承允匯票比例是多少，中間付款的周期是否存在 短期墊資要求。同樣，上述內(nèi)容也不能完全大段抄錄合同中的相關部分，而應該根據(jù)“合同二次評審”精練 提取。1.2合同工作范圍包括在內(nèi)的工作范圍首先根據(jù)“合同二次評審”梳理包括在合同內(nèi)由總包方負責的設計范圍、工程物資供貨范圍、施工調(diào)試范圍，需要注意

8、許多總承包合同中的設計、采購和施工范圍亞非一一對應。許多業(yè)主還會將某些傳統(tǒng)由業(yè)主負責的某些工作 （例如征地賠償）在總包合同中規(guī)定為總 承包商的工作范圍，這些應進行梳理或在本節(jié)中體現(xiàn)。不包括在內(nèi)的工作范圍根據(jù)“合同二次評審”將不屬于總包方范圍但與總包方工作范圍存在接口關系（包括工作接 口）的其他項目工作梳理出來。工作范圍主要界面本節(jié)主要將包括在內(nèi)的工作范圍與不包括在內(nèi)的工作范圍之間的主要接口界面梳理出來 亞加以明確，但無需詳細描述具體的接口。第二章“項目定位和總體目標”內(nèi)容深度由于時間短缺乏對項目的深入研究， 在編制項目管理計劃時還不具備對項目目標詳細 分解的條件，企業(yè)與項目部的目標責任書也未下

9、達， 更不要說企業(yè)給項目部下達的 項目費控 目標了。因此本章的內(nèi)容一方面是將總承包合同雙方約定的目標梳理出來，另一方面是明確項目對企業(yè)的意義和企業(yè)對項目的“定義”。項目定位總承包項目管理規(guī)范中沒有定義項目的要求， 但衡臣覺得總包企業(yè)應根據(jù)項目在企業(yè)的排 序進行“定義”：這是一個“樹品牌”的項目還是一個“爭市場”的項目？是一個“志在贏利”的項目還 是一個志在鍛煉隊伍“微利保本”的項目？不同“定義”項目的項目目標和管控思路還是有區(qū)別的， 資源投入和支持力度也會有很大的區(qū)別，甚至對選擇項目經(jīng)理都有影響通常在企業(yè)領導的心目中，項目定位和項目在企業(yè)的排序是明確的， 但企業(yè)相關職能部門、 項目管控部門和生

10、產(chǎn)部門的領導不知道??？這當然會影響內(nèi)部干系人對項目的認知。 在項目管 理計劃中明確項目定位就可以“廣而告之”。項目總體目標項目HSE管理總體目標HSE管理總體目標可按安全目標、職業(yè)健康目標、環(huán)境保護目標，文明施工目標可單獨 列出也可包含在安全目標中。本節(jié)中的HSE目標原則上應與總承包合同相一致，但需與總包企業(yè)頒布的企業(yè)HSE目標做對比。如果企業(yè)的要求高于總包合同的要求，則本節(jié)中的相應目標應采取企業(yè)的高要求， 這樣可以實現(xiàn)項目和企業(yè)目標的統(tǒng)一。對于海外項目，HSE往往擴充為HSSE,也就是增加了安保管理。項目質(zhì)量目標項目質(zhì)量目標可分成項目質(zhì)量總目標、 然后分解為項目設計質(zhì)量目標、 工程物資（設備

11、材 料）質(zhì)量目標、施工質(zhì)量目標、調(diào)試質(zhì)量目標。對于工業(yè)項目質(zhì)量目標最重要的還有性能質(zhì)量 （機組性能和全廠性能），也許還包括機組的可用率。在總承包合同中有時還有其他目標級質(zhì)量要求，例如達標投產(chǎn)、獲獎要求等。此外，總包企業(yè)可能還會向總承包項目部提出某些合同之外的相關質(zhì)量目標，例如要求項目獲得項目所在國相關質(zhì)量獎或中國工程總承包獎?？偝邪贤锌赡軐υO計質(zhì)量目標沒有約定， 但項目管理計劃中應提出設計質(zhì)量目標 方面的要求，例如對設計導致的質(zhì)量事故方面的要求、業(yè)主工程師對設計文件審查通過率方面 的要求、設計變更造成施工或物資采購返工造成損失方面的要求。工業(yè)項目總包合同中對性能有嚴格的考核要求，除了對主設

12、備性能有要求，對機組整體性能有著嚴格的要求或有相應的合同條款，例如低于最低可接受性能將可能導致整個工程被“拒 收”、低于考核性能值（高于最低可接受性能）將導致罰款（交納罰款替代性能的降低）。因此，對于工業(yè)項目，本節(jié)中可不列出主設備的性能要求（否則量太大），但機組性能保 證和全廠性能保證應根據(jù)合同在本節(jié)中列出。進度管理目標總承包合同中通常會明確總工期和重要里程碑節(jié)點的進度要求，但表現(xiàn)形式有兩種，一種是采取相對工期的方式（假設開工日期作為里程碑基準點， 其他里程碑和投產(chǎn)時間以與開工日 期的相對時間表示），另一種除了有工期要求，還有明確的開工/投產(chǎn)時間和里程碑時間要求。 需要注意總承包合同中的工期或

13、開工/投產(chǎn)時間是非常嚴肅的，盡管由于種種原因合同中的里 程碑節(jié)點的時間不一定科學合理， 但本節(jié)不宜隨意改動，后期雙方協(xié)商一致可在項目實施計 劃中調(diào)整。項目費控目標在編制項目管理計劃階段，總包合同中合同價格及組成己明確，但總包企業(yè)不具備向 項目部下達費控目標的條件。因此，本小節(jié)可保留標題，正文”項目費控目標由企業(yè)另行單獨 下達”。第三章“項目特點及實施難點分析”內(nèi)容深度“項目特點”和“項目實施難點”都是針對特定項目的，不同項目有不同的項目特點和實施難 點?！疤攸c”是項目本身所具備的，例如“質(zhì)子醫(yī)院項目”是采用質(zhì)子技術治療癌癥的?？漆t(yī)院， 某電廠項目是采用“硫化床”和“直接空冷”技術的燃煤電廠等等

14、。而難點是基于對項目實施條件 的分析和風險識別梳理出來的。在編制項目管理計劃時，應從大的方面說明項目特點和難點。項目難點可以從幾個方面進行分析，包括但不限于：1）技術難點和技術重大風險；2）設計難點和設計重大風險；3）施工難點和施工重大風險;4）調(diào)試/開車難點和調(diào)試重大風險;5）其他項目實施難點和重大風險。本階段主要是將主要實施難點梳理出來、將實施重大風險識別出來（不進行排序）、難點 解決思路和風險管控策略梳理清楚就可以了， 可在下階段編制項目實施計劃時進一步進行 深化研究。第四章“項目管控模式、組織結構和職責分工”內(nèi)容深度項目管控模式嚴格來說，項目管控模式包括：1）業(yè)主對項目的管控模式；2）

15、總包企業(yè)對項目的管控模式。業(yè)主對項目的管控模式非常重要，包括業(yè)主項目公司組織結構及分工、 是否聘請業(yè)主工程 師/工程監(jiān)理/造價咨詢或項目管理單位；業(yè)主對總承包商組織結構和人員配置的要求；上級公 司對項目公司的管控界面等。在編制項目管理計劃期間，也許未能了解業(yè)主對項目詳細的管控要求，但應反映投資 方/業(yè)主公司對項目的主要管控模式。總包企業(yè)對項目的管控模式是本節(jié)的重點， 一方面要反映企業(yè)己定型的管控模式， 另一方 面也要體現(xiàn)本項目所特有的管控要求和管控手段。例如某項目進行管理創(chuàng)新計劃采取以下管控措施（與企業(yè)己定型管控模式不同）：1）成立項目領導小組；2）成立項目技術專家組；3）試行項目經(jīng)理負責制（

16、或擴大項目經(jīng)理授權）項目經(jīng)理在組織編制 項目管理計劃期間，應依托企業(yè)主管領導就企業(yè)管控模式組織跨 部門（管控部門和相關職能部門）的策劃研究，力求在項目管理計劃提交審批前達成共識。項目管理組織結構為了以組織結構圖的方式反映整個項目體現(xiàn)內(nèi)外主要干系人關系， 本節(jié)的組織結構不僅僅 反映總承包項目部的組織結構，還應反映業(yè)主管控的項目組織結構、 總承包商管控的項目組織 結構和總承包項目部組織結構。業(yè)主管控的項目組織結構業(yè)主管控的項目組織結構主要體現(xiàn)以下信息：1）整個工程主要標段的劃分（EPC總承包商對業(yè)主而言可視為一個標段），其他標段重 點反映業(yè)主負責但與總承包商工作有關的標段承包商（其他設計承包商、其

17、他主機供貨商、其 他施工調(diào)試承包商、其他 EPC承包商、其他技術服務承包商）；2）業(yè)主聘請參與管理總承包商的第三方（業(yè)主工程師/工程監(jiān)理/項目管理單位/造價咨詢）。業(yè)主管控的項目組織結構原則上不反映總承包商下屬分包商。如本階段無法確認業(yè)主管控的項目組織結構，本節(jié)也可以文字描述或說明下階段進一步確認?？偝邪坦芸氐捻椖拷M織結構總承包商管控的項目組織結構是將企業(yè)組織結構中與項目執(zhí)行與管控有關的生產(chǎn)部門、 管 控部門、職能部門與總承包項目部的組織關系、管控模式以組織結構圖的方式表示出來。前節(jié)企業(yè)管控模式的相關要求應在本節(jié)組織結構圖中體現(xiàn)?？偝邪椖坎拷M織結構總承包項目部組織結構是項目管理計劃中需要盡

18、早確定的重大事項。項目部組織結構第一層是項目決策層干系人崗位的組織關系，例如企業(yè)項目主管副總經(jīng)理、企業(yè)項目主管總工、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工、項目經(jīng)理顧問（必要時）。項目部組織結構第二層是由崗位經(jīng)理級組成的項目部管理層， 在編制項目管理計劃階 段應確定各項工作的主管崗位，例如： 設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、調(diào)試/開車經(jīng)理、HSE 經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、控制經(jīng)理、費控經(jīng)理、財務經(jīng)理、合同經(jīng)理、文控經(jīng)理、行政經(jīng)理等。第三層次是項目部執(zhí)行層的崗位設置， 也就是每位崗位經(jīng)理屬下執(zhí)行層的崗位名稱， 例如 設計經(jīng)理下屬的設計接口工程師、專業(yè)設計工程師（按專業(yè)分別列出）。在編制項目管理計劃階段，只需確定崗

19、位，不需要確定項目部的部門名稱和組成，這 是EPC總承包項目與傳統(tǒng)施工總包項目不同之處（傳統(tǒng)施工總包項目部通常按部門分類）。止匕外，本階段可以確定崗位，但不宜確定崗位人數(shù)和人員，某些崗位可以“一人多崗”，可 以為崗位經(jīng)理配置助手也可以不設置助手， 這是下階段解決的事，但本階段宜確定崗位經(jīng)理及 以上項目核心團隊人選。在本階段，己對項目資源配置及內(nèi)部分包管控模式的原則進行了研究。條件允許時可在總承包項目部組織結構中反映主要分包 （包括總包項目部管聿害下的自營團隊）的“設想”所謂“設想”是由于本階段資源配置方案無法最終確定，但原則必須明確。部門和主要崗位的職責企業(yè)管控部門和主要職能部門崗位職責項目管

20、理計劃不僅僅要說明項目部主要崗位的職責， 還宜說明企業(yè)相關管控部門和企 業(yè)相關職能部門的職責。編制本節(jié)職能時切異大段抄錄企業(yè)體系文件中部門的職責， 而應針對這些部門梳理其在總 承包項目管控和監(jiān)管方面的職責，以精簡的語言加以說明。具體工作的職責要求將在下階段編 制的項目實施計劃中以“工作分解和責任矩陣”的方式進行界定。總承包項目部崗位職責首先以簡煉的語言宏觀的說明總承包項目部的總體職責，然后再根據(jù)組織結構說明項目部各主要崗位的崗位職責，例如：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工、項目副總工、項目經(jīng)理顧問、設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、 施工經(jīng)理、調(diào)試/開車經(jīng)理、HSE經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、（進度）控制經(jīng)理、費控經(jīng)理、

21、財務經(jīng)理、 合同經(jīng)理、文控經(jīng)理、行政經(jīng)理。無論是項目管理計劃還是項目實施計劃，大家在寫崗位職責時，都要改變以往逐 條將所有崗位工作都列出來的習慣， 這樣不僅內(nèi)容繁長而且很難全面，對理解工作內(nèi)容作用不 大。實際上應采用工作分解和工作責任矩陣分配的方式來表示更直觀、 更清楚，工作責任矩陣 分配就是針對每項工作將“負責（F） ”、“參與C?！?、“審核SO ”、“會簽H?！?、“批滸廣 對應相應崗位進行分配。編制項目管理計劃時，由于部門設置未完全確定，因此不描述部門只描述崗位，但無 需描述崗位經(jīng)理以下執(zhí)行層的崗位職責。自營生產(chǎn)部門崗位職責無論是以設計為主體的EPC總承包商還是以施工為主體的總承包商，都有

22、自營生產(chǎn)部門， 例如設計院的專業(yè)設計科室、勘測隊，施工單位的分公司或?qū)I(yè)工區(qū)。要做好總包工作就離不開這些自營生產(chǎn)部門的支持，生產(chǎn)部門也得轉(zhuǎn)變思想適應EPC總承包模式的需求。因此在項目管理計劃中宜描述自營生產(chǎn)部門的崗位職責。第五章“實施資源整合規(guī)劃和分包原則”內(nèi)容深度項目資源整合的總體思路和主要原則EPC總承包商的核心競爭力就是資源整合能力，在目前國內(nèi)政府投資項目大量采用總承 包模式的形勢下，許多設計院和施工單位采用“聯(lián)合體”承擔總承包項目的主要原因就是資源整 合能力不夠。聯(lián)合體方式承擔總承包項目可降低聯(lián)合體各方的合同風險，但項目管理能力不夠和聯(lián)合體 內(nèi)部干系人目標不統(tǒng)一的問題將大大制約 EPC

23、總承包建設模式的優(yōu)勢，很難實現(xiàn)聯(lián)合體“強強聯(lián)合、合同共贏”的目標。因此傳統(tǒng)設計單位或施工單位要想成功實現(xiàn)能夠獨立承擔完整EPC總承包項目的工程公司轉(zhuǎn)型，就必須發(fā)展和提高資源整合能力。資源整合從干系人關系可分成內(nèi)部資源整合和外部資源整合，從項目合同工作需求可分成勘測設計資源整合、采購資源整合、施工調(diào)試資源整合及其他項目所需的實施資源的整合。對于具體項目而言，資源整合的目的是什么？第一個目的也是最重要的目的是為了滿足“合同履約”的需求；第二個目的是為了降低項目 實施綜合成本；第三個目的通常是企業(yè)發(fā)展市場和能力建設的需求。 這三個目的也是本節(jié)資源 整合和分包規(guī)劃的總體思路。某些總承包商不認真分析“項

24、目履約”的需求和可能遇到的風險，一味認為只要自己能做的 就必須由自己承擔，這種思維是錯誤的。例如一個北方的勘測設計院承擔南方地區(qū)巖溶地區(qū)的總承包項目，地質(zhì)勘測由自己承擔就存在風險，因為要探明巖溶地區(qū)地下溶洞的發(fā)育情況最好由南方地區(qū)有經(jīng)驗的勘測單位承擔， 這樣可以更好的評估技術（質(zhì)量）和成本風險。當然如果北方勘測設計院將南方巖溶地區(qū)作為 區(qū)域市場長期發(fā)展，也可由自己承擔，但初期必須與有經(jīng)驗的勘測單位合作 （例如擔任技術顧 問和負責現(xiàn)場作業(yè)）。也就是說，本節(jié)資源整合總體思路具有共性， 但主要原則因項目而異，有著強烈的項目自 身特點和企義對項目定位方面的特點。企業(yè)內(nèi)部資源整合規(guī)劃請注意本節(jié)中的內(nèi)部資

25、源整合用的詞是“規(guī)劃”而非“計劃”，這是由于本階段由于時間短， 項目內(nèi)部資源配置方案難以確定。 但本計劃應開始劃分那些項目工作由內(nèi)部資源實施，那些項目設計工作由外部資源實施。在確定內(nèi)部實施資源規(guī)劃時，項目經(jīng)理需要與相關內(nèi)部干系人溝通，了解內(nèi)部資源能力配 置情況（實施總能力）、正在承擔項目的資源份額、預期可使用的資源份額、預期在其他項目 使用的資源需求、計劃在本項目可使用的資源份額。例如某施工為主體的總承包單位在規(guī)劃項目內(nèi)部施工資源時，項目經(jīng)理就得摸清楚各分公司、各工區(qū)可利用資源的狀況，從而確定那些工區(qū)由那個分公司、那個專業(yè)工區(qū)承擔。確定自營實施資源時還得考慮項目成本的問題， 例如某海外總包項目

26、的機械力能資源規(guī)劃 時，本企業(yè)機械化中心具有項目實施所需的施工機械但遷移費用很高， 而投標階段了解到項目 所在國有大量從日本進口的二手施工機械供應或且租憑費用很低， 這時本階段資源規(guī)劃時就需 要留下“可選項”，通過下階段深入調(diào)研、評估、比選后確定方案。內(nèi)部資源配置大家最頭痛的是內(nèi)部計價和結算問題。項目經(jīng)理理內(nèi)部有資源應該使用內(nèi)部資源，但費用應按市場化原則由項目部和資源供應方協(xié)商， 價格比市場稍高些沒問題但不能離 譜，否則項目部有權選擇外部資源；內(nèi)部資源供應方往往希望能夠獲得更好的價格。因此總承包企業(yè)宜建立市場化的內(nèi)部資源競爭機制，不能采取犧牲項目利益來保護內(nèi)部資源供應方。止匕外，內(nèi)部資源分包規(guī)

27、劃還牽涉到對內(nèi)部資源的管控模式。 例如對施工為主的總承包企業(yè)， 具體總包工程的總承包項目部是直接管到自營施工各工區(qū)？還是自營施工各工區(qū)組成一個施 工項目部，總承包項目部將施工項目部視為自營標段分包商管理？這件事雖然也很重大，但對于大型復雜總包項目在編制項目管理計劃階段恐怕也無法最終確定，因此宜在編制項目 實施計劃階段確定。企業(yè)外部資源整合規(guī)劃設計分包原則不同類型和不同能力的總承包企業(yè)有著不同的設計分包戰(zhàn)略。以勘測設計為主體的總承包企業(yè)當然不會將主體設計部分分包，但其為了更好的履約和風險控制仍然有相當程度的分包，例如：1）為了降低質(zhì)量風險和降低成本，將地質(zhì)勘探分包給在項目所在地更有經(jīng)驗的勘測單位

28、， 自己企業(yè)勘測部門派出地質(zhì)工程師對勘測單位進行技術管理；2）將企業(yè)設計資質(zhì)之外或雖然擁有綜合甲級資質(zhì)但自身能力不夠的設計部分分包出去或 采用聯(lián)合設計，例如電力類設計院將大型煤碼頭分包給航道類設計院；3）將在企業(yè)設計范圍內(nèi)但外包給外部專業(yè)設計單位可獲得更佳“性價比”的部分分包出去,例如工業(yè)設計院將下列分包：綠化小品設計、裝修設計、廠前區(qū)建筑物設計等；4）將某些由施工分包商或設備材料供應商負責設計更有利于項目實施（質(zhì)量、進度、成 本控制）的部分采取擴大合同范圍的方式（俗稱“小成套”）分包出去，例如電力設計為主體的 總承包商：脫硫工程采用小 EPC、消防施工圖設計由消防施工單位負責、污水處理系統(tǒng)設

29、計 由污水處理設備供應商負責。對于某些設計風險很大且自身經(jīng)驗不夠的項目 （例如某海外總承包項目，總包單位對國際 標準和國際慣例經(jīng)驗不夠），以設計為主體的總承包商也可能采取以下措施以便更好的履約和 防范風險：1）聘請有同類工程和項目所在國經(jīng)驗的國際設計咨詢單位負責概念設計或擔任項目設計 咨詢顧問，從而使得項目能夠更好的滿足合同規(guī)定相關國際標準的要求和降低業(yè)主工程師設計 審批方面的風險；2）聘請項目所在國設計、科技單位或大學承擔某些與當?shù)胤煞ㄒ?guī)有關的專項設計或擔 任專項設計顧問，從而使得項目設計能夠更好的遵守項目所在國和項目所在地的相關法律法規(guī)、 降低項目所在國工程設計政府許可/審批方面的風險。

30、對于以設備供貨或工程施工為主體的總承包商，設計分包應視本企業(yè)的設計管理能力進行 設計分包規(guī)劃。對于完整EPC總承包項目經(jīng)驗不夠或缺乏大型 EPC總承包項目管理經(jīng)驗的設備/施工為 主體的總承包商，宜：1）選擇一家有綜合設計資質(zhì)的設計單位負責整個項目的工程設計（主體設計單位）；2）經(jīng)總承包方同意，主體設計單位可以對某些單項設計進行分包；3）對于大型或設計風險特別高的總承包項目，總包方宜聘請設計監(jiān)理或設計顧問單位對 主體設計單位進行管理。盡管在編制項目管理計劃階段無法對設計分包進行詳細策劃，但應在項目管理計劃 中明確設計分包的總體思路、總體原則和下階段進一步策劃的工作要求。主要設備材料分包原則對于以

31、設計和施工為主體的總承包商，總承包項目主要設備材料分包策劃尤為重要。項目設備可分成主機設備、主要輔機設備和其他輔機設備；項目材料可分為關鍵材料、大 宗材料和一般性材料。對于工業(yè)類EPC總承包項目，主機設備無論在項目質(zhì)量風險、項目進度風險還是在項目 成本控制方面都至關重要。與非工業(yè)項目不同，工業(yè)項目總承包合同通常有著明確的機組性能保證指標、考核期可用率方面的要求，有些還有最低可接受性能“拒收”條款。低于機組性能保證值總承包商將面臨巨 額罰款（海外項目性能罰款額往往是按壽命期內(nèi)預期利潤進行測算），低于“最低可接受性能” 就更為可怕，海外項目通常按“ asrebuild ” （如同再建），也就是說一

32、旦整個項目因為性能而“拒 收”，總承包商應按重建一個完整項目所需的成本賠償或自費拆除己建成的部分，但受合同類 型限定，總承包商無法將上述風險通過合同轉(zhuǎn)移的方式完全轉(zhuǎn)移給設備供貨商（設備供貨商承擔的是有限責任，而總承包商承擔的是完全責任）。對于工業(yè)項目而言，主機供貨進度往往也是導致項目滯后延誤的重大因素， 國內(nèi)某些主機 制造商不重視履約習慣于按自身的綜合判斷標準安排生產(chǎn)進度比比皆是，從而給以設計 /施工 為主體的EPC總承包商帶來巨大的進度風險。而總承包合同對工期、對機組和全廠投產(chǎn)時間有著明確的要求，除非獲得業(yè)主延期批準， 否則滯后將面臨業(yè)主工期延誤罰款， 海外項目的工期延誤罰款通常非常高 （按

33、業(yè)主延誤成本和 預期收益計算），因此主機設備的供貨進度履約能力也是總承包方主機設備分包重點考慮因素 之一，實際在工業(yè)項目中，性能質(zhì)量風險也會帶來巨大的進度風險。 海外某些項目業(yè)主對工期 延誤也可能設置“拒收”條款，總承包商必須嚴肅對待。在工業(yè)項目中，主機設備在項目成本中所占比例較大，通常在 30 %以上（特殊項目可達 60 %左右），因此以設計/施工為主體的EPC總承包商必然非常關注主機設備采購的成本。但 從前文可以看出，性能和進度的風險最終都成為成本（罰款）風險。因此，對于設計/施工為主體的工業(yè)EPC項目總承包商在主機設備分包策劃時應充分重視 項目主機在性能、供貨進度和采購成本方面的風險或采

34、取切實可行的控制措施，例如:1）對于存在重大機組性能履約風險的工業(yè)項目，在總承包投標階段就應深入分析風險、尋求潛在主機合格供方或力爭其全力配合總承包投標， 對于風險特別大的項目宜進行主機設備 預招標以提前鎖定性能和價格；對于風險巨大的項目必要時采用內(nèi)部聯(lián)合體方式對主機風險進 行合同風險轉(zhuǎn)移；2）對于性能和成本風險不大但項目風險進度大的項目主機招標，可采用綜合評標法，但 宜在技術商務評標中加大“供貨進度”評標權重、加重進度延誤罰款額度；3）對于性能和進度風險都不大的項目，可采用二階段評標法：第一階段商務和技術評選， 優(yōu)勝者進入第二輪“項目報價階段”，評標價（注意不是“報價”）評標得分最高者中標。

35、主要輔機設備通常是指對系統(tǒng)運行的可靠性和經(jīng)濟性都非常重要的輔機設備。 這類設備通 常由總承包方負責采購，但總承包合同中往往對潛在合格供方提出具體的要求， 有些還規(guī)定了 合格供方名單。主要輔機分包管理的重點除了科學界定各類輔機合格供方要求外，還應提出招標模式和評標辦法方面的設想。對于有性能保證的工業(yè)項目，重要輔機通常采用邀請招標和綜合評標法， 評標權重視輔機性能質(zhì)量和進度方面的風險分析科學設置。一般輔機設備通常是指對機組性能和系統(tǒng)運行可靠性影響不大的通用設備和小型設備，這類設備的分包采購可以由總包方進行采購也可由施工分包方配套采購。重要材料是指對機組或系統(tǒng)性能有影響的材料 （例如電廠的四大高壓管

36、道），這類材料宜 由總承包方采購，當總承包方缺乏經(jīng)驗時也可由主機設備供貨商或施工分包商配套供應。大宗材料是指數(shù)量多價值大的批量供應材料， 通常也是總承包商材料成本控制的重點。 但 當以設計/主機制造為主體的總承包商缺乏經(jīng)驗時（缺乏經(jīng)驗會出現(xiàn)成本和進度風險）也可以“總價包干”或“乙供甲控”的方式由施工分包商采購。對于缺乏大型EPC總承包項目實施經(jīng)驗的以設計/主機供貨為主的總承包商，衡臣建議可 適當擴大施工分包商一般設備和一般材料的采購范圍，待有經(jīng)驗后再逐步增加自行采購份額。隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，EPC總承包商也可嘗試將通用設備、通用材料通過物聯(lián)網(wǎng)進行采購 以降低綜合成本。施工調(diào)試分包原則對于大型總包

37、項目，即便是以施工為主的 EPC總承包商也很難全部自營承擔，因此都需 要進行施工調(diào)試分包規(guī)劃。對于以設計和主機制造為主體的 EPC承包商，施工調(diào)試分包規(guī)劃主要是標段劃分、標段 工作范圍劃分和標段潛在合格供方資質(zhì)研究； 以施工為主體的總承包商在自營標段工作范圍確 定后，除了外包標段規(guī)劃，還宜對自營標段內(nèi)專業(yè)分包和勞務派遣方面的原則進行研究。標段劃分應重點考慮以下因素，包括但不限于：1）場地因素對于施工場地特別緊張的項目，施工標段不宜過多。2）能力因素大型項目很難由一家施工單位獨自完成全部的施工， 有資質(zhì)方面的原因也有經(jīng)驗方面的原 因。例如大型電廠總承包項目除了主體施工標段，通常設置海工標段（碼頭

38、 /護岸/防浪堤）、 煙塔標段（煙囪/冷卻塔）等主體施工標段沒有資質(zhì)/缺乏經(jīng)驗的獨立標段。3）進度因素成熟的EPC總承包商通常不會將大型總承包項目的主體部分施工由一家施工標段承包商 承擔，而是通常將其拆分為幾個主體標段， 這樣可以避免總承包商受制于單一承包商從而導致 項目總體進度不可控，拆分為幾個主體標段還有利于不同主體標段之間的良性競爭和資源互補。3）成本因素通常資質(zhì)要求高標段管理成本較高、 招標競爭性差，這必然會反映到標段報價中。因此成 熟的EPC總承包商會將一些施工資質(zhì)要求不高的施工單獨設置標段，以降低資質(zhì)要求、提高 投標競爭性，從而降低施工成本。例如，某電廠項目：（1）廠前區(qū)施工標段將

39、廠前區(qū)建筑等具有民用建筑特點的施工項目組成標段，最低資質(zhì)按民用建筑資質(zhì)，增加投標人數(shù)量、提高招標競爭性，從而有效降低標段合同價格。（2）廠區(qū)輸煤除灰系統(tǒng)標段將廠區(qū)輸煤除灰系統(tǒng)這類電力資質(zhì)之外其他工業(yè)資質(zhì)施工單位也可承擔的施工設為一個標段， 降低資質(zhì)門檻、提高競爭力，從而降低施工合同價格。4）法律因素對于國內(nèi)項目，在消防施工、防雷接地施工等方面有專項資質(zhì)要求且形成一定行業(yè)規(guī)則的 宜單獨標段招標，當然也可以采用“乙供甲控”、“暫定價”的方式納入某個主體標段形成專業(yè)分 包。對于海外項目，某些國家在采用所在國施工資源方面有相應的法規(guī)要求或潛規(guī)則，國內(nèi) EPC 總承包商必須滿足相關要求，在充分評估風險的

40、基礎上靈活采用標段分包、專業(yè)分包、勞務分 包等方式。5）管理因素標段科學劃分成多個施工標段，當然有利于降低施工成本，但多個施工標段對EPC總承包商的項目管理能力也相應提高。衡臣建議缺乏經(jīng)驗的總承包商在初期承擔中大型項目時標段不宜劃分太多，可適當擴大有經(jīng)驗的主體施工標段的工作范圍以彌補以設計 /主機制造為主體的總承包商在施工管理方面的 不足；以設計/主機制造為主體的總承包商也可聘請有經(jīng)驗的“施工監(jiān)理單位”承擔具體的項目現(xiàn) 場施工管理。主要干系人分包管理界面在項目管理計劃中，通過梳理總承包合同明確主要干系人特別是項目業(yè)主與總承包商 管理界面也非常重要。例如：1）設計分包管理界面有些項目業(yè)主會聘請“

41、設計監(jiān)理”或業(yè)主工程師對總包方的設計進行管理或合同工作設計 范圍與采購、施工調(diào)試存在不一一對應的關系。2）采購分包管理界面有些項目業(yè)主會在總承包合同中將主機和部分主要輔機甚至部分大宗材料拿出去作為甲 供，但采購合同簽訂后的項目管理仍由總承包商負責。有些總承包合同中規(guī)定了大多數(shù)輔機設備和材料的合格供方，業(yè)主參與總包采購范圍的招標管理或?qū)δ承┓矫婢哂幸黄狈駴Q權。3）施工分包管理界面某些總承包合同中規(guī)定了施工標段分包合格供方， 有些業(yè)主要求全程參與施工分包招標或 擁有否決權，甚至要求某些施工以暫定價方式納入總包合同。這些都屬于不完整的EPC總承包模式，在這種合同模式下總承包方的合同風險、管控模 式均

42、有較大差異。其他資源整合設想其他資源整合設想是基于投標階段的調(diào)研和風險分析，在編制項目管理計劃階段可從資源整合控制風險的角度提出總體要求以及下階段（編制項目實施計劃）的工作設想。例如：地材供應風險資源整合總體思路和工作設想。第六章：”項目管理總體思路和主要原則”內(nèi)容深度上述五章內(nèi)容明確后，實際上本章項目管理的總體思路和主要原則就呼之欲出。企業(yè)總承包項目管理體系文件的要求是基礎，但本節(jié)仍然具有鮮明的項目特點，總體思路要高度提煉， 管理原則需要針對項目實施風險提出切實可行有針對性的具體原則要求，在主要管理原則中要反映重要管理事項內(nèi)外干系人的管理界面（總承包項目部作為其中一位干系人），以體現(xiàn)總包 企

43、業(yè)和業(yè)主對重要事項的管控要求。（可供參考的本章主要內(nèi)容參見以下目錄， 由于篇幅限制，具體各節(jié)內(nèi)容深度請持續(xù)關注 衡臣系列總包管理文章。）第六章”項目管理總體思路和主要原則”參考目錄如下:總承包項目總體管理思路項目設計管理總體思路和主要原則設計管理總體思路設計前期管理主要原則勘測管理主要原則初步設計管理主要原則設計優(yōu)化管理主要原則施工圖設計管理主要原則設計輸入和接口管理主要原則設計審查/報審管理主要原則變更設計/設計變更管理主要原則設計現(xiàn)場服務管理主要原則竣工圖設計管理主要原則施工圖深化設計管理主要原則項目采購管理總體思路和主要原則采購管理總體思路采購總體工作策劃主要原則采買（招標）管理主要原則

44、催交管理主要原則監(jiān)造和工廠檢驗管理主要原則物流運輸管理主要原則到貨管理主要原則倉儲管理主要原則供貨商現(xiàn)場服務主要原則項目施工管理總體思路和主要原則施工管理總體思路施工管理策劃的主要原則施工分包招標的主要管理原則施工準備階段的主要管理原則施工過程管理的主要原則施工驗收管理的主要原則項目調(diào)試/試運行（開車）管理的總體思路和主要原則調(diào)試/試運行（開車）管理的總體思路調(diào)試/試運行（開車）總體策劃的主要原則單體調(diào)試和單機試運管理的主要原則分系統(tǒng)試運管理的主要原則整套啟動管理的主要原則可靠性試運和滿負荷試運管理的主要原則項目HSE （安健環(huán)）管理的總體思路和主要原則HSE （安健環(huán)）管理的總體思路安全教育

45、培訓管理的主要原則安全標識和安全設施管理的主要原則安全方案和交底管理的主要原則特種作業(yè)人員和特種施工機械管理的主要原則危險性作業(yè)安全管理的主要原則隱患排查/風險識別和應急預案管理的主要原則文明施工和HSE標準化管理的主要原則職業(yè)健康和環(huán)境保護管理的主要原則SE （安健環(huán)）檢查/整改管理的主要原則HSE事故管理的主要原則HSE （安健環(huán)）分包考核管理的主要原則項目現(xiàn)場保衛(wèi)和治安管理的主要原則項目質(zhì)量管理總體思路和主要原則質(zhì)量管理的總體思路質(zhì)量管理策劃的主要原則質(zhì)量體系運行監(jiān)管的主要原則勘測工作質(zhì)量管理的主要原則項目設計質(zhì)量管理的主要原則施工質(zhì)量管理的主要原則調(diào)試/試運行（開車）管理的主要原則采購質(zhì)量管理的主要原則不合格品/質(zhì)量缺陷管理的主要原則量反饋和質(zhì)量剖析管理的主要原則質(zhì)量事故管理的主要原則分包商質(zhì)量考核的主要原則項目報優(yōu)和報獎管理的主要原則項目進度管理的總體思路和主要原則進度管理的總體思路進度計劃管理體系的主要原則進度執(zhí)行效果檢測/糾偏和報警管理的主要原則贏得值應用的主要原則勘測設計進度管理的主要原則采購進度管理的主要原則施工進度管理的主要原則調(diào)試/試運行進度管理的主要原則設計/采購/施工調(diào)試一體化管理和“例外轉(zhuǎn)序”應用的主要原則分包商進度考核管理的主要原則項目費控（費用控制）管理的總體思路和主要原則費控管理的總體思路費控管理總體策劃的主要原則費控目標分解和建立費控指標的