績效管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)教材

1、42/42第三講 績效考核的相關(guān)內(nèi)容回顧昨天內(nèi)容：績效管理概念中的幾個(gè)重點(diǎn)：系統(tǒng)性、目標(biāo)性、強(qiáng)調(diào)溝通、重視過程績效管理的五大部分：制定績效管理目標(biāo)：如何制定績效管理目標(biāo)，在這個(gè)階段，提出管理者和員工必須通過雙項(xiàng)溝通主要完成10項(xiàng)任務(wù)確定員工應(yīng)該做什么、怎么做、工作重點(diǎn)、為什么要做以與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。最后由雙方認(rèn)可簽字后形成的文件績效管理目標(biāo)持續(xù)不斷的溝通：明確溝通在績效管理中起著決定性的作用。另外提到溝通的五大原則：溝通的真誠、與時(shí)、具體、定期與建設(shè)性信息收集，做文檔整理記錄：目的是讓考核的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。 績效考核：來 自 中國最大的資料庫下載績效的診斷和提高：在績效考核后，

2、對績效管理運(yùn)行過程中的方法、政策進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平?？冃Ч芾淼囊饬x：組織、管理者、員工今天主要探討績效管理中最重要的環(huán)節(jié)績效考核績效考核的目的和作用在談與績效考核的作用之前，首先需要回顧一下第一課時(shí)的知識?？冃Э己耍涸诳冃Ч芾砘A(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，主管通過科學(xué)的手段和工具對員工工作過程中表現(xiàn)出來的個(gè)人品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進(jìn)行評價(jià)，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。從概念的理解角度，再次正確認(rèn)識績效管理、考核：其一：之前已提到績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人

3、”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著員工的不足，扣罰員工的錢，不來 自 中國最大的資料庫下載是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。其三：績效管理的終極目標(biāo)是要激發(fā)員工的積極性，幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。只有大家消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤與模糊認(rèn)識，真正理解了績效管理的內(nèi)涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用與意義，并真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理?？冃Э己似鋵?shí)就是來檢驗(yàn)績效管理運(yùn)行情況的一種配

4、套的衡量措施。所以我們可以理解到，在績效管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效考核的目的有以下幾種：1、 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這是每一個(gè)企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一。 2、 決定員工的報(bào)酬。從泰勒的科學(xué)管理誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)有幾十年的歷史了，但是直到現(xiàn)在為止，我們在很多企業(yè)中仍經(jīng)常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。 3、 評價(jià)員工的能力與潛力?？纯磫T工的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什么潛力可以發(fā)掘。 4、 評價(jià)員工的工作態(tài)度。有能力，但沒有很好的工作態(tài)度，也無法產(chǎn)生很好效益。 5、 為未來的 HYPERLINK :/peixun.mie168 o peixun,培訓(xùn) t

5、_blank 培訓(xùn)提供依據(jù)。找出員工的不足，在未來的培訓(xùn)中有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。 6、 隨著環(huán)境的變化，不斷的修正職位說明書、任職資格，為未來的 HYPERLINK :/zhaopin.mie168 o zhaopin,招聘 t _blank 招聘、人事管理等準(zhǔn)備資料、打下基礎(chǔ)。 那么，績效考核的目的明確了，作用也就可以歸納為以下幾點(diǎn)：績效考核本身首先是一種績效控制的手段，它是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意度。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績效考核之

6、后使應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。3、績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度與其發(fā)展?jié)摿Α?、績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績來 自 中國最大的資料庫下載效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。5、在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取說明和

7、申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。6、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考（員工價(jià)值可在績效考核中體現(xiàn)，主管的管理能力也會(huì)在考核中提高或體現(xiàn)，企業(yè)整體管理水平也會(huì)得到提升）能否達(dá)到績效考核的目的和作用，首先考核內(nèi)容的確立是關(guān)鍵，下面讓共同深入了解績效考核的相關(guān)內(nèi)容，為下一步主管對員工的考核奠定理論基礎(chǔ)。二、績效考核主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇?？冃Э己四繕?biāo)績效考核目標(biāo)，也可以稱作績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這

8、是對員工進(jìn)行績效考核的參照系統(tǒng)，績效目標(biāo)由績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分組成。1、績效指標(biāo)績效指標(biāo)是指績效內(nèi)容，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核。在設(shè)置績效指標(biāo)（考核內(nèi)容）的時(shí)候可從以下三方面進(jìn)行考慮：A、 該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。比如說一位銷售主管，基于本崗位應(yīng)該對按時(shí)提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運(yùn)作。 B、 對上一級績效的貢獻(xiàn)。例如：一位銷售主管對整個(gè)銷售部門業(yè)績的貢獻(xiàn)。 C、對與流程的貢獻(xiàn)。例如：計(jì)劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，該人員對整個(gè)計(jì)劃流程的貢獻(xiàn)。一般的業(yè)績考核，都可以從這三個(gè)方面入手，對員工的業(yè)來 自 中國最大的資料庫下載績進(jìn)行考核。另外，在確定績效

9、指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)掌握以下幾個(gè)要點(diǎn)：績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)實(shí)際，就是說績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。由于績效考核的根本目的是用來改善員工工作業(yè)績，因此績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映員工的工作內(nèi)容，這樣才有助于發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題，并有針對性的進(jìn)行改進(jìn)。在企業(yè)中，每個(gè)員工的工作內(nèi)容都是不一樣的，因此他們的績效指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是不同的。績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效，就是說績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能準(zhǔn)確地評價(jià)員工的實(shí)際績效。這包括兩個(gè)方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中。但要著重指出，初實(shí)行績效管理的企業(yè)，

10、在制定績效指標(biāo)過程中要采取循序漸進(jìn)的方式，最初可先突出幾個(gè)重點(diǎn)，然后在運(yùn)行中逐步完善，切不可一次性尋求完美?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具體，即指標(biāo)要明確指出到底是考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時(shí)，“授課情況”就是一個(gè)不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉與到很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個(gè)具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時(shí)性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動(dòng)性”，這樣考核時(shí)就更有針對性?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)明確，即當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時(shí)，應(yīng)當(dāng)清晰的界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。例如對于“工程產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，

11、就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”，二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來進(jìn)行考核?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性，這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對于同一個(gè)員工來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對員工績效的貢獻(xiàn)不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比計(jì)劃能力要重要。這種差異性是通過各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)的。二是指對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€(gè)員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售主管的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)主管的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)

12、是一樣的，但是權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€(gè)職位的工作重點(diǎn)不同。績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性，這也包括兩個(gè)層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個(gè)月沒有招聘的計(jì)劃但是有對新員工培訓(xùn)的計(jì)劃，那么人力資源經(jīng)理下個(gè)月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。二是指在不同的績效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個(gè)月準(zhǔn)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個(gè)績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)明確員工應(yīng)當(dāng)怎樣來

13、做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題：績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，目標(biāo)越明確，對員工的激勵(lì)效果就越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。為了便于大家的理解，我們來看一個(gè)例子，某公司對人力資源部招聘主管的績效標(biāo)準(zhǔn)是這樣規(guī)定的：收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；員工的招聘成本比較低。這樣的績效標(biāo)準(zhǔn)就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個(gè)星期還是兩個(gè)星期，根本沒有說清楚?！罢衅赋杀颈容^低”，怎么樣才算低，也

14、沒有規(guī)定具體。量化的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)這樣來規(guī)定：收到其他部門的人力資源需求后，在五個(gè)工作日內(nèi)招聘到合適的人員；員工的招聘成本應(yīng)控制在每人150-200元之間。量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個(gè)20元”、“投訴的人數(shù)不超過5人次”等；二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“產(chǎn)品合格率為95%”、“每次培訓(xùn)的滿意率為90%”等；三是時(shí)間型的標(biāo)準(zhǔn)，例如“接到任務(wù)后3天內(nèi)按要求完成”、“在1個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)應(yīng)聘者的求職申請”等等。此外，有些績效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度這些工作行為的指標(biāo)，對于這些指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體

15、描述。例如對于談判能力，就可以給出五個(gè)等級的行為描述，從而使這一指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比較明確。如對談判能力的描述界定：A談判能力極強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠非常準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，熟練的運(yùn)用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠比較準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，比較熟練的運(yùn)用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到了一些利益。C談判能力一般，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，基本上能夠準(zhǔn)確的引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定，運(yùn)用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對方達(dá)成一致意見，沒有

16、使公司的利益受到損失。D談判能力較差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些失誤，運(yùn)用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時(shí)會(huì)出現(xiàn)無法與對方達(dá)成一致意見的情況。E談判能力很差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)規(guī)定時(shí)出現(xiàn)相當(dāng)多的失誤，基本上不會(huì)運(yùn)用談判的技巧和方法，經(jīng)常無法與對方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到大的損失?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度，就是說制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度但是員工經(jīng)過努力又是可以實(shí)現(xiàn)的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標(biāo)激勵(lì)理論的解釋，目標(biāo)太容易或者太難，對員工的激勵(lì)效果都會(huì)大

17、大降低，因此績效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)在員工可以實(shí)現(xiàn)的范圍內(nèi)確定。二、績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，就是指多長時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核。由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響到績效管理的效果?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個(gè)因素：1、職位的性質(zhì)不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較

18、大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于與時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的要短。2、指標(biāo)的性質(zhì)不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對比態(tài)度指標(biāo)就要長一些。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)其實(shí)是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成，如果將考核周期

19、定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)，在這兩種情況下，對員工的績效進(jìn)行考核都是沒有意義的。三、績效考核的主體考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員。之前也提到“誰下達(dá)命令誰考核的原則”。具體來說，業(yè)務(wù)主管給員工下達(dá)指標(biāo)，同時(shí)要考核員工的完成結(jié)果。但我們都知道，被考核者的考核內(nèi)容是由一系列考核指標(biāo)組成的，主體對不同考核指標(biāo)并不能做到完全了解，如被考核者的溝通協(xié)調(diào)能力、協(xié)作性等；這些考核指標(biāo)被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者培育下屬的能力等，這些考核指標(biāo)只有被考核者的下級才最了解，。所以只讓主體來對所有指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)評價(jià)，那么評價(jià)的結(jié)果就很值得懷疑了。為了保證績效考核的客觀

20、公正，應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核的分主體（分主體主要給考核主體反饋被考核者的績效信息）。所選擇的分主體應(yīng)當(dāng)是對考核指標(biāo)最為了解的，如“協(xié)作性”由同事進(jìn)行信息反饋，“培養(yǎng)下屬的能力”由下級進(jìn)行信息反饋，“服務(wù)的與時(shí)性”由客戶進(jìn)行信息反饋等等。不同的指標(biāo)又由不同的分主體來進(jìn)行反饋，讓考核主體對每一個(gè)指標(biāo)都比較了解時(shí)，然后對這些指標(biāo)做出綜合考核，加上人力資源部門的監(jiān)督，在很大程度上會(huì)消除考核的片面性。三、績效考核的程序考核過程中實(shí)行逐層推進(jìn)的縱向考核方法，即：先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應(yīng)該由個(gè)人自評、主管評審、其他相關(guān)人員評價(jià)

21、三部分組成，具體實(shí)施程序如下：1、員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對本人逐項(xiàng)評分。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對員工逐項(xiàng)評分并寫評語。3、事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結(jié)果告知員工。4、由直接主管與員工面談,并提出改進(jìn)意見.如員工本人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。面談時(shí)確定下一年度（或季度或半年度）績效目標(biāo)。5、半年考核時(shí),各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí),應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。6、員工的年終考核

22、分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。7、根據(jù)過去一年實(shí)際績效的回顧與評估，如有必要與時(shí)第二部分 淺談績效管理與意義上一講從概念上做了簡單了解，今天主要和各位領(lǐng)導(dǎo)共同深入了解績效管理與意義。在此之前重新回顧一下：一、什么是績效管理 績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是主管和員工進(jìn)行雙項(xiàng)溝通的過程。在這個(gè)過程中，管理者與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。然后，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，管理者通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員

23、工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。在績效管理這個(gè)概念中，有必要再次提到幾個(gè)值得特別注意的地方：1.績效管理的系統(tǒng)性： 在前以提到績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟。績效管理不是一個(gè)什么特殊的事物，更不是人力資源部的專利。它說到底還是一個(gè)管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理?？冃Ч芾砥鋵?shí)就是一種管理方法，是主管的日常工作。2.績效管理的目標(biāo)性 績效管理必須有明確的目標(biāo)，因?yàn)橹挥锌冃Ч芾淼哪繕?biāo)明確了，主管和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績

24、效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向，主管可以更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。3.強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，績效考核要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，無法達(dá)成共識，企業(yè)的績效管理將流于形式。 許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。4.重視過程

25、 績效管理不是對過去一段時(shí)間的總結(jié)，它著重體現(xiàn)在未來績效這方面。因?yàn)榭冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程，是不斷提升的，這個(gè)過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更著重強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋這個(gè)達(dá)成目標(biāo)的過程。二、績效管理的組成部分 通常，績效管理由如下五個(gè)部分（流程）組成： 1.制定績效管理的目標(biāo) 2.持續(xù)不斷的溝通 3.收集信息、做文檔記錄 4.績效考核5.績效的診斷和提高 簡單闡述每一部分包含內(nèi)容有哪些，如何操作：一）制定績效管理目標(biāo) 制定績效目標(biāo)是績效管理的開始。如何制定績效管理目標(biāo)呢，在這個(gè)階段，管理者和員工通過雙項(xiàng)溝通主要完成以下任務(wù)： 1、下屬這段時(shí)間的主要職責(zé)是什么？ （做什么）2、下屬為什么要從事他做的

26、那份工作？ （為什么要做）3、下屬完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？ （權(quán)利有哪些）4、哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？ （工作重點(diǎn)）5、下屬工作的好壞對部門和公司有什么影響？ （工作業(yè)績的重要性）6、如果一切順利的話，下屬應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？（完成期限）7、主管人員如何判別下屬是否取得了成功？ （評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定）8、主管人員如何才能幫助下屬完成他的工作？ （組織指導(dǎo)）9、下屬是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？ （彌補(bǔ)不足之處）10、下屬和主管人員在考核過程中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通？以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題。 以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成主管和員工共同簽字的文字

27、記錄，我們稱之為績效管理目標(biāo)。 通常，一份有效的績效目標(biāo)必須具備以下幾個(gè)條件： 1、服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；（公司整體目標(biāo)為指導(dǎo)） 2、目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵(lì)作用； 3、目標(biāo)原則，即明確的，可衡量的，有截止期限的。 二）持續(xù)不斷的溝通 溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。 一般，溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則： 1.溝通應(yīng)該真誠 一切溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。 2.溝通應(yīng)該與時(shí) 績效管理

28、具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時(shí)或之前就通過溝通將之消滅于無形或與時(shí)解決掉，所以與時(shí)性是溝通的又一個(gè)重要的原則，不要等事情發(fā)生后，再想辦法去彌補(bǔ)。3.溝通應(yīng)該具體 溝通應(yīng)該具有針對性，具體事情具體對待，關(guān)注于具體問題的探討和解決。 4.溝通應(yīng)該定期 除必要的溝通外，主管和員工要約定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔，保持溝通的連續(xù)性。 5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性 溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設(shè)性的建議，幫助員工提高績效水平。 另外，績效溝通過程中，主管應(yīng)發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，并進(jìn)行輔導(dǎo)，在輔導(dǎo)過程中，主管人員需要做以下工作： 1、了解下屬的工作進(jìn)展情況； 2、了解下屬所遇到的障

29、礙； 3、幫助下屬清除工作中的障礙； 4、提供下屬所需要的培訓(xùn)與指導(dǎo)； 5、提供必要的資源支持和智力幫助； 6、將下屬的工作表現(xiàn)反饋給下屬，包括正負(fù)兩個(gè)方面的。三）信息的收集、作文檔記錄 績效目標(biāo)最終要通過績效考核進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。 在這個(gè)環(huán)節(jié)中，主管要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請員工簽字認(rèn)可，避免在績效考核的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。 做文檔的一個(gè)最大的好處是使績效考核時(shí)不出現(xiàn)意外，使考核的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。四）績效考核 績效考核是對一段時(shí)間工作的總結(jié)。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理

30、的效果如何，通過績效考核可以一目了然。 績效考核也是一個(gè)總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。 在績效管理體系下的考核與原來的績效考核的根本區(qū)別在于：它是透明的，目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。因?yàn)橹鞴苋藛T在前階段已經(jīng)與下屬做好全面細(xì)致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成了一致，這一點(diǎn)已經(jīng)體現(xiàn)并保證了績效管理體系的透明性（此處可體現(xiàn)績效管理過程的重要性）。這里，主管人員應(yīng)改變在原有績效考核制度下的僅僅充當(dāng)“裁判員”的角色，應(yīng)該把自己的定位上升到一個(gè)新的高度，更要要作為一個(gè)“教練員”對下屬進(jìn)行考核，既有考核又要有指導(dǎo)

31、，因?yàn)樽鳛橹鞴苋藛T對其下屬的績效改進(jìn)負(fù)有直接責(zé)任。 同時(shí)，績效考核的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)的重要依據(jù)。 五）績效的診斷和提高 沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效考核結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段與其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。三、績效管理在企業(yè)的作用企業(yè)要對績效進(jìn)行管理，因?yàn)闊o論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。（）是組織發(fā)展的需要 一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目標(biāo)的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要完成

32、，必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與每個(gè)職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。 1、它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 2、組織則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)部門在各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，與時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。 3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。為人員調(diào)配、培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強(qiáng)組織的實(shí)力。 而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)設(shè)定的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或個(gè)人，通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以與對績效結(jié)果的評價(jià)，組織可以有效了解目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。可以

33、為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它能提升企業(yè)發(fā)展水平，是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。（）提高管理者的管理水平。 有部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不知道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門人員優(yōu)勢，而績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作計(jì)劃、目標(biāo)，必須對員工做出評價(jià)，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情?？冃Ч芾砭褪且O(shè)計(jì)一套制度化的辦法來強(qiáng)化管理者管理企業(yè)的責(zé)任，規(guī)范每一位管理者的行為?？冃Ч芾眢w制正是提高管理者水平的一個(gè)有效方法。舉例：經(jīng)常在耳邊聽到這樣一些話：“最近忙嗎？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢

34、？”“”又回答不出所以然，忙得連自己都不知道忙些什么了。成功人士指出有很多人往往是為了工作而工作，沒有或很少考慮到他們對組織目標(biāo)的直接貢獻(xiàn)。而績效管理則就是提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到組織目標(biāo)并不是一回事；就是要告訴主管和員工，該忙些什么，什么該忙，什么不該忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作用。（3）改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而可以減少部門摩擦，提高組織運(yùn)行效率，事事明晰責(zé)任落實(shí)到人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說爭權(quán)奪利了，更便于體現(xiàn)部門或人員的業(yè)績和失誤；（4）是員工個(gè)人成長的需要 績效管理是員工成長所必須的。從需求層次理論看，員工在基

35、本需要滿足了以后，更多的高級需求有待于滿足。 1、員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價(jià)？ 2、員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。 3、員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 4、員工需要有一個(gè)有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測來了解。 總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力（4）發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題。 績效管理是企業(yè)中運(yùn)用最普遍的管理方法，也是遇到問題最多的管理主題。企業(yè)在實(shí)施績效管理問題時(shí)，會(huì)遇到許多問題與矛盾，人們會(huì)產(chǎn)生一些懷疑或疑問。但

36、仔細(xì)想一想，這些問題一直潛伏在內(nèi)部，只是沒有暴露而已。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)管理，可能自己的問題，以往不覺察，但恰恰這一問題正是影響他人的原因。而問題的暴露也會(huì)使企業(yè)找到其管理的方向?？偨Y(jié)：企業(yè)實(shí)施績效管理是一個(gè)全員、全過程、全方位的管理過程，不論是自上而下，還是自下而上，目標(biāo)只有一個(gè)，那就是正確的運(yùn)用績效管理的手段，完成企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)。二、績效考核的程序1、員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對本人逐項(xiàng)評分。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對員工逐項(xiàng)評分并寫評語。3、事業(yè)部與職能部進(jìn)行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結(jié)果告知員工。4、由直接主管與員工面談,并提出改進(jìn)意見.如員工本

37、人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。面談時(shí)確定下一年度（或季度或半年度）績效目標(biāo)。5、半年考核時(shí),各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分?jǐn)?shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時(shí),應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。6、員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應(yīng)對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析,報(bào)正、副總經(jīng)理進(jìn)行簽核。7、根據(jù)過去一年實(shí)際績效的回顧與評估，如有必要與時(shí)調(diào)整考核方式?；谝陨瞎ぷ鞒绦?，首先要做以下事情：1、制定出員工考核衡量標(biāo)準(zhǔn)。2、人力資源部與各部門根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)共同制定績效考

38、核積分卡。3、各部門負(fù)責(zé)人隨時(shí)記錄下屬員工是實(shí)際績效，保證考核時(shí)的客觀性與說服性，降低考核難度?？冃Ч芾砘A(chǔ)知識“培訓(xùn)”前 言此次培訓(xùn)不同與以往，沒有專業(yè)的講師給我們灌輸這些知識，而是由人力資源部來進(jìn)行此項(xiàng)工作。我也是剛接觸績效管理知識，對這方面也只是有了一個(gè)基本的了解，這些被所謂的培訓(xùn)內(nèi)容也是我所掌握然后綜合整理的結(jié)果，所以這次培訓(xùn)談不上講什么內(nèi)容，更多的是我們相互溝通，相互探討。在這個(gè)過程中，希望各位領(lǐng)導(dǎo)多提問題和建議，采取這種形式的目的是讓各位領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作有個(gè)較全面的認(rèn)識，為今后日常工作開展奠定基礎(chǔ)。此次培訓(xùn)分三部分：每次課時(shí)計(jì)劃不超一小時(shí)績效管理、績效考核的概念與相互關(guān)系實(shí)行績效

39、管理的目的和意義績效考核的作用與如何制定考核內(nèi)容在此過程中，如有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出的問題，我會(huì)根據(jù)所掌握的基礎(chǔ)知識結(jié)合個(gè)人理解給予解答，如暫時(shí)無法解釋，我們在下來的時(shí)間也會(huì)努力尋求相關(guān)知識，然后和領(lǐng)導(dǎo)共同溝通討論。人力資源部的工作是從零起步的，沒有現(xiàn)成的路子可走，也沒有可借鑒的工作經(jīng)驗(yàn)，要想找到一條適合我公司的績效管理思路確實(shí)不是一件易事，但這項(xiàng)工作關(guān)系到公司整體發(fā)展，所以說我們部門在每向前邁進(jìn)一步都離不開公司各位領(lǐng)導(dǎo)的支持，我們也非常注重和各領(lǐng)導(dǎo)溝通，也希望各領(lǐng)導(dǎo)在參加完這種形式的培訓(xùn)后，會(huì)對我們?nèi)肆Y源部的工作和績效管理工作有個(gè)全新的認(rèn)識。第一部分 績效、績效考核與績效管理 的概念以與績效管理與績

40、效考核的關(guān)系1、績效績效分組織績效和員工個(gè)體績效兩個(gè)層面。員工個(gè)體績效的涵義包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面，即員工在工作中應(yīng)該做什么和如何做。2、管理管理是一種程序，通過計(jì)劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標(biāo)。3、績效管理員工和主管就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，主管與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來保證完成的。實(shí)際上，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)完善的績效管理體系

41、具備下列五個(gè)流程： 1、設(shè)定績效管理的目標(biāo)； （目前工作重點(diǎn)）2、持續(xù)不斷的溝通過程；（組織協(xié)調(diào)指導(dǎo)）3、記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔； （日清月結(jié)的工作紀(jì)錄）4、績效考評；（評價(jià)）5、績效管理體系的診斷和提高； 這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 可見，績效管理不是一個(gè)什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能（參照管理的概念）它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；在接受績效管理的培訓(xùn)時(shí)，一位講師也曾說過管理者不

42、做績效管理，還能做什么，不具備績效管理能力的管理者，不是一個(gè)合格的管理者！要想成為一名真正的管理者，必須不斷提升績效管理的能力！解釋：要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯(cuò)誤概念有清醒的認(rèn)識，績效管理不是： 簡單的任務(wù)管理； 評價(jià)表； 尋找員工的錯(cuò)處，記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 經(jīng)理針對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時(shí)使用； 一年一次的填表工作； 績效考核； 對事不對人績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)

43、果的過程。（計(jì)劃執(zhí)行考核反饋）績效管理的負(fù)責(zé)人：績效管理工作不是人力資源部的專利，而且是管理者日常管理的一部分，績效管理是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)與績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工行為，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層與各級管理人員。要解決績效管理存在的問題，必須完善標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任。如哪些工作是人力資源部門負(fù)責(zé)，哪些該由業(yè)務(wù)部門主管負(fù)責(zé)，雙方各負(fù)責(zé)到什么程度，從源頭上解決這些問題。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作

44、中承擔(dān)橫向組織和協(xié)調(diào)工作。 人力資源部門的員工應(yīng)通過強(qiáng)化服務(wù)（自身業(yè)務(wù)水平的提高），向各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供輔導(dǎo)和支持，牽頭處理業(yè)務(wù)部門遇到的共性問題，支持各業(yè)務(wù)部門有效開展工作；業(yè)務(wù)部門主管則應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變角色，強(qiáng)化管理職責(zé)，全盤負(fù)責(zé)部門的運(yùn)行工作，不僅要讓個(gè)人業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，更要讓團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)。 在考核流程上，要按照誰下達(dá)命令誰考核的原則進(jìn)行實(shí)施。具體來說，業(yè)務(wù)主管給員工下達(dá)指標(biāo)，同時(shí)要考核員工的完成結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給人力資源部門。而人力資源部門則應(yīng)確定公司整體考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)業(yè)務(wù)主管的考核能力，匯總部門的考核結(jié)果，再將考核結(jié)果反饋給公司決策層。因此，我們可以看出，績效考核是績效管理的一個(gè)中間環(huán)

45、節(jié)，并不是全部。那么績效考核又是什么？4、績效考核績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。在績效管理基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，主管通過科學(xué)的手段和工具對員工工作過程中表現(xiàn)出來的個(gè)人品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進(jìn)行評價(jià)，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，這就是績效考核。績效考核結(jié)果一方面可以作為前段時(shí)間的工作總結(jié)，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)；另一方面它又為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）以與績效

46、管理體系的完善和提高等提供依據(jù)。績效管理越來越成為企業(yè)管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，成為人力資源管理的核心工作?？冃Ч芾碇蟹浅Ｖ匾墓ぷ骶褪强冃Э己嗽u價(jià)，它是績效管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價(jià)（考核），更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無意義也就不足為怪了.第二講 深入了解績

47、效管理與意義績效管理的目的意義：1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半；2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說爭權(quán)奪利了；3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作；4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通

48、過績效測評，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。淺談績效管理：績效管理是一個(gè)圍繞公司目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程”，它的根本目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評價(jià)結(jié)果。因此，績效管理的思想與方法是我們每個(gè)企業(yè)經(jīng)理人最為基本的工作手段，可以這么說一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果不善于績效管理那么就不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)；同時(shí)我們通常所說的績效考核是片面的，在

49、很多時(shí)候是不解決問題的，因?yàn)榭冃Э己藘H僅是一個(gè)事后的行為，他最多只能告訴員工是對還是錯(cuò)甚至連這也做不到，還常常引起矛盾，當(dāng)然就更難以幫助員工使其獲得工作上的成功了。所以，我們要談的績效管理是一個(gè)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的管理，它所做的一切是為保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不僅是停留在問題的評價(jià)上；因此它應(yīng)成為我們一種基本的工作方式和成功方法。下面簡要介紹一下績效管理的六個(gè)主要方面。一、績效管理的準(zhǔn)備工作：績效管理的建立首先是公司目標(biāo)的制定、分解與落實(shí)，因此我們每一位主管需要對企業(yè)目標(biāo)都有明確一致的認(rèn)識并且具有較高的管理素質(zhì)，同時(shí)還要對下屬所做工作有充分的認(rèn)識和理解然后能夠幫助下屬制定各自目標(biāo)。如果以上的工作都沒

50、有問題，那么接下來最重要的就是動(dòng)員和教育員工了，因?yàn)榭冃Ч芾硎顷P(guān)于人的方法，必須把員工當(dāng)成合作伙伴，所以事前的溝通和理解是必要的，而雙方需要在這樣的溝通中共同理解一些問題例如：為什么績效管理重要；績效管理對他們和公司有什么好處；績效管理的宗旨與方法；以與該做些什么樣的準(zhǔn)備。二、建立績效計(jì)劃：績效計(jì)劃是績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)效率的提高來源于讓所有員工都瞄準(zhǔn)目標(biāo)并找到線路，而績效計(jì)劃實(shí)際上就是這樣一個(gè)過程。簡單的說績效計(jì)劃就是經(jīng)理和員工共同研究以確定員工下一年或下一階段應(yīng)該完成什么樣的工作，達(dá)到什么樣的效果；并明確在這個(gè)過程中經(jīng)理應(yīng)提供的幫助；以與指出達(dá)到目標(biāo)的障礙和克服方法；還有對各

51、種工作任務(wù)的重要性級別和授權(quán)水平達(dá)成共同理解。三、績效溝通的開展：雖然我們有了好的績效計(jì)劃，可是這并不等于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃中的目標(biāo)，事實(shí)上在績效計(jì)劃的落實(shí)過程中變化和問題是不斷產(chǎn)生的，人的情緒也在不斷變化，對一些問題的理解隨著時(shí)間延長會(huì)產(chǎn)生偏差，而對于雙方來講同樣需要很多來自對方的信息才能做好工作。因此績效溝通是保障實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的重要手段，也是一種找到和解決影響雙方成功關(guān)鍵問題的方法。四、績效數(shù)據(jù)搜集：只有把績效管理建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上而非感覺的基礎(chǔ)上才能保證績效管理的有效進(jìn)行，例如：我們必須拿出確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)所以我

52、們必須搜集和建立一系列的有關(guān)員工績效信息的數(shù)據(jù)信息。五、績效評價(jià)：其實(shí)圍繞員工個(gè)人開展的績效評價(jià)本身就是存在問題的，因?yàn)閱T工的績效不都是由員工個(gè)人控制的，所以如果我們把績效評價(jià)看作是提高績效的工具，不僅僅是為了評價(jià)，那么我們很可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，但如果我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效而不看前因后果和限制條件，那么我們很可能就此失敗。六、診斷與提高：事實(shí)上，我們之所以進(jìn)行績效管理完全是為了到達(dá)目標(biāo)或者改善績效，所以當(dāng)我們知道了結(jié)果是好還是差時(shí)不繼續(xù)去探究為什么，如何改進(jìn)，制訂什么樣的改進(jìn)計(jì)劃等等，那么我們的績效管理似乎就被改變了原來的初衷。第三講 績效考核的相關(guān)內(nèi)容績效考核的作用在談與績效考核的作用之前，首先需

53、要回顧一下前一課時(shí)的知識。其一：績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著員工的不足，扣罰員工的錢，不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高?？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)是要激發(fā)員工的積極性，幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。只有大家消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤與模糊認(rèn)識，真正理解了績效管理的內(nèi)涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用與意義，并真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷，與企

54、業(yè)一起共同做好績效管理?？冃Э己说淖饔每梢詺w納為以下幾點(diǎn)：1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因?yàn)樗彩菍T工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。2、按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍是激勵(lì)員工的重要工具。3、績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度與其發(fā)展?jié)摿Α?、績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效

55、考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。5、在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。6、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考二、績效考核的程序績效評估考核工作由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合?？己诉^程中實(shí)行逐層推進(jìn)的方法，即：先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應(yīng)該由個(gè)人自評、主管評審、其他相關(guān)人員評價(jià)三部分組成，具體實(shí)施程序如下：1、制定考核計(jì)劃，確定考核方案。根據(jù)公司考核要求制定月度、季度、半年度、年度考核計(jì)劃，再根據(jù)考核計(jì)劃確立可操作的、客觀的、可靠的和公平的考核方案，考核方案中要避免能摻入考評主辦個(gè)人好惡，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)為依據(jù)。2、直接主管以下屬的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù),對員