一般管理人員技能提升訓(xùn)練營(yíng)培訓(xùn)

1、演示文檔：文檔標(biāo)題文檔標(biāo)題：中國(guó)企業(yè)，問(wèn)鼎世界，24PT，黑體一般管理人員技能提升訓(xùn)練營(yíng)培訓(xùn)寄語(yǔ)“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒(méi)有見(jiàn)過(guò)大?！闭岳顫蓤?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能來(lái)者何人？李澤堯著作及成果已經(jīng)出版：企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì)出版社企業(yè)管理自診自查手冊(cè) 廣東經(jīng)濟(jì)出版社有效管理十八項(xiàng)技能廣東經(jīng)濟(jì)出版社中國(guó)人生存謀略 四川人民出版社跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣 北京大學(xué)出版社意識(shí)心理學(xué) 西南交通大學(xué)教材工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì)來(lái)者何人？李澤堯清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(

2、MBA)研修班特聘教授中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問(wèn)原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班項(xiàng)目管理、管理學(xué)基礎(chǔ)課程教授。 華南輪胎、華強(qiáng)本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問(wèn)（前二者年銷(xiāo)售均逾億）內(nèi)容提要第一模塊 尖刀理論第二模塊 有效管理技能執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元 執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理第2單元 有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元 主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元 制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法第三模塊 精細(xì)化管理第四模塊 實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍第3單

3、元 溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元 時(shí)間管理第5單元危機(jī)意識(shí)管理激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第6單元 群體智慧挖掘技術(shù)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡第五模塊 問(wèn)題討論及疑難解析實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)第一模塊尖刀理論對(duì)一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖執(zhí)行力與“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念 主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問(wèn)題與討論個(gè)人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神員工績(jī)效是硬道理資歷、忠誠(chéng)、工作態(tài)度決策者優(yōu)選目標(biāo)影響選擇的個(gè)人偏愛(ài)、嗜好管理者達(dá)成目標(biāo)人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素澤堯名言：不要問(wèn)管理是什么，而要問(wèn)管理做什么什么

4、是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？能力愿力績(jī)效=愿力X能力如何達(dá)成目標(biāo)？如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力愿做事與能做事 能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性做好了有什么 ？做不好有什么 ？案例:浙江網(wǎng)通業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等；壞處：扣款等什么叫愿力Y=kxb ：b惰性之源：固定工資是惰性之源b惰性b=0：惰性=0創(chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）摘自李澤堯?qū)Ｖ鷨螁T培訓(xùn)金典管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo) ,測(cè)量 ,管理=自理+代理 投資與消費(fèi)之別掙錢(qián)快樂(lè)還是花錢(qián)快樂(lè)?目標(biāo)，目標(biāo)的達(dá)成手段：支持目標(biāo)和支持目標(biāo)達(dá)成目的手段

5、手段是殘酷的，目標(biāo)是人性的目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的、不喜歡錢(qián)的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛(ài)錢(qián)還能無(wú)條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。神仙式的員工無(wú)個(gè)人價(jià)值追求普羅米修斯復(fù)合型員工錢(qián)+希望+面子現(xiàn)實(shí)的員工錢(qián)唯利是圖、對(duì)于愛(ài)錢(qián)的員工而言，我們可以不談人而只談工作，只談賞罰分明。刀尖處管理可以不談人 刀尖處管理可以不談人 要點(diǎn)：。尋找志同道合的人愛(ài)錢(qián)前進(jìn)而愛(ài)：工作學(xué)習(xí)。改變觀念讓他愛(ài)：錢(qián)前業(yè)績(jī)廣義的錢(qián):錢(qián)途+前途非對(duì)稱式對(duì)稱式利用：表面不談“錢(qián)”實(shí)際想著錢(qián)合作：可以敞開(kāi)談錢(qián)的問(wèn)題目標(biāo)為管理者一方所有目標(biāo)為管理者和被管理者共同所有客客氣氣、彬彬有禮坦誠(chéng)相見(jiàn)、打是親罵是愛(ài)剝削，單贏雙贏、共同進(jìn)步信

6、息封鎖信息開(kāi)放雙方永遠(yuǎn)處于博弈中：管理=自理為了共同目標(biāo)一致對(duì)外：自理=代理+自理集權(quán)授權(quán)小老板大企業(yè)家資本家企業(yè)家對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理參見(jiàn)李澤堯主編中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)計(jì)劃叢書(shū)人力資本資金資本利潤(rùn)成本獎(jiǎng)金分紅被驅(qū)動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)拿多少錢(qián)做多少事做多少事拿多少錢(qián)企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論 資料來(lái)源：李澤堯?qū)Ｖ鐕?guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程結(jié)論：目標(biāo)和業(yè)績(jī)是刀尖 1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公司的咨詢案，我問(wèn)他何故，他說(shuō)“”我告訴：“從人開(kāi)始搞改革是不對(duì)的?！?、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開(kāi)始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。有效

7、管理之執(zhí)行力模型資料來(lái)源：李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)管理人力資源管理績(jī)效管理1。有效目標(biāo)分解2。主導(dǎo)3。個(gè)案突破4。強(qiáng)勢(shì)管理5。危機(jī)意識(shí)管理6。愿景管理目標(biāo)與績(jī)效自理代理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技能第二模塊有效管理技能執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元 執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理第2單元 有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元 主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元 制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法第單元。執(zhí)行力的刀尖目標(biāo)與績(jī)效管理為什么要做績(jī)效考核？如何做績(jī)效考核項(xiàng)目型企業(yè)組織績(jī)效考核的特點(diǎn)走出誤區(qū)績(jī)效考核方案制定的方法與策略績(jī)效考核的實(shí)施策略案例：作業(yè)型企業(yè)組織的績(jī)效考核模板注：相關(guān)知識(shí)參照李澤

8、堯主編企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例情景片段：解決要與不要某公司的兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理爭(zhēng)吵不休-甲說(shuō)乙應(yīng)將模具送給他，乙說(shuō)甲應(yīng)自己來(lái)?。∽詈篝[到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？用人的問(wèn)題解決了，所有的問(wèn)題也就解決了 企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 所有者經(jīng)營(yíng)者資金資本人力資本剩余價(jià)值開(kāi)會(huì)吵架是怎么回事：績(jī)效考核是管理者手中的韁繩 高層人員資金資本與人力資本年薪制目標(biāo)考核上中中下下鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤(rùn)回饋獎(jiǎng)金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總做多少事拿多少錢(qián)拿多少錢(qián)做多少事企業(yè)激勵(lì)模型績(jī)效管理的作用主管手上的“胡蘿卜加大棒”適當(dāng)集中

9、權(quán)力，把韁繩拽到手上來(lái)加強(qiáng)層級(jí)服從性國(guó)營(yíng)企業(yè)更好用結(jié)果導(dǎo)向公告孤立少數(shù)：造勢(shì)是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考績(jī)效管理的作用幫助建立伙伴關(guān)系對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)尤其適于：項(xiàng)目式組織、創(chuàng)新工作崗位什么是績(jī)效管理廣義績(jī)效考核1。月報(bào)會(huì)議的數(shù)據(jù)檢討2。日常會(huì)議的表?yè)P(yáng)與批評(píng)3。明察秋毫、明鏡高懸4。賞罰分明企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論：1。明察的管理高層，對(duì)于相對(duì)較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要規(guī)范化的績(jī)效考核體系2。而如果企業(yè)文化不良，一個(gè)實(shí)行了績(jī)效考核體系的企業(yè)仍然可能亂糟糟什么是績(jī)效績(jī)效是結(jié)果績(jī)效不是過(guò)程績(jī)效不是態(tài)度績(jī)效不是能力績(jī)效是輸出從客戶端思考問(wèn)題交期品質(zhì)成本服務(wù)反推法：

10、拿什么來(lái)回話需要我做什么我能得到什么？績(jī)效是結(jié)果，績(jī)效不是過(guò)程出發(fā)點(diǎn)過(guò)程結(jié)果?？?jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向。安全：過(guò)程和結(jié)果并重績(jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成。并重：過(guò)程得分40%結(jié)果得分60%。用結(jié)果“一票否決”安全：過(guò)程得分結(jié)果得分過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 序號(hào)過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說(shuō)明過(guò)程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程只考核結(jié)果即可2有好的過(guò)程未必有好的結(jié)果重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核序號(hào)過(guò)程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒(méi)有心，可以一目了然”辦公室文員2100%的不可監(jiān)控兼職業(yè)務(wù)員過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 素質(zhì)測(cè)評(píng)人事

11、考核績(jī)效考核考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力 1、了解其品行；（義、信、勇、謀） 2、掌握其業(yè)績(jī)；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。） 4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績(jī)）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用什么是績(jī)效區(qū)分三個(gè)概念績(jī)效考核的目的人事考核績(jī)效考核目的不同人與事的匹配度檢討達(dá)成目標(biāo)、提升績(jī)效周期不同長(zhǎng)（半年或一年）短（一個(gè)月或季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表格針對(duì)崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點(diǎn)不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看

12、看成績(jī)目標(biāo)體系鎖定：KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 一群人口口聲聲說(shuō)，要上山打老虎，可是竟然連老虎長(zhǎng)成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話？一些干部對(duì)自己崗位的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無(wú)異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎”。項(xiàng)次責(zé)任目標(biāo)項(xiàng)目考核單位目標(biāo)值增扣分方式（按單位項(xiàng)100分計(jì)）比重合計(jì)100分1干部業(yè)績(jī)合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問(wèn)80%每少1%扣5分10%3ISO9002評(píng)審行政部順利通過(guò)年度評(píng)審未通過(guò)時(shí)此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時(shí)扣50分10%5電器標(biāo)準(zhǔn)化行政部順利通過(guò)年度有未通過(guò)者一項(xiàng)產(chǎn)品扣50分10%案例：崗位執(zhí)行副總6交期

13、達(dá)成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財(cái)務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎(jiǎng)罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：崗位執(zhí)行副總KPI的第一個(gè)維度向上：目標(biāo)分解體系項(xiàng)目目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門(mén)績(jī)效圖 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系目標(biāo)與績(jī)效 上司上司目標(biāo)具體措施 下屬本人目標(biāo)具體措施部分工作策略什么是績(jī)效目標(biāo)與手段過(guò)程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系 平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)

14、的啟示KPI的第二個(gè)維度向后：下工序是客戶從客戶端思考問(wèn)題，就簡(jiǎn)單了績(jī)效是：交期品質(zhì)成本服務(wù)這是全世界公認(rèn)的從企業(yè)的客戶端看到的績(jī)效指標(biāo)。不要說(shuō)某些崗位無(wú)法制定KPI指標(biāo)，我告訴你任何崗位、任何組織，只要從客戶端、從下工序反推回去，你就一定找得到?？?jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值 目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖：工作鏈條上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸

15、入c輸出C輸出B輸出A崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3代表角色3的功能KPI的第三個(gè)維度時(shí)間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營(yíng)KPI設(shè)計(jì)的第三個(gè)維度時(shí)間坐標(biāo)，則是指向企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”的而，職能部門(mén)的考核正是為持續(xù)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門(mén)的要求是否得到貫徹？例如： ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？ 有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？ 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎

16、？職能部門(mén)考核。組合考核模型 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門(mén)考核過(guò)程隨機(jī)稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過(guò)程全程稽查崗位1.結(jié)果導(dǎo)向、部門(mén)銜接2.過(guò)程控制結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會(huì)做怎么辦?各部門(mén)不配合怎么辦?KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對(duì)公平，而不是效率原則3。脫離流程，變成人力資源部門(mén)的事情4。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察5。能力考核，而不是結(jié)果檢討用績(jī)效考核解決人的問(wèn)題當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)推行要點(diǎn)目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？常見(jiàn)問(wèn)題1。老板不支持與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)錯(cuò)位2。崗位KP

17、I不好確定糾錯(cuò)法3。第單元。有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)目標(biāo)與績(jī)效有效目標(biāo)分解、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略范圍定義與化整為零與個(gè)案突破案例：怎樣把部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的？參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級(jí)）不要只談安全意識(shí)，而要多談安全行動(dòng)你有距離部下無(wú)掛接點(diǎn)安全意識(shí)制度規(guī)范行動(dòng)、行為（怎樣做才叫安全）從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo)月銷(xiāo)售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營(yíng)銷(xiāo)？家月信件發(fā)送？家月？某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo)工作目標(biāo)分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略如何使目標(biāo)更有效跨級(jí)支持和參與上級(jí)要幫助下級(jí)：。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過(guò)程控制、深入實(shí)際。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開(kāi)闊視野、在完整性上有優(yōu)

18、勢(shì)。智慧開(kāi)發(fā)和反饋過(guò)程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo)目標(biāo)分解工具之一工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。 工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測(cè)試

19、建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？什么叫WBS項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元“計(jì)劃前的計(jì)劃”或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)”項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析層次 分層分解 描述項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識(shí)別的工作活動(dòng)12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控

20、制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過(guò)10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過(guò)10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說(shuō)3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問(wèn)題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。WBS編碼預(yù)算/萬(wàn)元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬(wàn)元責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計(jì)部門(mén)季巖張德倫設(shè)備部門(mén)錢(qián)江林宋曉波基建部門(mén)紀(jì)成132013211322132313301400141014201200

21、5005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門(mén)秦益明徐青表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼 完整性獨(dú)立性MECE原則有機(jī)體系達(dá)成上級(jí)目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級(jí)目標(biāo)責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控工作結(jié)構(gòu)分解的方法1類比法類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。2自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開(kāi)始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)3自下而上法自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開(kāi)始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。自下而

22、上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來(lái)促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。 WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說(shuō)明書(shū)和手冊(cè)把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說(shuō)明匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時(shí)查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門(mén)或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門(mén)或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法

23、。小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目主管，請(qǐng)寫(xiě)出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)第單元。主導(dǎo)是管理的本義跟蹤目標(biāo)的技術(shù)什么叫主導(dǎo)？為什么要主導(dǎo)？管理者與主導(dǎo)騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別如何主導(dǎo)？案例：輪子要自己推專題展開(kāi)：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論專題展開(kāi)：工作跟蹤技巧主導(dǎo)拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開(kāi)人們還在原地案例三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說(shuō)的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰(shuí)也沒(méi)有在拿，“丟三落四”。-這里問(wèn)題出在：沒(méi)有人在主導(dǎo)。 例子在多個(gè)人或

24、多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1以為“對(duì)方”或別人或別部門(mén)在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒(méi)有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)去。2以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來(lái)就是主管的事了” 3以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事。 輪子要自己推-派出所寫(xiě)信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 騎馬與放羊之別把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？不管是

25、珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來(lái)做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。 何為主導(dǎo)？1主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行2主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無(wú)意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主

26、導(dǎo)的臺(tái)階定位 成功者失敗者1文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時(shí)間記下來(lái)：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”擔(dān)保、保證的“保” 4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無(wú)法推脫5作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 如何主導(dǎo)？ 6主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力跟蹤表、問(wèn)題記錄7平級(jí)之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來(lái)-善用開(kāi)會(huì) 8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無(wú)法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說(shuō)過(guò)了”“報(bào)告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要 11。專案進(jìn)度工作模式項(xiàng)目管理神奇的表格如何主導(dǎo)？ 互動(dòng)與思考1。

27、什么叫大人理論？2。保姆與傭人有何不同？3。騎馬與放羊之別第單元。制度管理達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專題展開(kāi)：人性上下限理論B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專題：人性上下限理論制度失敗的原因：假設(shè)不成立。人民公社、大鍋飯失敗人性是“善的”？。質(zhì)疑：研究生應(yīng)開(kāi)設(shè)科學(xué)道德規(guī)范課（見(jiàn)廣州日?qǐng)?bào)）引出疑惑：中國(guó)人“普遍弱智”？愚蠢的假設(shè) “知道了就會(huì)那么去做”也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做”,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!假設(shè)不成立知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、注意事項(xiàng)、通知“精神”、會(huì)議紀(jì)要不是制度！制度好壞制度決策人利益鐵道部那個(gè)工廠案例：10002000就事論事是不夠的利益反比關(guān)系就事論事是

28、不夠的利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題案例：北京機(jī)場(chǎng)1000萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買(mǎi)？瓜田李下別引導(dǎo)或引誘他人犯罪對(duì)制度制定的啟示。不要“制造內(nèi)耗的根源”。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀良好合格不合格強(qiáng)制排名內(nèi)耗斗爭(zhēng)不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？克服主觀色彩把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？”項(xiàng)次檢查內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)扣分異常記錄案例：“犯最高可罰萬(wàn)!”誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：制度管理技巧制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)

29、寫(xiě)。-寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)信息備忘錄和建議備忘錄？第三人來(lái)檢查有客觀結(jié)果說(shuō)話要求規(guī)矩書(shū)面化提前公布發(fā)動(dòng)群眾群眾認(rèn)同可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！要要X要盡量要XXX X制度別理想化：“打不贏就別打！”案例：你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)兔Γ恐贫扰c人性化管理矛盾嗎？制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系，一是以群體為參照系。制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理?？茖W(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。個(gè)人人性 。形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通業(yè)務(wù)員不按時(shí)

30、完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等；壞處：扣款等形式與內(nèi)容。符合實(shí)際切合相關(guān)各方的利益。有實(shí)際用處解決問(wèn)題。值得堅(jiān)持下去總體收益0供電局：安全制度分、三級(jí)扣500元扣200元扣10元制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯(cuò)法制度需要方便直觀“問(wèn)：要手冊(cè)干什么用？案例:死豬不怕開(kāi)水燙如何解決遲到問(wèn)題？制度對(duì)事不對(duì)人對(duì)人對(duì)事情。 ，。 ，。對(duì)事不對(duì)人。照章扣分罰款就好。不問(wèn)理由原因。制度要一視同仁。制度要有嚴(yán)肅性。你可以我也可以。對(duì)人不對(duì)事。制度對(duì)事不對(duì)人制度與執(zhí)行力標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來(lái)，保證不會(huì)

31、走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定組織學(xué)習(xí)、主流一時(shí)一事嚴(yán)禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元 。分清 ：談 、談 ， ：不談 談行為、談事實(shí)、談結(jié)果關(guān)鍵: 重要還是 重要?隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢(qián)拿出一元錢(qián)沒(méi)有找，可否再吐一口？分清 管理：關(guān)注 、良心發(fā)現(xiàn)、生氣 管理：不談 、而談事實(shí)談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好故意犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：故意無(wú)意哪一種你要生氣？總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書(shū)面化紙張+油墨2345跟蹤：持續(xù)改進(jìn)6重視：領(lǐng)導(dǎo)重視真的需要第三模塊精細(xì)化管理A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)B-精細(xì)化管理問(wèn)題解決模式C-精細(xì)化管理前提

32、、原則、方法A-系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開(kāi)始精細(xì)化管理的目的使企業(yè)的大小決策和計(jì)劃周密、正確、準(zhǔn)確無(wú)誤，做正確的事和正確地做事。解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問(wèn)題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對(duì)組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率。降低成本、費(fèi)用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤(rùn)率。改善各工作單元之間的協(xié)作能力。精細(xì)化管理是個(gè)過(guò)程，由粗放到精細(xì)，是個(gè)長(zhǎng)期進(jìn)化的過(guò)程，永無(wú)止境。精細(xì)化是個(gè)相對(duì)的程度概念。細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別執(zhí)行

33、不到位誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)任泛化大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰(shuí)都不要負(fù)責(zé)。上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時(shí)行為，則可以通過(guò)有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎(jiǎng)懲等）來(lái)施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。下屬執(zhí)行不到位，主要責(zé)任在上司。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。案例：海爾執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任海爾管理上有個(gè)“80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤（執(zhí)行者），上級(jí)干部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān)20%的責(zé)任。在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少

34、數(shù)”。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了，從而整個(gè)企業(yè)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、下屬才有機(jī)可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理？利潤(rùn)趨近于零市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)日漸提高產(chǎn)品高度同質(zhì)化服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化精細(xì)化管理時(shí)代來(lái)臨精細(xì)化管理的內(nèi)涵精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)（1）精精是做精，精益求精（2）準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)（3）細(xì)是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)。（4）嚴(yán)嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦?shí)的關(guān)鍵性條件。精細(xì)化管理的歷史演進(jìn)1、精細(xì)化管理的起源1911年泰勒科學(xué)管理原理2、管理科學(xué)的興起決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、價(jià)值工程、工業(yè)工程

35、（在時(shí)間動(dòng)作研究基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)），投入產(chǎn)出分析、行為科學(xué)、預(yù)測(cè)論等。3、日本后來(lái)居上品質(zhì)控制、無(wú)缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)等精細(xì)化管理方法便應(yīng)運(yùn)而生。4、企業(yè)流程再造5. 6西格瑪挑戰(zhàn)極限精細(xì)化管理企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個(gè)階段：傳統(tǒng)管理階段粗放與人治。科學(xué)管理階段以泰勒的動(dòng)作-時(shí)間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。行為科學(xué)階段注重人的因素，尊重員工。管理科學(xué)階段以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。B-精細(xì)化管理問(wèn)題解決模式細(xì)化大功成于精細(xì) 細(xì)化重點(diǎn)的不是執(zhí)行者，而是管理者只有上司的管理工作細(xì)化了，才有可能推動(dòng)下屬的工作細(xì)化。案例：要求業(yè)務(wù)員每月

36、要寫(xiě)調(diào)研報(bào)告康師傅的員工說(shuō)，上司安排任務(wù)，如果沒(méi)有規(guī)定最后時(shí)限，等于沒(méi)有安排任務(wù)，下屬可做也可不做；最后，有的人始終沒(méi)有遞交調(diào)研報(bào)告，也是上司的責(zé)任，你上司沒(méi)有嚴(yán)格檢查，沒(méi)有對(duì)拒不執(zhí)行任務(wù)的人進(jìn)行處罰，任其不了了之，難道不是上司的責(zé)任嗎？細(xì)化的方法橫向細(xì)化將一項(xiàng)工作或任務(wù)或一個(gè)部門(mén)的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個(gè)組成部分。每個(gè)部分又可繼續(xù)分解為若干個(gè)更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。縱向細(xì)化從縱的方向按時(shí)間順序?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)分解為各個(gè)組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。海爾的電冰箱生產(chǎn)過(guò)程，被分解成156個(gè)工序，也是使用縱向細(xì)化的方法。細(xì)化大功成于精細(xì) 細(xì)化的方法銜接細(xì)化

37、各工作單元的銜接細(xì)化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實(shí)物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。責(zé)任細(xì)化。責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個(gè)人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。細(xì)化大功成于精細(xì) 細(xì)節(jié)管理中的細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)是經(jīng)過(guò)橫向、縱向細(xì)化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項(xiàng)任務(wù)。細(xì)節(jié)可分為：重要細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)。性質(zhì)上分為：核心功節(jié)和一般細(xì)節(jié)。對(duì)整體的影響上分為：關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)和無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，可忽略的細(xì)節(jié)。可能出現(xiàn)問(wèn)題的角度上為：容易操作，不易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)與容易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)。細(xì)化大功成于精細(xì)

38、細(xì)節(jié)管理要領(lǐng)抓住核心細(xì)節(jié)管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)密切監(jiān)控易出差錯(cuò)的細(xì)節(jié)放松一般、次要細(xì)節(jié)簡(jiǎn)化忽略無(wú)關(guān)緊要細(xì)節(jié)重要的關(guān)鍵的細(xì)節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細(xì)節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。對(duì)于下屬執(zhí)行不到位的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，上司安排工作細(xì)化是重要細(xì)節(jié)，責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。細(xì)化大功成于精細(xì) 1、細(xì)化離不開(kāi)量化量化是實(shí)行科學(xué)管理的重要手段。量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。量化是實(shí)行嚴(yán)格管理的重要條件。量化也是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點(diǎn)是非生產(chǎn)人員。其中最

39、難的部分是考核?？己硕炕?，在海爾具有代表性。量化科學(xué)見(jiàn)于計(jì)量3、量化的方法量化的工具是數(shù)學(xué)：統(tǒng)計(jì)量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計(jì)。模糊數(shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是采取隸屬度的方法，來(lái)解決模糊數(shù)量問(wèn)題。比如，一個(gè)很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個(gè)很無(wú)私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應(yīng)用，常見(jiàn)的有二種形式，即評(píng)分法和程度等級(jí)。在考核、評(píng)比、競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評(píng)分法。對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好，或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級(jí)。

40、量化科學(xué)見(jiàn)于計(jì)量流程化管理將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為若干個(gè)前隍相連的工序單元，將作業(yè)過(guò)程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)香分析，簡(jiǎn)化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。案例：海爾不僅在生產(chǎn)上開(kāi)展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應(yīng)用到職能部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等其他非生產(chǎn)部門(mén)。比如“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范化、制度化的操作要求。流程化管理始于流程流程化管理的三個(gè)步驟：1流程描述。流程化管理始于流程流程化管理的三個(gè)步驟：2分析改進(jìn)流程化管理始于流程流程化管理的三個(gè)步驟：3設(shè)計(jì)、實(shí)施新流程。流程化管理始于流程標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)著嚴(yán)格的組

41、織紀(jì)律性，它是克服管理隨意性、無(wú)序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)化的三層意思：（1）管理工作要求有標(biāo)準(zhǔn)（2）格式化、規(guī)則化不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時(shí)而異、因地而異。（3）統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理首先是制定標(biāo)準(zhǔn)：三個(gè)要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人必須樹(shù)立這樣的觀點(diǎn)：有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，才有下屬的執(zhí)行到位，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行到位的前提。制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要尋找一個(gè)照物或標(biāo)桿。標(biāo)準(zhǔn)定得太高，大家都做不到，所而會(huì)養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣，也降低了員工對(duì)管理層的信任。標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。案例：遠(yuǎn)大集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)化的推崇者，甚至對(duì)外來(lái)參觀人員也特地制定了接待的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如參觀團(tuán)什么時(shí)候到哪里參觀

42、，沿什么路線，由誰(shuí)領(lǐng)路，參觀多長(zhǎng)時(shí)間，怎么介紹等，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都作了明細(xì)的規(guī)定。其次是格式化規(guī)則化。第三是統(tǒng)一化。視覺(jué)形象統(tǒng)一；對(duì)外宣傳口徑統(tǒng)一；文件格式統(tǒng)一；內(nèi)部管理和員工操作統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)化績(jī)效起于標(biāo)準(zhǔn)管事憑效果，管人憑考核實(shí)證化包含二層意思：一是求真注重事實(shí)，尊重客觀規(guī)律，實(shí)事求是，追求事實(shí)真相，這是從認(rèn)識(shí)論角度上說(shuō)的。二是務(wù)實(shí)務(wù)實(shí)不務(wù)虛，實(shí)用，實(shí)踐，實(shí)效，腳踏實(shí)地、工作落到實(shí)處，這是從實(shí)踐扔角度說(shuō)的。案例：實(shí)證化真相見(jiàn)于實(shí)證求真并不容易信息過(guò)濾與變形的三個(gè)因素：第一是利益因素。第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。第三是傳遞因素展開(kāi)：利益人格實(shí)證化真相見(jiàn)于實(shí)證求真之法深究求真：多渠道驗(yàn)證：調(diào)查統(tǒng)計(jì)求真。非

43、常規(guī)渠道。求實(shí)、務(wù)實(shí)、落實(shí)（1）要?jiǎng)?wù)實(shí)；（2）要落實(shí)；（3）因地因時(shí)制宜展開(kāi)：現(xiàn)實(shí)、精明。多疑實(shí)證化真相見(jiàn)于實(shí)證1專才能精2品牌體現(xiàn)精3居安思危（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀（2）永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步（3）持續(xù)改進(jìn)，永無(wú)止境，挑戰(zhàn)極限精細(xì)化優(yōu)勢(shì)源于求精海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（1）多層級(jí)案例：控制的精細(xì)化海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面：（2）全覆蓋（3）全過(guò)程（4）短間隔（5）預(yù)警性案例：控制的精細(xì)化1匹配法邯鋼的成本倒推匹配法鏈接精細(xì)化的四種方法2補(bǔ)位法3短板改善法4流程再造法鏈接精細(xì)化的四種方法員工一天實(shí)足的工作時(shí)間有多少？非工作時(shí)間占多少？這些非工作時(shí)間是干什么？實(shí)足

44、工作時(shí)間C- 精細(xì)化管理前提、原則、方法科學(xué)管理四原則科學(xué)管理之父弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）：科學(xué)管理原理泰勒的科學(xué)管理四原則1開(kāi)發(fā)科學(xué)工作方法：對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法2員工培訓(xùn)與成長(zhǎng)：科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)（而在過(guò)去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能性進(jìn)行自我培訓(xùn)。3遵行科學(xué)方法：與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4分工與協(xié)作：管理當(dāng)局與工人在工作各職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過(guò)來(lái)（而在過(guò)去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)

45、任都推到了工人們頭上）科學(xué)管理法約爾的14條管理原則1工作分工這條原則與亞當(dāng)斯密的“勞動(dòng)分工”原則是一致的。專業(yè)化通過(guò)使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2職權(quán)管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3紀(jì)律雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對(duì)管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識(shí)關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運(yùn)用懲罰以對(duì)付違犯規(guī)則的行為4統(tǒng)一指揮每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來(lái)自一位上級(jí)的命令5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行6個(gè)人利益服從整體利益任何雇員

46、個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上7報(bào)酬對(duì)工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資8集中集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個(gè)適當(dāng)程度的問(wèn)題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度9等級(jí)鏈從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí)10秩序人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?1公平管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)12人員的穩(wěn)定雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保

47、證有合適的人選接替職務(wù)的空缺13首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情14團(tuán)結(jié)精神鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)韋伯的理想官僚行政組織1勞動(dòng)分工工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)2職權(quán)等級(jí)公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督3正式的選拔所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的4正式的規(guī)則和制度為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則5非人格性規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好6職業(yè)定向管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織

48、中追求他們職業(yè)生涯的成就科學(xué)管理泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)泰勒的鐵鍬大小確定試驗(yàn)運(yùn)作攝影工序分析是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動(dòng)作的順序來(lái)細(xì)化的。工序分析的時(shí)間單位通常是“分”。操作分析使用：記錄動(dòng)作攝影和操作要素法來(lái)進(jìn)行，其時(shí)間單位為“秒”。要素動(dòng)作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細(xì)微的活動(dòng)。要素操作與要素動(dòng)作的配合，是為了一個(gè)共同目標(biāo)的活動(dòng)。這個(gè)例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來(lái)就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進(jìn)行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對(duì)象和目的對(duì)粗細(xì)的程度進(jìn)行區(qū)分使用。工序

49、分析和操作分析（一）動(dòng)作能活用原則腳部或左手能操作的事，不使用右手盡量使兩手同時(shí)作業(yè)，也同時(shí)結(jié)束動(dòng)作雙手不要使其同時(shí)靜止，手空閑時(shí)，須動(dòng)腦想另一工作（二）動(dòng)作量節(jié)約原則盡量使用小運(yùn)動(dòng)來(lái)操作工作軀體的運(yùn)作依序?yàn)橥蟛壳巴蟛渴滞蟛渴种?，能夠使用小運(yùn)動(dòng)，應(yīng)盡量使用小運(yùn)動(dòng)材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊小單元的動(dòng)作次數(shù)，應(yīng)盡量減少工具應(yīng)予簡(jiǎn)化易用材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器工作物長(zhǎng)或重或體積大時(shí)應(yīng)利用保持器具動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則（三）動(dòng)作法改善原則 能動(dòng)的部位使其全部活動(dòng)，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動(dòng)作也盡量去除，而動(dòng)作的方法還是有改善的地方動(dòng)作能予規(guī)律化雙手可反向運(yùn)動(dòng)，而不可同向運(yùn)動(dòng)利用

50、慣性重力自然力等，尤其盡量利用動(dòng)力裝置為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方法A。大手法層別法拍拉圖法特性要因圖法 散布圖法直方圖法管制圖法查檢表B。手法 流程分析法 動(dòng)作分析法動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則時(shí)間研究工作抽查法人機(jī)配置法工作簡(jiǎn)化法常用的改善手法C。其他方法法；腦力激蕩法QC“新七種工具”1。關(guān)聯(lián)圖2。系統(tǒng)圖（也稱樹(shù)圖）3。親和圖（也稱KJ法A型圖解）4。矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5。 PDPC法（也稱過(guò)程決策程序圖法）6。矢線圖（箭條圖 ）；7。頭腦風(fēng)暴法還有一些簡(jiǎn)單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等。常用的改善手法管理控制（QC）小組活動(dòng)的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的

51、積極性和創(chuàng)造性，改進(jìn)品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)動(dòng)用品質(zhì)管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)，突出其科學(xué)性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組，小組活動(dòng)選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題來(lái)選題。管理控制小組成本管理標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異測(cè)定差異分析排除差異原因A。成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B。成本差異測(cè)量C。差異原因之追查D。改善活動(dòng)之實(shí)施目視管理 所謂目視管理,其定義就是“一看便知”運(yùn)用目視管理的技巧,把許多事情化繁為簡(jiǎn),并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有關(guān)系的人幾乎同樣可以“一

52、看便知”目視管理的技巧運(yùn)用范圍相當(dāng)廣,主要的是在平常的管理工作中,如何應(yīng)用最簡(jiǎn)便的標(biāo)示來(lái)減少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出錯(cuò),在工廠內(nèi)使用較多的方法,有如上的看板,顏色.圖表.標(biāo)記等.生活中常見(jiàn)的目視管理1. 馬路上的中央分界線馬路中央都會(huì)有用油漆劃線,使用馬路的人就會(huì)知道依方向行駛.2. 郵筒綠色的郵筒代表投遞普通信件;紅色的郵筒代表投遞快速信件3. 銀行柜臺(tái)一進(jìn)銀行的門(mén),很容易就可看出幾號(hào)窗口,是辦理何種業(yè)務(wù),一看就知.4. 書(shū)店大的書(shū)店,柜子上面均會(huì)標(biāo)示散文類,小說(shuō)類,財(cái)經(jīng)類.管理類一看便知,不用花時(shí)間去找.工廠管理上的運(yùn)用1. 通道線一看便知是供物品運(yùn)送的通道,不可堆放物品

53、.2. 部門(mén)標(biāo)示牌一看就知道是哪個(gè)部門(mén),接洽事情方便.3. 產(chǎn)品票白色代表良品;黃色代表待整修品;紅色代表報(bào)廢品;一看就知道,不會(huì)混料,也易于處理.4.生產(chǎn)線看板標(biāo)示今天生產(chǎn)機(jī)種.數(shù)量,并記入實(shí)際進(jìn)度狀況生產(chǎn)線每個(gè)成員一看就知,易于激發(fā)參與感（群體感性）.5.圖表圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的效率的.品質(zhì)的或其它的狀況,一看就知道起伏狀況,是否在控制中,易于管理.6.生產(chǎn)傳票加上急表示急件生產(chǎn),要優(yōu)先處理.1、操作步驟詳細(xì)說(shuō)明需要處理的問(wèn)題或要抓住的時(shí)機(jī)；向團(tuán)隊(duì)人員提問(wèn)為什么，然后把答案記下來(lái)；繼續(xù)不停地問(wèn)為什么，直到?jīng)]有答案可提供為止；通過(guò)這些答案是指導(dǎo)將要采取的措施。2、使用說(shuō)明例如：五個(gè)為什么操作

54、步驟（1）制定計(jì)劃（2）具體實(shí)施（3）及時(shí)回顧（4）深入研究循環(huán)提高法第四模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元 強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍第3單元 溝通與協(xié)調(diào)能力第4單元 時(shí)間管理第5單元危機(jī)意識(shí)管理激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第6單元 群體智慧挖掘技術(shù)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡第1單元 愿景管理調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)引子：你喜歡的人她不喜歡你什么叫愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者讓你喜歡的人成為喜歡你的人為什么需要愿景管理什么叫：“來(lái)電”合作開(kāi)發(fā)還是拿錢(qián)購(gòu)買(mǎi)員工的三種類型人為希望而活如何進(jìn)行愿景管理案例：拿希望當(dāng)籌碼逮住他的目的企業(yè)愿景階梯與期望帳戶愿景管理的常見(jiàn)誤區(qū)愿景管理的原則與方法愿景管理的技巧引子：什么叫愿景管理人

55、世間的憾事：“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”性急迫不及待的表白失去想象的空間你喜歡的人她不喜歡你“心向往之”的目標(biāo)和對(duì)象為什么是如此的錯(cuò)位？生活中，人喜歡被“吊”“請(qǐng)給我以想象的空間”管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會(huì)愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者讓你喜歡的人成為喜歡你的人一個(gè)真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向職業(yè)發(fā)展的期望、未來(lái)成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。無(wú)心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒(méi)穿跟黨走部屬：要你一個(gè)關(guān)注重過(guò)程不重結(jié)果例子：江門(mén)一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)

56、工廠，你們都有機(jī)會(huì)”利益共同體概念通過(guò)愿景的描述傳達(dá)來(lái)實(shí)現(xiàn)心的管理什么叫愿景管理為什么需要愿景管理對(duì)你的員工，你是拿錢(qián)買(mǎi)貨嗎？讓他“來(lái)電”：編書(shū)軟件合作開(kāi)發(fā)還是拿錢(qián)購(gòu)買(mǎi)合作：“來(lái)電”付出利潤(rùn)回報(bào)購(gòu)買(mǎi)：拿錢(qián)交貨愿景管理尋求合作、降低風(fēng)險(xiǎn)的方法為什么需要愿景管理你知道他在想什么嗎？追求希望和成長(zhǎng)的員工1。追求成長(zhǎng)的員工員工要成長(zhǎng)學(xué)習(xí)文化。2。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的生命過(guò)程體愿景管理留住員工、安心工作的方法案例：拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來(lái)，而虛的部分，諸如合作的未來(lái)前景，給予對(duì)方希望等等，千萬(wàn)不可過(guò)早抽出，否則，你可能很難，“全身

57、而退”。希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬(wàn)元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價(jià)值則是：100萬(wàn)（150%風(fēng)險(xiǎn)）=100萬(wàn)0.5=50萬(wàn)也就是說(shuō)，人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來(lái)對(duì)待，只不過(guò)會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘鄹鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低，可能性的大小進(jìn)行打折。如何進(jìn)行愿景管理屈辱、不得已為人作嫁衣手段工具目的自尊、價(jià)值變你要為他要如何進(jìn)行愿景管理擒賊擒王逮住他的目的如何進(jìn)行愿景管理幾個(gè)概念：理想：企業(yè)愿景階梯=個(gè)人心理預(yù)期（期望值）自我意象強(qiáng)者型、弱者型顯性預(yù)期潛在預(yù)期個(gè)人野心=個(gè)人心理預(yù)期（顯性預(yù)期）-企業(yè)愿景失望=個(gè)人心理預(yù)期（潛在預(yù)期）-企業(yè)

58、愿景期望帳戶可能性=信任度*可能性判斷值必要性=愿景*心理預(yù)期（重合度）愿景管理的誤區(qū)：江門(mén)一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)”作為一位老板，你必須：（1） 毛主席是“一句頂一萬(wàn)句”，你“一句頂一句”就行（2） 不要輕易承諾：說(shuō)八分做十分，說(shuō)十分做十二分（3） 60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn)，10%可以是大家可以接受、想象的理想愿景管理的原則與方法利益共同體核心員工生涯規(guī)劃希望的神奇力量愿景管理失誤的結(jié)果（1）員工對(duì)老板、對(duì)上司沒(méi)有信任感可言（2）人際關(guān)系緊張（3）無(wú)歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動(dòng)（4）影響有效管理的實(shí)施、影響執(zhí)行力愿景管理的

59、技巧：（1）從公司利益與個(gè)人利益的共同點(diǎn)處發(fā)揮（2）結(jié)合個(gè)人成長(zhǎng)：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗(yàn)于人生發(fā)展、成就的意義處發(fā)揮（3）老板、上級(jí)要能給予他適時(shí)、適當(dāng)?shù)淖鋈?、做事的指?dǎo)（4）營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、上進(jìn)的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書(shū)筆記（心得）”（5）承諾有所兌現(xiàn)（6）與考核結(jié)合起來(lái)：建立利益共同體機(jī)制例子：兩手管理企圖心責(zé)任心人而無(wú)志不知其可也希望績(jī)效管理利益共同體愿景管理不能簡(jiǎn)單怪他沒(méi)有責(zé)任心（企圖心的激發(fā)）準(zhǔn)合伙人關(guān)系建立利益共同體機(jī)制啟示。人為夢(mèng)想而活著。人與人生存狀態(tài)不同。不能讓他失望第2單元。強(qiáng)勢(shì)管理營(yíng)造服從氛圍專題展開(kāi)：有關(guān)強(qiáng)勢(shì)管理的哲學(xué)思考專題展開(kāi)：委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理專題展開(kāi)：強(qiáng)勢(shì)管理與

60、霸氣專題展開(kāi)：強(qiáng)勢(shì)管理與強(qiáng)者邏輯專題展開(kāi)：干部強(qiáng)勢(shì)心理建設(shè)通常來(lái)講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用到非管理手段這里所講的“強(qiáng)勢(shì)管理”其實(shí)正是一種“非管理”手段。摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能先打預(yù)防針A-何為強(qiáng)勢(shì)管理不求口服心服摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能口服心不服80%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理口服心服與管理成本 摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口服心服” 摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能主管很難讓部下“口服心服”摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能霸氣：何為強(qiáng)勢(shì)管理按公司的目標(biāo)走摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技