六西格瑪管理的新思維和新實踐

1、培訓管理資料大全商務智庫整理六西格瑪管理的新思維和新實踐上海質(zhì)量管理科學研究院王金德摘要：本文結(jié)合六西格瑪實踐體驗，從“60”到“六西格瑪”的演變表述了六西格瑪體現(xiàn)了質(zhì)量的經(jīng)濟性核心特征；從“MAIC”到“DMAIC”論述了六西格瑪改變了管理的運作方式；從“DMAIC”至l“DMADV”闡述了六西格瑪實現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟性管理的最新實踐，并描述了六西格瑪管理在我國企業(yè)中的發(fā)展旅程和前景展望。gmNewThoughtandPracticeofSixSigmaAbstract:Onthebasisofpracticalexperiences,thispapersummarizesthedevelopme

2、ntofSixSigmaManagement,anditshistoryandprospectsinChineseenterprises.From6rtoSixSigma,changeofthetermexpressedthatthecorefeatureofSixSigmaiseconomic.FromMAICtoDMAIC,SixSigmahaschangedtheoperationofmanagement.Then,fromDMAICtoDMADV,SixSigmahasbeenprovedtobethebestwayforeconomicqualitymanagement.六西格瑪（S

3、ixSigma）管理已逐漸被廣大企業(yè)界認同為是依靠質(zhì)量取得效益的有效途徑，從美國到歐洲、到亞洲欣起了一股六西格瑪熱潮，并逐漸把六西格瑪?shù)囊朁c從制造業(yè)拓展到服務業(yè)，成為組織在戰(zhàn)略改進、業(yè)務變革和解決問題的最佳實踐。自1987年摩托多拉開始實施六西格瑪改進活動至今，伴隨著六西格瑪管理實踐取得豐碩成果，六西格瑪管理的理論也不斷完善，形成適應質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位的管理新思維，實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性管理的經(jīng)營新實踐。一、從“6/”到“六西格瑪”六西格瑪體現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟性的核心特征六西格瑪管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，“在1992年實現(xiàn)6SIGMA”的目標,雖然摩托羅拉直到1997年也沒有達到

4、6SIGMA質(zhì)量水平，但是十年間推行取得的效果引起眾多世界級企業(yè)的關(guān)注。由于通用電氣（GE）的積極推行，并連續(xù)五年取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使六西格瑪管理的理論逐漸完善。通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行六西格瑪管理的典范經(jīng)驗，向人們展示一個通向卓越質(zhì)量務實之路，使“依靠質(zhì)量取得效益”成為現(xiàn)實。O（SIGMA）,個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的標準差含義，被賦予更新的內(nèi)容。依照摩托羅拉的定義六西格瑪質(zhì)量意味著差錯率為百萬分之3.4（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有60（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差。此時過程波動減小，每100萬次機

5、會僅有3.4次落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，0的數(shù)值越小，0的個數(shù)也越多，質(zhì)量就越好。六西格瑪質(zhì)量的含義六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；其次，避免缺陷，達到6SIGMA水平。質(zhì)量特性滿足顧客的需求，必須正確定義質(zhì)量，用量化的語言來描述產(chǎn)品（硬件、軟件、流程性材料和服務）質(zhì)量特性（包括固有特性和賦予特性），充分考慮利益和成本兩個方面。在正確定義顧客滿意和忠誠的質(zhì)量（特性）的基礎上，使產(chǎn)品形成過程中避免任何缺陷和風險，其缺陷水準為百萬機會缺陷（差錯）率只有3.4（3.4ppm）。因此：六西格瑪是強調(diào)界定、測量和改進過程，避免缺陷的產(chǎn)生的管理理念六西格瑪

6、是以缺陷（差錯）率來衡量產(chǎn)品形成過程水平的統(tǒng)計概念六西格瑪質(zhì)量=顧客滿意和忠誠的質(zhì)量特性+六西格瑪水平的缺陷水準圖1六西格瑪質(zhì)量六西格瑪管理的核心特征自20世紀30年代貝爾試驗室的休哈特（Shewhart）提出SPC（統(tǒng)計過程控制）質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經(jīng)濟，并在20世紀80年代“質(zhì)量危機”時，日本的質(zhì)量管理實踐和經(jīng)驗幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有許多成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。很少有公司報告其對利潤方面有明顯影響，質(zhì)量成了一個游離在企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)之外的“孤島”。ISO9000質(zhì)量管理體系認證從來不

7、會去審核財務部門就是一個例子。美國QualityProgress（質(zhì)量進展）雜志2001年公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本

8、下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。ISO國際標準化組織1998年發(fā)布的ISO/TR10014質(zhì)量經(jīng)濟性管理指南提出質(zhì)量經(jīng)濟性管理的原則是：高顧客滿意和低資源成本，相應的途徑：一是提高顧客滿意度和忠誠度，二是降低缺陷和劣質(zhì)成本。六西格瑪正是從顧客滿意和降低缺陷的兩個方面來定義質(zhì)量的，也是通過提高顧客滿意度和忠誠度，以及降低缺培訓管理資料大全商務智庫整理圖2六西格瑪管理的核心特征陷和劣質(zhì)成本的實踐來實現(xiàn)六西格瑪目標。因此，六西格瑪管理的核心特征是六西格瑪管理的核心特征是經(jīng)濟性：既顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風險的降低二、從“MAI

9、C”到“DMAIC”六西格瑪改變了管理的運作方式摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進，可劃分為MAIC（Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制）四個階段OMAIC有時稱為“少個G的魔法”（魔法:MAGIC）,“G”是代表“猜想”（guess-work）,MAIC四個階段是六西格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實際上它本身就是解決問題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎上發(fā)展為DMAIC（Define界定）五個階段，使六西格瑪成為有效的管理模式解決問題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟不會使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個步驟

10、所做的工作。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢可以簡化為以下七個方面:測量問題在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問題的所在，必須用事實來證明（證實）它。關(guān)注顧客外部顧客總是重要的，即使僅僅想降低某一個過程的成本。從SIPOC（Supplier供方,Input輸入Process過程，0utput輸出，Customer顧客）的C（顧客）開始，通過過程分析來關(guān)注顧客查證問題根源在過去，如果一致同意某一個原因，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個六西格瑪世界），必須用事實和數(shù)據(jù)來證明這些原因打破舊的習慣DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是一個在固有的舊過程中的較小的改變，真正的改變和成果需要創(chuàng)新的新方案。

11、管理風險測試并完善解決方案找出其中存在的不足這是六西格瑪原則的一個重要部分。測量結(jié)果正如我們已經(jīng)提到過的，對任何方案跟蹤都是要證實它真正的效果，更多的依賴于事實?？沙掷m(xù)的改變無論DMAIC團隊找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會很快消逝。使改變持續(xù)下去是這個解決問題的方法中最后的一個關(guān)鍵。DMAIC過程具有一定的重復性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進 HYPERLINK 培訓管理資料大全商務智庫整理培訓管理資料大全商務智庫整理培訓管理資料大全商務智庫整理行的，而是有反復性的，要不斷對以往的假定和匆忙而過的部分進行修正和補充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的

12、柔性的需要，吸收和解釋信息的能力，保持關(guān)注項目內(nèi)外眾多利益相關(guān)方的輸入的需要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些方面，在解決問題和改進業(yè)務績效上將是潛力無限的。美國SIXSIGMAFORUN（六西格瑪壇論）雜志2003年3月發(fā)表文章論述了六西格瑪成功的五個步驟，第一個步驟就是“六西格瑪項目特許任務書”（Theprojectcharter）。這是界定階段的最關(guān)鍵的工作，是為整個六西格瑪項目打基礎，也是六西格瑪改進團隊面臨的最大挑戰(zhàn)。團隊必須抓住一系列問題：我們針對什么開展工作？為什么要針對它？顧客是誰？顧客的需求是什么？目前的情況如何？改進后有什么好處？等等。這類問題以及基本的經(jīng)營思想，會產(chǎn)生關(guān)于經(jīng)營問題的新的、

13、創(chuàng)造性的想法，這在過去經(jīng)常被忽略。一旦回答了這些問題至少在一個草案中DMAIC特許任務書就能夠制訂。特許任務書會因組織不同而有差異，但通常都包括：一個業(yè)務經(jīng)營狀況：為什么選擇這個特定的機會？問題/機會和目標陳述：什么是將要改進的問題或病痛？將追求什么樣的結(jié)果？限制/假定：項目或預期的資源將會有哪些限制？范圍：涉及到多少過程和/或范圍（S、I、P、O和C）?參與者和任務：誰是團隊成員、倡導者和其他相關(guān)方？初步計劃：每個階段（D、M、A、I和C）什么時候完成？制訂這樣的項目“藍圖”特許任務書，其的目的是定義并聚焦項目的焦點，闡明追求的結(jié)果，確定項目對經(jīng)營的價值，為項目團隊明確任務和資源，并幫助團隊

14、溝通它們的目標和計劃。項目特許任務書是第一個，通常也是最重要的，須經(jīng)倡導者同意才能繼續(xù)向下進行的環(huán)節(jié)。從“MAIC”到“DMAIC”解決問題的途徑更加清晰、理性和務實，改變了傳統(tǒng)管理的的運作的方式。三、從“DMAIC”到“DMADV”六西格瑪實現(xiàn)了質(zhì)量經(jīng)濟性管理的最新實踐通常，DMAIC項目的重點都是去除少數(shù)引起過程或產(chǎn)品缺陷、高額成本的主要原因。但是這些改進性項目并不能滿足企業(yè)變革的所有要求。有些過程就像老破車一樣：你能把這個或那個惱人的問題修好，讓它重新上路，但是可能由此花費更多的費用。最后會意識到，最好還是換輛新車，既好用又合理。對于企業(yè)進行改進來說，并不是換輛新車，而是建立或“設計”一

15、個新的過程。從“DMAIC”到“DMADV”，六西格瑪設計DFSS（DesignProcessSixSigma）實現(xiàn)了經(jīng)濟性管理的思想。六西格瑪設計DFSS有兩種主要方式：DMADV（Define界定、Measure測量、Analyze分析、Design設計和Verify驗證）和IDDOV（Identify/Define識別/界定、Develop展開、Optimize優(yōu)化、Verify驗證）。根據(jù)質(zhì)量經(jīng)濟性管理的原則和方法，實施質(zhì)量經(jīng)濟性管理一是提高顧客滿意度，二是降低經(jīng)營資源成本。提高顧客滿意度有兩個途徑：開發(fā)新產(chǎn)品和改進原產(chǎn)品；降低經(jīng)營資源成本也有兩個途徑：減少符合性成本和非符合性成本。D

16、MAIC的側(cè)重在改進原產(chǎn)品和減少非符合性成本，而DMADV和IDDOV的重點在開發(fā)新產(chǎn)品和減少符合性成本（表1）。表1質(zhì)量經(jīng)濟性管理質(zhì)量經(jīng)濟性管理提咼顧各滿意度降低經(jīng)營資源成本六西格瑪改進DMAIC改進原產(chǎn)品減少非符合性成本六西格瑪設計DMADV/IDDOV開發(fā)新產(chǎn)品減少符合性成本六西格瑪設計DFSS的兩種主要方式DMADV和IDDOV中，基本途徑類似，都分成五個階段，具體內(nèi)容有明顯不同。就是DMADV雖然從DMAIC派生而出，但是也能說明問題（見表2）。表2六西格瑪改進和設計六西格瑪改進六西格瑪設計界定發(fā)現(xiàn)問題定義要求確定目標界定界定特定的或大體的問題定義目標/改變愿景闡明范圍和顧客要求測量

17、證實問題/過程修改問題/目標測量關(guān)鍵/輸出（Y）/過程/輸入（X）測量測量要求是否達到收集過程效率的數(shù)據(jù)分析得出關(guān)于原因的假設界定“關(guān)鍵的少數(shù)”根本原因證實假設分析界定“最好的運作方法”評估過程設計增值/不增值瓶頸/斷開其它途徑修改要求提出去除根本原因的設計新過程改進建議測試解決方法把解決方法標準化測量結(jié)果設計質(zhì)疑挑戰(zhàn)應用創(chuàng)造力工作流原則實施新過程，結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)控制建立標準的測量手段，以維持績效若有必要，修正問題驗證建立測量和審杳手段，以維持績效若有必要，糾正問題對DMAIC改進來說，一開始進行設計或重新設計的需要可能不是很明顯。開始時，項目可能只是準備在3到6個月之內(nèi)找到引起問題的根本原因。但

18、是以下問題的出現(xiàn)，可以促使重新思考這個項目即必須“變革”：發(fā)現(xiàn)當前的過程績效同顧客的需求相差甚遠，以至于僅僅通過“修理”已經(jīng)不能解決問題。使過程惡化的原因（關(guān)鍵的X）數(shù)目太多了，最好是用一個新的過程取代老過程。在這些情況下，最好就是重新開始，設計一個新的過程（見圖3）。圖3六西格瑪設計當真正開始重新設計過程之前，黑帶，項目倡導者或者其他管理人員首先要注意以下幾個問題：是否愿意花較長的時間，來完成重新設計？重新設計一個過程同改進一個現(xiàn)有過程相比，需要更多的時間才能取得成果。通常，團隊會在著手重新設計之前，進行幾次DMAIC改進，甚至是做出一些“快速”改進。這樣做，可以吸引或保持顧客，并且通過提高

19、過程效率縮短重新設計的時間，降低重新設計的成本。有必需的人力和物力資源嗎？過程設計可能需要很多投入進行顧客調(diào)查，獲得具有技術(shù)和新觀念的人員。這些都在預算中嗎？高層管理人員對重新設計關(guān)注嗎？重新設計過程工作量很大，并且需要做出許多關(guān)于員工、他們的工作，有時甚至是關(guān)于他們的去向問題的決策。黑帶和相應層面的管理人員有足夠的決心和投入的態(tài)度來應付這些事情。團隊和管理層愿意承擔設計/重新設計的風險嗎？大多數(shù)創(chuàng)新活動可能會失敗的。黑帶和項目倡導者必需愿意并且具備管理具有高失敗可能性項目的能力。六西格瑪設計使用的有效工具能幫助管理風險，并且增加成功的可能性。六西格瑪正是從六西格瑪改進和六西格瑪設計的方式來實

20、現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性管理的，從而通過提高顧客滿意度和忠誠度，以及降低缺陷和劣質(zhì)成本的實踐來實現(xiàn)六西格瑪目標。體現(xiàn)了六西格瑪管理的顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風險的降低的核心特征。四、提高質(zhì)量水平的有效途徑六西格瑪管理在我國企業(yè)中的發(fā)展旅程和前景展望伴隨著通用電氣（GE）、摩托羅拉（Motorola）等公司的業(yè)務在中國的不斷發(fā)展，六西格瑪管理也在中國受到廣泛的重視。從目前我國企業(yè)推行六西格瑪?shù)那闆r來看，大體上有這樣幾種類型：一是通用電氣（GE）、摩托羅拉（Motorola）等跨國公司的中國公司，直接從總部移植過來開展六西格瑪活動：二是國內(nèi)合資、獨資的公司，在顧問公司的指導下開展六西格瑪管理；三是公司招聘或培

21、訓六西格瑪管理專業(yè)人員，自行組織六西格瑪管理活動；四是雖然沒有明確在開展六西格瑪管理，但是在經(jīng)營管理中根據(jù)六西格瑪管理的理念、方法開展質(zhì)量經(jīng)濟性管理活動。由于我國開展六西格瑪管理的企業(yè)一般都有一定的管理基礎，如已經(jīng)取得IS09000質(zhì)量管理體系認證，或者有著國外的合作背景等等。伴隨著我國加入WTO和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，六西格瑪管理會進一步受到廣大企業(yè)的關(guān)注。如何確保六西格瑪管理的有效進行，結(jié)合我們五年來的實踐，我們認為把六西格瑪管理看成是幫助企業(yè)走向一個新的更美好的未來之路，這條道路有三個“途徑”。開展六西格瑪管理三個基本的途徑：途徑一：業(yè)務變革途徑二：戰(zhàn)略改進途徑三：解決問題每個途徑都會有不同

22、的方法或路線，可能會帶到不同的目的地。組織所選的路線會決定六西格瑪管理對組織和員工帶來影響的廣度和深度。企業(yè)所要選擇的方法或者是六西格瑪管理開展的深度，取決于哪種方法最適合企業(yè)。每種途徑和方法都有它的好處和風險。如果企業(yè)采取的是“業(yè)務變革”方法，那么有望在幾個月之內(nèi)看到迅速的變化和一些重大改進。另一方面，可能會出現(xiàn)很明顯混亂的場面，對控制時間和人員都是個很大的挑戰(zhàn)?！皯?zhàn)略改進”可以幫助企業(yè)把重點放在高度優(yōu)先的問題上，并且限制了管理變革和使整個企業(yè)接受變革所帶來的挑戰(zhàn)。然而，這種方法可能會讓一些人覺得被冷落在改進過程之外，管理人員也很難把企業(yè)中正在做六西格瑪管理的部門與不做六西格瑪管理的部門統(tǒng)一

23、起來。“解決問題”相對力度最小，能使企業(yè)對六西格瑪管理如何起作用有個感性認識。但是，這種方法也是有不小風險的，不能解決企業(yè)的潛在問題，不能對如何獲得成功有個全局性的認識。最重要的是，不管企業(yè)采取哪種途徑和方法，都要把它做好。附：六個西格瑪黑帶培訓(4周)階段詳細內(nèi)容時間定義階段六個西格瑪總覽定義(Define)A：確定客戶質(zhì)量關(guān)鍵點B:項目任務書C：定義流程圖統(tǒng)計概述變革管理工具2天測量階段測量(Measure)第1步：選擇項目質(zhì)量關(guān)鍵點特征QFDFMEA第2步：定義質(zhì)量規(guī)范第3步：驗證測量系統(tǒng)連續(xù)型數(shù)據(jù)的GR&R離散型數(shù)據(jù)的GR&R變革管理工具4天分析階段分析(Analyze)第4步：計算現(xiàn)在的流程能力正態(tài)數(shù)據(jù)的流程能力分析非正態(tài)數(shù)據(jù)的流程能力分析數(shù)據(jù)樣本第5步：確定改進目標比較第6步：尋找影響質(zhì)量的因素魚骨圖和頭腦風暴假設檢驗7天回歸分析.GLM變革管理工具ProcessModel流程分析，模擬和改進改進階段改進(Improve)第7步：篩選影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素(2天)篩選實驗全因子和部分實驗第8步：建立質(zhì)量和因素之間的關(guān)系(1天)響應曲面實驗第9步：建立可操作空間(1天)MonteCarlo模擬CrystalBall模擬4天控制階段控制(Control)第10步：驗證X的測量系統(tǒng)第11步：計算改進后的流程能力第12步：