六西格瑪是什么

1、PAGE .六西格瑪是什么PAGE ：.；工程沒(méi)有被顧客定購(gòu)發(fā)貨的工程錯(cuò)誤 定購(gòu)者錯(cuò)誤 定購(gòu)者錯(cuò)誤 舊定單反復(fù)提交 “選購(gòu)構(gòu)成錯(cuò)誤工程 產(chǎn)品代碼沒(méi)有確定 沒(méi)有檢查日期 倉(cāng)庫(kù)職員錯(cuò)誤 遲發(fā)貨 延遲交貨 系統(tǒng)中登錄錯(cuò)誤數(shù)量 短少工人流感季節(jié)指令難識(shí)別 定購(gòu)者錯(cuò)誤庫(kù)存以外部分缺乏誤解需求沒(méi)有通宵陸路發(fā)貨指令“通宵 發(fā)貨的數(shù)量 指令發(fā)出者錯(cuò)誤 工程評(píng)審延遲 圖6-2設(shè)備租賃過(guò)程“SIPOC圖。這個(gè)例子表示每個(gè)輸出和輸入附上的“需求(在虛線(xiàn)框中)。 CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS 因果(魚(yú)刺圖) 一項(xiàng)流行的技術(shù)是因果圖、魚(yú)刺圖或石川圖。除有許多稱(chēng)號(hào)之外，其它工具

2、也可援用該工具。魚(yú)刺圖(圖6-4)是用在集體討論問(wèn)題(或結(jié)果)能夠的緣由，并且它將能夠的要素分類(lèi)聚合或親合；主要要素或其它要素被編制在構(gòu)造樹(shù)上。因果圖的價(jià)值是可以協(xié)助 團(tuán)隊(duì)搜集團(tuán)隊(duì)以為問(wèn)題能夠出現(xiàn)的緣由的共同的想法，以及搞清主要的緣由。因果圖不通知他正確的要素。然而，它可以讓他知道該在何處集中丈量和對(duì)問(wèn)題的根源做進(jìn)一步分析，并做出有根據(jù)的推測(cè)或假定。數(shù)據(jù)搜集工具SAMPLING抽 樣在一個(gè)過(guò)程中延續(xù)的計(jì)算每件事物能夠是非常昂貴的，并且從邏輯上來(lái)講也是很可怕的。僥幸的是，民意檢驗(yàn)專(zhuān)家將通知他，他只需計(jì)算很少的工程，就可推斷整體的情況(好的，民意調(diào)查能夠是錯(cuò)誤的，因此，他必需小心地抽樣)。抽樣可以

3、節(jié)省金錢(qián)和時(shí)間，卻可以提供相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)去丈量或分析一個(gè)問(wèn)題。OPERATIONAL DEFINITIONS作業(yè)定義假設(shè)人們不計(jì)算和/或?qū)ν?lèi)事物進(jìn)展分類(lèi)，丈量將毫無(wú)意義。作業(yè)定義是對(duì)過(guò)程中的數(shù)據(jù)和事件提供清楚的、詳細(xì)的和可以了解的解釋描畫(huà)，讓他一直一向地推斷數(shù)據(jù)和不以“蘋(píng)果和橙子作為“終了。例如，在丈量“在線(xiàn)等候時(shí)間時(shí)，對(duì)作業(yè)的定義會(huì)準(zhǔn)確地通知他何時(shí)該開(kāi)場(chǎng)和終了計(jì)算時(shí)間，因此最后能提供應(yīng)他的數(shù)據(jù)是有效的、明晰的。VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顧客之聲法許多六西格瑪活動(dòng)和目的是以顧客為關(guān)注的焦點(diǎn)，概括性陳列技術(shù)將協(xié)助 一個(gè)組織搜集外部顧客的輸入、評(píng)價(jià)和區(qū)

4、分優(yōu)先需求，并且延續(xù)不斷地提供反響給組織做適宜的評(píng)價(jià)。顧客之聲工具包括許多抽樣以及簡(jiǎn)單和復(fù)雜的市場(chǎng)之聲研討方法、需求分析概念和數(shù)據(jù)庫(kù)及數(shù)據(jù)采集等比較新的技術(shù)。CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數(shù)據(jù)表檢查表方式是用於搜集和組織數(shù)據(jù)。理想地，檢查表是由黑帶或團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，並且有兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：STRATIFICATION FACTORS確定正確的數(shù)據(jù)被搜集，包括一切需求的事實(shí)，像什麼時(shí)候發(fā)生，多少和什麼顧客。我們稱(chēng)這些事實(shí)為分層要素。搜集者盡能夠容易地搜集數(shù)據(jù)。檢查表的方式不同，可以是簡(jiǎn)單的表格和調(diào)查，也可以是指出錯(cuò)誤或損害處的圖形。電子數(shù)據(jù)表是檢查表數(shù)據(jù)被搜集和組織的

5、歸口。一個(gè)好的電子數(shù)據(jù)表可以令運(yùn)用者比較容易地運(yùn)用數(shù)據(jù)。圖6-5顯示的是電子數(shù)據(jù)表搜集的病人在醫(yī)院的菜譜及相關(guān)數(shù)據(jù)。 菜單項(xiàng)目定購(gòu)部門(mén)耗費(fèi)部分耗費(fèi)百分比蘆 芛47738781.13%大蒜輔料255124.17%雞肉片66962493.27%冰凍乳酪、冰淇淋 1121111899.73%熱狗面包23512452.75%菠菜1122118.75%洋蔥2300.00%烤牛肉串61154489.03% 總計(jì) 3503 2830 80.79% 圖6-5 這是一個(gè)簡(jiǎn)單的電子數(shù)據(jù)表；假設(shè)是多方面的數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)表將可以恰當(dāng)?shù)鼐C合。 MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS(MSA) REPE

6、ATABILITY AND REPRODUCIBILITY 丈量系統(tǒng)分析(MSA) 這個(gè)常用的短語(yǔ)涵蓋了用在確定丈量是正確的和可靠的多種方法，在第4章中，我們留意到丈量本身在一個(gè)過(guò)程丈量中的問(wèn)題，并加以排除，例如，在MSA方法中有一種稱(chēng)為規(guī)范丈量 R&R 反復(fù)性和再現(xiàn)性)的分析方法。MSA可協(xié)助 衡量丈量規(guī)范、度量的有效和一致。檢查做丈量的人也是MSA的一個(gè)部分。 過(guò)程和數(shù)據(jù)分析工具 PROCESS-FLOW SMSLYSIS 過(guò)程流程分析 擁有關(guān)鍵任務(wù)過(guò)程的一個(gè)流程圖或圖標(biāo)，他或DMAIC團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)場(chǎng)細(xì)查過(guò)程能否冗余、不易了解或不用要的決策點(diǎn)等。假設(shè)他在過(guò)程中添加數(shù)據(jù)，其它的問(wèn)題延遲、瓶頸、

7、缺陷和反復(fù)任務(wù)也能夠浮現(xiàn)。過(guò)程分析能夠是找出問(wèn)題關(guān)鍵要素線(xiàn)索的最快捷的方法之一。 VALUE AND NONVALUE-ADDED ANALYSIS 價(jià)值和非增值分析 注重外部顧客需求的一個(gè)大的優(yōu)勢(shì)，就是評(píng)價(jià)基于增值活動(dòng)過(guò)程的才干。業(yè)務(wù)過(guò)程往往是隨著時(shí)間(通常是義務(wù))的添加檢驗(yàn)、額外的特征、分析、報(bào)告而變得對(duì)支付賬單的人毫無(wú)利益可言。 在價(jià)值/非增值分析中，對(duì)外部的顧客而言，詳細(xì)的過(guò)程圖中每一個(gè)步驟都以能否增值來(lái)評(píng)價(jià)。(他們會(huì)給我們所做的付費(fèi)嗎？)在一些維護(hù)業(yè)務(wù)或合法需求中，非增值的活動(dòng)是絕對(duì)不能剔除的。但是這個(gè)方法對(duì)我們一些顧客所稱(chēng)的“除害任務(wù)大有協(xié)助 ：去除過(guò)程中無(wú)用、多余且耗費(fèi)資源的事情

8、。 CHARTS AND GRAPHS：OVERCIEW圖表和曲線(xiàn)圖：縱覽普通地，對(duì)過(guò)程進(jìn)展分析的首要與最優(yōu)的方法是創(chuàng)建數(shù)據(jù)的圖像。圖表和曲線(xiàn)圖是對(duì)數(shù)據(jù)的一種可視化描畫(huà)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，餅圖與線(xiàn)圖比單一的數(shù)據(jù)表示更有意義，也更方便。當(dāng)比較數(shù)據(jù)的不同部分時(shí)，經(jīng)過(guò)檢查表中提及的分層，他可以發(fā)現(xiàn)一些被數(shù)字隱藏的景象。例如，圖6-6(A)表示整個(gè)公司范圍內(nèi)有關(guān)顧客埋怨的一張?jiān)嫉娘瀳D。圖6-6(B)(C)的兩張餅圖呈現(xiàn)出完全不同的畫(huà)面。這類(lèi)發(fā)現(xiàn)有助于DMAIC團(tuán)隊(duì)能更好地界定問(wèn)題與分析問(wèn)題產(chǎn)生的緣由。圖表和曲線(xiàn)圖有多種不同類(lèi)型，每個(gè)圖表都提供不同部分的資料， 一個(gè)黑帶在工程中應(yīng)該經(jīng)常利用至少兩個(gè)這類(lèi)圖

9、表和曲線(xiàn)圖工具處理問(wèn)題。下面是經(jīng)常運(yùn)用的一些圖表和曲線(xiàn)圖類(lèi)型。PARETO CHART陳列圖 陳列圖是按類(lèi)分組，并將它們發(fā)生頻次的大小，由小到大陳列而成的特定的條形圖。通常采用陳列圖來(lái)尋覓問(wèn)題產(chǎn)生的最主要的幾個(gè)緣由。陳列圖(圖6-7)有助于他區(qū)分哪幾個(gè)緣由對(duì)問(wèn)題構(gòu)成大部分的影響，這樣，他就可以使他的工程處理方案集中于這幾個(gè)少數(shù)緣由，但卻是最有影響的緣由。陳列圖利用所謂的“80/20原那么，即大多數(shù)的問(wèn)題(80)源于少數(shù)的緣由(20)。 顧客埋怨(整個(gè)公司范圍內(nèi)第四季度不良效力產(chǎn)品缺陷賬單有誤 顧客埋怨(東部地域)第四季度顧客埋怨(西部地域)第四季度不良效力不良效力 產(chǎn)品缺陷產(chǎn)品缺陷賬單有誤 賬

10、單有誤6-6 餅圖。兩個(gè)區(qū)域餅圖表示出全公司范圍內(nèi)餅圖所沒(méi)有的細(xì)節(jié)。這是“分層數(shù)據(jù)有價(jià)值的一個(gè)例子。100% 150 12575% 100 50% 75 5025% 250%訂單/.過(guò)失 訂單號(hào) 顧客信息 稅收問(wèn)題 歸錯(cuò)文檔 喪失 及其它圖6-7 陳列圖。DMAIC團(tuán)隊(duì)在做出任何決議性緒論前，希望經(jīng)過(guò)陳列圖看到數(shù)據(jù)背后更深化的東西。不論怎樣，對(duì)一個(gè)問(wèn)題的處理提供有協(xié)助 的、“次序的根據(jù)是能夠的。HISTOGRAM (FREQUENCY PLOT)直方圖(頻率圖) 直方圖，另一種類(lèi)型的條形圖，表示數(shù)據(jù)在一定的范圍內(nèi)：尺寸、年齡、支出、破費(fèi)的時(shí)間、分量等變動(dòng)的公布情況(比較而言，陳列圖是按類(lèi)型把數(shù)

11、據(jù)分成幾種類(lèi)型的)。例如，在匹薩的送貨問(wèn)題中，大量的匹薩被延遲，但是我們不知道為什幺會(huì)延遲，甚至，我們也不知道為什么配送時(shí)間會(huì)比預(yù)定的丈量匹薩送到顧客那里的時(shí)間，并將這些丈量數(shù)據(jù)結(jié)果作圖(見(jiàn)圖6-8)。分析直方圖時(shí)，他可以察看條形或曲線(xiàn)的外形，可以察看數(shù)據(jù)在各個(gè)條形內(nèi)的取值的數(shù)目。假設(shè)在條形圖上再加一條顧客需求曲線(xiàn)，他可以很快得出他所做的滿(mǎn)足顧客或不滿(mǎn)足顧客需求的程度。RUN (TREND) CHART 運(yùn)轉(zhuǎn)(趨勢(shì))圖 陳列圖和直方圖不能表示出事物隨時(shí)間變動(dòng)的變化趨勢(shì)。這項(xiàng)任務(wù)由運(yùn)轉(zhuǎn)或趨勢(shì)圖完成。圖6-9表示一個(gè)月內(nèi)每天匹薩配送的延誤數(shù)(留意星期五為圖中的最高點(diǎn)，而這個(gè)在直方圖圖6-8中沒(méi)有得

12、到反映)，黑帶看了之后或許會(huì)說(shuō)“嗯)。 比薩配送時(shí)間(一切店，10/12周)80706050403020100 0-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-24 25-28 29-32 33-36 37-40 41-44 配送時(shí)間 (圖6 圖6-8 直方圖。直方圖的條形闡明預(yù)備每一個(gè)配送比薩破費(fèi)的時(shí)間。每一個(gè)條形代表一人上“范圍，同時(shí)闡明在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)有多少個(gè)比薩配送完成。如，10個(gè)比薩在58分鐘內(nèi)送到顧客手中。 SCATTER PLOT (CORRELATION) DIAGRAM分布(相關(guān))圖 分布圖用來(lái)描畫(huà)過(guò)程中兩個(gè)要素的直接相關(guān)關(guān)系，通常用來(lái)看它們能否存在相關(guān)，即其中一個(gè)要

13、素的變動(dòng)能否影響另一個(gè)要素的變動(dòng)。假設(shè)存在某種相關(guān)，那么表示一個(gè)要素能夠會(huì)影響另一個(gè)要素。但是，圖中顯示的關(guān)系能夠是虛偽的，因此，他不得不非常小心地做出他的結(jié)論。 當(dāng)一個(gè)要素變大，另一個(gè)要素相應(yīng)變大時(shí)，如圖6-10所示，我們稱(chēng)“正相關(guān)。當(dāng)一個(gè)要素變大，而另一個(gè)要素相應(yīng)變小時(shí)，我們稱(chēng)“負(fù)相關(guān)。圖6-9 運(yùn)轉(zhuǎn)或趨勢(shì)圖記錄每天延誤的匹薩數(shù)。圖中顯示能夠存在的“周期(星期五為最高點(diǎn))，但是DMAIC團(tuán)隊(duì)依然需求進(jìn)一步察看數(shù)據(jù)來(lái)確定。圖 6-10 分布圖表示間隔 與配送時(shí)間之間的關(guān)系。圖形闡明存在“正相關(guān)關(guān)系：駕駛旅程越長(zhǎng)，配送時(shí)間能夠越長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)分析工具分析過(guò)程以及描畫(huà)圖表經(jīng)?？梢詤f(xié)助 黑帶查明問(wèn)題的根

14、源。大多數(shù)情況下，數(shù)據(jù)并不明確，或者他需求證據(jù)的水準(zhǔn)超越了視覺(jué)工具的才干。這時(shí)，六西格瑪團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用更為高級(jí)的統(tǒng)計(jì)分析工具。STATISTICAL ANALYSIS TOOLS統(tǒng)計(jì)工具箱部分包含許多不同的工具與公式。其中的一些統(tǒng)計(jì)方法有：更多的經(jīng)細(xì)節(jié)：分布圖，Xs與Ys 散步圖有助于DMAIC團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)過(guò)程的輸出(Y)與輸入(X)之間的關(guān)系，其中X是我們以為影響問(wèn)題Y的一個(gè)要素(見(jiàn)第4章關(guān)于X與Y的解釋)。 建立分布圖之后，被疑心的緣由或影響要素為圖形的X軸(統(tǒng)計(jì)中，稱(chēng)之為獨(dú)立變量，普通與過(guò)程的變動(dòng)或輸入有關(guān))。被影響到的要素經(jīng)常是問(wèn)題或者輸出量是圖中的Y軸(這被稱(chēng)為因變量，由于我們疑心它的變化

15、依賴(lài)于X變量的變化)。假設(shè)我們從圖形中看到的是明晰的相關(guān)點(diǎn)沒(méi)有呈現(xiàn)出“云層這意味著我們開(kāi)場(chǎng)了解方程Y=f(X)。但是DMAIC團(tuán)隊(duì)必需牢記相關(guān)不等于X影響Y。有能夠這兩個(gè)變量由一其它緣由一前一后地變動(dòng)。TESTS OF STATISTICAL SIGNIFICANCE*統(tǒng)計(jì)顯著性檢驗(yàn)。顯著性檢驗(yàn)工具察看幾組數(shù)據(jù)之間的差別，并確認(rèn)這能否有意義。顯著性檢驗(yàn)包括X 、t檢驗(yàn)以及方差分析(ANOVA)。ANALYSIS OF VARIANCE，ANOVA CORRELATION AND REGRESSION*相關(guān)與回歸。回歸分析工具，與分布圖是一類(lèi)工具，但能得到更為復(fù)雜的結(jié)果，包括回歸系數(shù)、簡(jiǎn)單線(xiàn)性回

16、歸、多元線(xiàn)性回歸、呼應(yīng)面檢驗(yàn)等等。這些工具用于檢驗(yàn)存在性、強(qiáng)度以及過(guò)程或產(chǎn)品變量之間存在的關(guān)系，如輪胎的承力、溫度與速度如何影響油耗。更多的細(xì)節(jié)：什么是統(tǒng)計(jì)，為什么要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)？ 普通意義上，“統(tǒng)計(jì)僅僅表示“數(shù)字當(dāng)我們談及統(tǒng)計(jì)分析工具時(shí)，就是表示我們借助一組方法與公式，協(xié)助 從數(shù)字中得出緒論。 一些工具能協(xié)助 我們決議我們從數(shù)據(jù)中想到的、看到的能否正確。如，似乎對(duì)能否星期五是圖形中的頂點(diǎn)做出準(zhǔn)確的回答(假設(shè)確實(shí)如此，我們說(shuō)它“在統(tǒng)計(jì)上是顯著的)。另外一些統(tǒng)計(jì)工具在一定條件下可以用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)要發(fā)生什么。 統(tǒng)計(jì)分析工具基于概率的根本原理。在這些分析中，我們一開(kāi)場(chǎng)總是假設(shè)我們察看到的數(shù)據(jù)是隨機(jī)時(shí)機(jī)的結(jié)

17、果。當(dāng)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)闡明結(jié)果不隨機(jī)時(shí)，他能夠會(huì)說(shuō)“哈哈。 統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)益處是我們總是假設(shè)我們的疑心是錯(cuò)的(原假設(shè))。假設(shè)最后我們沒(méi)有、推翻原假設(shè)，那么結(jié)果是相當(dāng)可信的。 統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)不好方面是我們的回答不是完全有把握的，但是這些回答比猜測(cè)或看法可信得多。這就是為什么統(tǒng)計(jì)工具在基于現(xiàn)實(shí)的六西格瑪方法中得到廣泛運(yùn)用的緣由。DESIGN OF EXPER IMENTS，DOE*實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。DOE是建立和指點(diǎn)過(guò)程與產(chǎn)品如何進(jìn)展的一組方法，通常檢驗(yàn)不同程度下的兩個(gè)或更多的因子。另外，為了協(xié)助 把問(wèn)題的緣由作為目的，DOE對(duì)找到獲得最大收益的處理方案至關(guān)重要(稱(chēng)為“最優(yōu)結(jié)果)。假設(shè)他曾經(jīng)在學(xué)校里學(xué)過(guò)統(tǒng)計(jì)或有時(shí)

18、機(jī)運(yùn)用過(guò)統(tǒng)計(jì)，他能夠曾經(jīng)了解了其中的一些統(tǒng)計(jì)工具。假設(shè)有人要他參與六西格瑪工程，他將會(huì)接受有關(guān)這些工具的培訓(xùn)，沒(méi)有人會(huì)期望他是正確運(yùn)用這些工具的專(zhuān)家。實(shí)施工具與工程管理PROJECT MANAGEMENT METHODS工程管理方法他能分析問(wèn)題并不證明他能恰當(dāng)?shù)剡x擇處理問(wèn)題的方案。實(shí)施六西格瑪?shù)墓竞茉缇驼J(rèn)識(shí)到高效的工程管理技術(shù)的重要性，如方案、核算、進(jìn)度表、溝通、人員管理。技術(shù)性的工程管理工具(如甘特圖)也非常重要。POTENTIAL PROBLEM ANALYSIS AND FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS潛在的問(wèn)題分析與失效方式和后果分析這是在實(shí)施過(guò)程和

19、日常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程時(shí)為了阻止問(wèn)題的發(fā)生而運(yùn)用的兩種關(guān)鍵方法。這兩種方法都從列出(頭腦風(fēng)暴法)發(fā)生問(wèn)題的大量要素出發(fā)。然后，潛在的問(wèn)題被設(shè)置優(yōu)先權(quán)。最后，對(duì)于那些具有最大風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，要尋覓方法阻止它們的發(fā)生，并且假設(shè)他們發(fā)生(偶爾發(fā)生)，要限制產(chǎn)生的破壞性。STAKEHOLDER ANALYSIS相關(guān)方分析 復(fù)雜變化會(huì)影響到大量人員。資深團(tuán)隊(duì)與指點(diǎn)認(rèn)識(shí)到只需他們思索了涉及的相關(guān)方的需求與愿望，變革才干獲得勝利。相關(guān)方分析包含識(shí)別必需思索的不同的人員與不同組，以及他們對(duì)工程，處理方案、為獲得相關(guān)方輸入與支持的方法所持的能夠觀念。FORCE FIELD DIAGRAM力場(chǎng)圖力場(chǎng)圖(圖6-11)表示有助于推

20、進(jìn)變革與對(duì)變革產(chǎn)生阻力的兩種要素的關(guān)系。如相關(guān)分析中，運(yùn)用力場(chǎng)圖可以用來(lái)制定方案，以獲得某一關(guān)鍵性變革的支持(普通地，最正確戰(zhàn)略為關(guān)注經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和改良方案而減弱阻力的影響)。PEOCESS DOCUMENTATION程序文件化 DMAIC工程達(dá)成結(jié)論時(shí)恰當(dāng)?shù)姆桨概c緒論可以得到到一定的時(shí)間將移交給一些詳細(xì)人員管理正在繼續(xù)的過(guò)程。建立有效的、明晰的，而不是過(guò)分復(fù)雜的程序文件化流程圖、義務(wù)指點(diǎn)書(shū)、丈量方法等等是DMAIC控制階段最后的也是最重要的要素。BALANCED SCORECARDS AND PROCESS DASHBOARDS平衡計(jì)分卡和看板管理六西格瑪曾經(jīng)經(jīng)過(guò)記錄當(dāng)前業(yè)績(jī)、趨勢(shì)、過(guò)程關(guān)鍵指針

21、關(guān)注員工的才干。平衡計(jì)分卡和看板管理提供關(guān)鍵丈量的綜述，最好能給出實(shí)時(shí)的反響和問(wèn)題與時(shí)機(jī)的快速反響。很典型的，這些工具丈量過(guò)程的輸出(Y)與輸入(X)，描畫(huà)出它們的特征，這些方法比傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更有效。簡(jiǎn) 述讀了本章后便能很快發(fā)現(xiàn)，六西格瑪?shù)墓ぞ呦浞浅ＸS富，有助于人們做出更好的決議、處理問(wèn)題和管理變革。但要留意，不要把六西格瑪和工具混為一談。運(yùn)用過(guò)多的工具或者運(yùn)用太復(fù)雜的工具，以及在不用要用的時(shí)候也運(yùn)用，都會(huì)像不肯運(yùn)用工具一樣，容易影響實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)哪康?。我們總結(jié)以下幾個(gè)要點(diǎn)，給運(yùn)用六西格瑪工具的人：*只在工具有助于完成任務(wù)時(shí)才運(yùn)用。*盡量堅(jiān)持簡(jiǎn)單。*當(dāng)某工具幫不上忙時(shí)，停頓運(yùn)用，并試著

22、運(yùn)用其它工具。7CHAPTER將六西格瑪付諸行動(dòng)(一些勝利閱歷)了解六西格瑪效果的最好方式之一，就是看看運(yùn)用它的一些方法和發(fā)明性想法，去處理的問(wèn)題和帶來(lái)的時(shí)機(jī)。案例一：修整維修的流程一家大型家電維修公司認(rèn)識(shí)到有必要提高某方面才干，那就是按承諾的時(shí)間歸還顧客的物品。當(dāng)顧客打來(lái)催，或索性開(kāi)車(chē)來(lái)取他們的錄象機(jī)、割草機(jī)或計(jì)算機(jī)時(shí)，經(jīng)常由于維修沒(méi)按時(shí)完成，弄行非常絕望。一個(gè)中級(jí)DMAIC團(tuán)隊(duì)把他們的視野集中在兩個(gè)維修站，仔細(xì)研討了維修被耽擱的各種緣由。他們的發(fā)現(xiàn)之一是：真正用來(lái)維修的時(shí)間只是呵斥維修延誤的部分緣由。從維修站到顧客所在地之間運(yùn)送物品的來(lái)來(lái)回回所花的時(shí)間，是一個(gè)很大的緣由。COST / BE

23、NEFIT ANALYSIS基于以上發(fā)現(xiàn)和本錢(qián)/效益分析，團(tuán)隊(duì)和這兩個(gè)實(shí)驗(yàn)點(diǎn)同事們一同，執(zhí)行了幾項(xiàng)改革來(lái)將維修過(guò)程化，最后添加了按承諾時(shí)間返還維修物品的數(shù)量。案例二：六西格瑪在太空一具通訊衛(wèi)星銜接供應(yīng)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)本人面臨著許多顧客的埋怨，同時(shí)也面臨著一個(gè)商業(yè)時(shí)機(jī)。為了堅(jiān)持穩(wěn)定、廣泛的通訊聯(lián)絡(luò)，公司的大多數(shù)客戶(hù)都會(huì)簽署長(zhǎng)期的合約(例如，銀行運(yùn)用通訊衛(wèi)星將買(mǎi)賣(mài)情況發(fā)往全國(guó))。還有一些潛在的顧客只想要簽署短期的銜接，或許只是為了觀看全球的視頻會(huì)議或電視新聞報(bào)道。出現(xiàn)的問(wèn)題是，簽短期銜接的合約所花的時(shí)間和長(zhǎng)期的一樣多。結(jié)果簽短期銜接的顧客對(duì)此感到不安，公司因此喪失了一些業(yè)務(wù)。一支由律師指點(diǎn)的六西格瑪改良團(tuán)

24、隊(duì)采用DMAIC過(guò)程對(duì)簽署合約的過(guò)程進(jìn)展了界定、丈量和分析。過(guò)去那種以為簽署合約必需何等仔細(xì)的說(shuō)法被糾正了過(guò)來(lái)，新的、流程式的程序被安排到位，進(jìn)展測(cè)試。公司的這種做法使簽署合約的速度加快，也使更多的顧客感到稱(chēng)心。結(jié)果公司不但擁有了更稱(chēng)心的顧客，也有了迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，年總收入到達(dá)了約100萬(wàn)美圓。案例三：取消新的方案為了使一種非常勝利的新止痛藥的消費(fèi)翻倍增長(zhǎng)，某制藥公司方案購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)價(jià)值一見(jiàn)傾心兩億美圓的消費(fèi)設(shè)備。隨著這個(gè)方案的激活，公司中一些新參與六西格瑪?shù)娜藳Q議就現(xiàn)有的設(shè)備，調(diào)查出一些可以在短期內(nèi)促進(jìn)消費(fèi)的方法。在搜集的資料中，他們初次發(fā)現(xiàn)已包裝的藥中只需40%是可以運(yùn)用的。進(jìn)一步還發(fā)現(xiàn)藥瓶的

25、密封方法非常不一致，有的沒(méi)有完全封好，而有的瓶子太長(zhǎng)沒(méi)法放在盒子中。團(tuán)隊(duì)運(yùn)用了幾種檢驗(yàn)根據(jù)，更新了密封的過(guò)程(采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法)，并得出了最好的因子組合溫度、時(shí)間、間隔 等等確保一種好的密封方法。有了這些改革，加上50美圓調(diào)整密封設(shè)備的費(fèi)用，工廠中的消費(fèi)迅速提高了85%，新增的產(chǎn)能免除了購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的必要(!)并讓消費(fèi)線(xiàn)進(jìn)一步提高的階段。案例四：及時(shí)得到付款一家大的計(jì)算機(jī)公司采用中心來(lái)處置日常的任務(wù)和貨物訂單。雖然銷(xiāo)售情況很好，顧客也大多數(shù)都很稱(chēng)心，但公司頭痛的是：12%的顧客付款比預(yù)期推遲了90天?！皞鹘y(tǒng)的方法是派出催款員去找顧客，但公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)決議采用DMAIC分析方法來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。最

26、初，從顧客那里所聽(tīng)到的情況，提示出顧客并不像想象的那幺稱(chēng)心。特別是，那些有過(guò)期是帳單的顧客以為，由于給他們開(kāi)出的發(fā)票有錯(cuò)誤，送錯(cuò)了地方或其它緣由，他們就不計(jì)劃付款了。那個(gè)最初的緣由發(fā)標(biāo)的錯(cuò)誤引出了另一個(gè)問(wèn)題：為什幺會(huì)有這幺多的發(fā)標(biāo)出錯(cuò)？深化分析這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)可靠的信息資源是：接線(xiàn)員，他們每天的報(bào)酬是按處置的數(shù)量計(jì)，他們非常迅速地完成復(fù)雜訂單的登記，以致于訂單本身出現(xiàn)錯(cuò)誤。所以說(shuō)，真正的緣由似乎是一個(gè)目光短淺的鼓勵(lì)機(jī)制。團(tuán)隊(duì)嘗試了一個(gè)處理方法，以訂單接納人為試點(diǎn)。對(duì)他們實(shí)行一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式，其中兼顧了產(chǎn)量處置訂單的數(shù)量和訂單的準(zhǔn)確度。在一個(gè)月的實(shí)驗(yàn)階段，被測(cè)試小組的錯(cuò)誤率下降了80% 。執(zhí)行

27、這個(gè)方法，團(tuán)隊(duì)可以將付款推遲的景象減少一半，另外，它處理了一個(gè)影響重要顧客的大的問(wèn)題根源。 案例七：關(guān)好車(chē)蓋 一家汽車(chē)制造公司采用六西格瑪?shù)念櫩椭暦椒?，?lái)確定并按優(yōu)先次序列出顧客所提出的問(wèn)題。在某暢銷(xiāo)車(chē)款中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)令人詫異：車(chē)主普通要先將車(chē)蓋抬高到一英尺以上，然后最后車(chē)蓋確實(shí)是關(guān)好了，但它確實(shí)是令人、顧客煩惱的事情，并值得引起汽車(chē)制造公司的留意。 經(jīng)過(guò)檢查車(chē)蓋消費(fèi)的數(shù)據(jù)，六西格瑪黑帶門(mén)鎖彈簧及其組件消費(fèi)過(guò)程的不穩(wěn)定性。重新組織消費(fèi)過(guò)程并對(duì)其中的不穩(wěn)定進(jìn)展控制，處理了這個(gè)問(wèn)題。如今的車(chē)蓋只需從適當(dāng)英寸的高度落下來(lái)就可以關(guān)上了。這一舉措為公司節(jié)省的資金產(chǎn)不多，但是驅(qū)除了一個(gè)會(huì)引起顧客不

28、稱(chēng)心的問(wèn)題根源，車(chē)主們更喜歡他們的車(chē)了! 簡(jiǎn) 述 以上的六西格瑪勝利例子僅僅是普及全球的過(guò)程改良和改動(dòng)例子的一部分。有人要問(wèn)：“無(wú)論如何也有六西格瑪方法不能處理的情況吧？答案是：“有些時(shí)候確實(shí)如此。 雖然在許多情況下，很有能夠采用的六西格瑪方法并沒(méi)有引出我們看到的有效的處理方法，但是顧客的需求、過(guò)程的認(rèn)識(shí)、搜集的資料推進(jìn)了任務(wù)的進(jìn)展。要確信，假設(shè)不是六西格瑪推進(jìn)公司確認(rèn)出問(wèn)題的關(guān)鍵，許多六西格瑪團(tuán)隊(duì)處置的工程根本就不會(huì)被提及。8CHAPTER給管理者提個(gè)醒(他用怎樣的方法指點(diǎn)六西格瑪)在全書(shū)中，我們都假設(shè)他的角色大多數(shù)是參與者而不是他所在組織六西格瑪方案的指點(diǎn)人。如今可以坦率地通知讀者，沒(méi)有企

29、業(yè)內(nèi)高層的支持，就沒(méi)有一個(gè)六西格瑪方案能促進(jìn)組織真正的變革或者獲得顯著的效果。有閱歷的管理者必需參與并充任積極的角色，但光靠他們無(wú)法使我們所談到的概念和工具可以充分發(fā)揚(yáng)作用。 本章是為企業(yè)的各部門(mén)、各分公司和所屬機(jī)構(gòu)的部門(mén)主管所寫(xiě)。我們的目的是協(xié)助他有效地投入到六西格瑪中去，并把任務(wù)做好，使六西格瑪能為他和他的同事們甚至整個(gè)公司效能。 各級(jí)管理者面臨的挑戰(zhàn) 有些部門(mén)主管在聽(tīng)到六西格瑪?shù)囊粲嵑?，常有的這樣可以了解的反響：“哦，不!就好象其它他能夠閱歷過(guò)的業(yè)務(wù)工程，能正確地估計(jì)到在他和他的同事身上將要發(fā)生什幺事： *更多的任務(wù)*新而不同的優(yōu)先義務(wù)*開(kāi)會(huì)、規(guī)劃、培訓(xùn)、工程要求的時(shí)間*要與其它單位團(tuán)隊(duì)

30、協(xié)作*方案改動(dòng)，然后一改再改六西格瑪將是破壞、混亂的，也是很難向下屬說(shuō)清楚。他可以選擇完全不予理睬，并希望它自動(dòng)消逝，或者偽裝支持六西格瑪，但大多數(shù)時(shí)候只是應(yīng)付一下?；蛘咚部梢宰柚沽鞲瘳?，并試圖壓服他的同伴協(xié)助 他不讓其推行。這樣做有潛在的危險(xiǎn)(尤其是對(duì)他長(zhǎng)期的事業(yè)開(kāi)展)；更重要的是，雖然六西格瑪?shù)奶魬?zhàn)性很強(qiáng)，但這樣無(wú)助于嘗試讓六西格瑪為他效能。各級(jí)管理者潛在的益處公司的一切主管可以從六西格瑪中獲益很多，以下是它最大的益處：CLEARER PRIORITIES*較明晰的優(yōu)先級(jí)。實(shí)施六西格瑪工程初期效果之一就是，忽然明白企業(yè)內(nèi)同時(shí)有500個(gè)不同的工程在進(jìn)展真實(shí)是太多了。要聚焦資源給DMAIC

31、工程，多涒公司都知道必需停頓一些無(wú)關(guān)緊要的工程。假設(shè)他的寶貝工程剛好被停頓，確實(shí)讓人不開(kāi)心。但益處是，以后會(huì)把重點(diǎn)放在更少更關(guān)鍵的工程上FEWER CONFLICTS ：MORE TEAMWORK*較少的沖突，更多的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。假設(shè)他就像大多數(shù)主管那樣，那幺他處置的多數(shù)問(wèn)題都是原因于公司其它部門(mén)互動(dòng)混亂或不互動(dòng)。六西格瑪讓他更能了解和管理對(duì)手的任務(wù)，也就是讓他看清環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程全貌。較好的團(tuán)隊(duì)任務(wù)通常由一致的目的來(lái)促使每個(gè)團(tuán)隊(duì)為此而努力。BETTER， MORE USEFUL DATA*更好、更多有用的資料。各層次六西格瑪將協(xié)助 他重新評(píng)價(jià)他用來(lái)決議、處理問(wèn)題和評(píng)判同事的丈量規(guī)范。通常結(jié)果是帶來(lái)

32、與實(shí)踐顧客要求、本錢(qián)和誤差相關(guān)的有用資料。DEVELOPMENT FOR YOUR PEOPLE*協(xié)助 他的同事開(kāi)展。各層次六西格瑪培訓(xùn)為人們提供一種新工具，并讓他們把重點(diǎn)放在比較明智的作業(yè)方式上。假設(shè)他的下屬是耀眼且潛力的人士，六西格瑪可以讓他們一展才干并遭到注重和獎(jiǎng)勵(lì)。IMPROVED RESOURCES，ENERGY，AND RESULTS*改良的資源、動(dòng)力和成果。六西格瑪或許要求他和同事們多做些任務(wù)，但這也是對(duì)他的過(guò)程和業(yè)績(jī)進(jìn)展艱苦變革的時(shí)機(jī)。改善業(yè)績(jī)充溢樂(lè)趣也令人振奮。 無(wú)論他是第一線(xiàn)管理者、部門(mén)指點(diǎn)等或事業(yè)集團(tuán)副總裁，要到達(dá)這些效果，他就得傾聽(tīng)、質(zhì)詢(xún)、做出呼應(yīng)和溝通優(yōu)先事項(xiàng)。六西格

33、瑪要的不是勇于評(píng)價(jià)、冒風(fēng)險(xiǎn)、做出斷腕決議，以及影響不由他們掌握控件事件等類(lèi)型的指點(diǎn)人。 假設(shè)只用一個(gè)詞來(lái)描畫(huà)他最重要的奉獻(xiàn)，尋就是參與。單單參與六西格瑪工程協(xié)助黑帶和團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題、盡力提供資源和信息、去除妨礙和坦率面對(duì)問(wèn)題就能促成工程劃本人的勝利。面向挑戰(zhàn)獲得成果從實(shí)踐角度來(lái)看，他不能夠不勞而獲。這里有些各級(jí)管理者會(huì)對(duì)六西格瑪經(jīng)常有的重要問(wèn)題，以及處置它們的重點(diǎn)：“我有一位(或更多)重要的下屬被分配到六西格瑪工程，我該如何處置？此情況涉及兩種事件：“LOSINGA BLACK BELT1、“失掉一位黑帶。由于這通常是全職的角色他也許無(wú)人可補(bǔ)他只能盡力接受這項(xiàng)人力損失。假設(shè)這位黑帶的工程落在他的

34、領(lǐng)域，應(yīng)該能減緩沖擊力：結(jié)果通常是提高效益、減少他“參與的需求。 CONTRIBUTING TEAM MEMBERS / GREEN BELTS2、提供團(tuán)隊(duì)成員/綠帶 。這些是兼職義務(wù)，但一定會(huì)添加他的任務(wù)壓力。幾點(diǎn)建議：*與黑帶協(xié)作，協(xié)調(diào)出席會(huì)議的次數(shù)，以降低手頭作業(yè)的影響。*繼續(xù)跟蹤團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以便讓他預(yù)期他的人力投入和時(shí)間需求。*列出想象，并協(xié)助 他單位的其它人，調(diào)整任務(wù)時(shí)間，配合團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)安排(忙于六西格瑪?shù)氖马?xiàng))。*與其它指點(diǎn)協(xié)作分享有限的資源。*利用加班和其它代班的時(shí)機(jī)。千萬(wàn)不要眼看著下屬受執(zhí)行六西格瑪義務(wù)，還讓他們忙得做不了六西格瑪?shù)氖?。這不但綁住團(tuán)隊(duì)成員的手腳，也拖延了DM

35、AIC的工程。他們不在他單位的時(shí)間會(huì)比預(yù)定更長(zhǎng)?！拔冶灰髮?duì)六西格瑪工程提出些想象。我可以有何預(yù)期？尋覓和選出好的工程是從六西格瑪?shù)玫匠晒年P(guān)鍵之一，也是最難做好的事。以下是確定他的想象能否恰當(dāng)?shù)膸讉€(gè)重點(diǎn)：*以可丈量的影響確認(rèn)一個(gè)詳細(xì)的、看得到的問(wèn)題?！芭浼N(xiāo)售少了二成，可以。但“銷(xiāo)售員的訓(xùn)練缺乏就不可以。*別在他的工程中納入處理方案或緣由，這點(diǎn)不太容易執(zhí)行；假設(shè)他的工程陳說(shuō)中夾雜有“我們也許要做的事或“為什么這是個(gè)問(wèn)題，就表示 他冒犯這項(xiàng)規(guī)定，而這經(jīng)常發(fā)生。*別碰他的寶貝工程。他能夠忍不住會(huì)要求某黑帶或綠帶去處置他沒(méi)時(shí)間處置的費(fèi)事事件。清理數(shù)據(jù)庫(kù)或安排供貨商檢查會(huì)議等，雖然都是該做的事，但用

36、不著DMAIC去做。*牢記兩個(gè)M：有意義和可管理。六西格瑪工程應(yīng)帶來(lái)有意義的益處，其重要性不言而喻。選出“世界饑荒的工程，(“該怎樣與顧客溝通？)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)無(wú)從順應(yīng)，最后不是構(gòu)成一個(gè)長(zhǎng)久的工程，就是一場(chǎng)失敗。應(yīng)將工程切成有助于處理大事件的小義務(wù)(“東北區(qū)的顧客無(wú)法準(zhǔn)時(shí)收到最新的電子郵件)?！拔易栽笓?dān)任DMAIC工程的倡導(dǎo)者，但我該做什么？我們先前提到，倡導(dǎo)者經(jīng)常是六西格瑪責(zé)任清單上的薄弱環(huán)節(jié)。幾個(gè)常識(shí)性的提示能幫他成為較有效的倡導(dǎo)者。TAKE YOUR ROLE SERIOUSLY*慎重對(duì)待他的角色。他的奉獻(xiàn)很容易影響DMAIC工程勝利與否，它絕不只是個(gè)榮譽(yù)頭銜。CREATE A “CONTRA

37、CTWITH YOUR BLACK BELT*與他的黑帶達(dá)成協(xié)議。明白贊同他會(huì)如何溝通、他會(huì)多自動(dòng)參與團(tuán)隊(duì)任務(wù)、他會(huì)運(yùn)用什幺方式來(lái)審查工程等。OFFER SUGGESTIONS， NOT CRITICISM提供建議而不是批判。記得工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)常現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣(mài)，把剛學(xué)到的技藝立刻用來(lái)處理難題。假設(shè)表達(dá)適當(dāng)，他的建議和指點(diǎn)會(huì)很受歡迎；但假設(shè)攻擊團(tuán)隊(duì)的智能，大約不會(huì)被接受。DEVOTE THE TIME AND KEEP COMMITMENTS*丟掉他的假設(shè)。對(duì)黑帶或團(tuán)隊(duì)而言，最感到波折的事就是指點(diǎn)人看著搜集來(lái)的資料大喊：“這根本就是假的!發(fā)現(xiàn)他長(zhǎng)期以來(lái)置信的竟然是假的，當(dāng)然會(huì)大吃一驚，但這是常有的景象。面

38、對(duì)立西格瑪，他要有此心思預(yù)備。“一切的主管都被要求確認(rèn)他們過(guò)程中的關(guān)鍵輸入丈量，我該從何著手？簡(jiǎn)單的答案是：“從他提供應(yīng)顧客的過(guò)程、產(chǎn)品、效力和信息開(kāi)場(chǎng)。假設(shè)他能準(zhǔn)確了解顧客的要求，他就比較可以界定輸出(Y)的丈量。他在弄清顧客的要求時(shí)，無(wú)妨一與他們協(xié)調(diào)(有時(shí)他們要求不重要的東西，或者錯(cuò)過(guò)很重要的東西)，并測(cè)試一切的需求，以確定它們與真正、外部顧客需求有關(guān)。 否那么，這項(xiàng)任務(wù)通常可比管理者預(yù)期的簡(jiǎn)單多了。 “我的下屬被叫去搜集資料，而他們埋怨不斷，如今該怎樣辦？這是配合六西格瑪活動(dòng)一展他推進(jìn)變革才干的佳機(jī)。以下是處置這些情況的幾個(gè)步驟： INVESTIGATE 1、調(diào)查。試著了解他的下屬確實(shí)被

39、要求做什么。這些指令明確嗎？所需求的事真像他們叫嚷的一樣費(fèi)事嗎？目的如何被解釋?zhuān)渴轻槍?duì)人還是過(guò)程？ COMMUNICATE WITH THE BLACK BELT2、與黑帶溝通。假設(shè)丈量的要求確實(shí)困難，他也許得回到DMAIC團(tuán)隊(duì)，看看目的或資料搜集的過(guò)程能否可以調(diào)整。他或許該要求明確的目的和保證，讓下屬能自在地接受匿名丈量。COMMUNICATE WITH AND ENCOURAGE YOUR PEOPLE3、與下屬溝通并多多鼓勵(lì)。盡量讓下屬能以輕松且不打斷任務(wù)的方式搜集資料，這是他該替他們爭(zhēng)取的事。他也應(yīng)該協(xié)助 在六西格瑪工程任務(wù)的同事得到他們想要的資料，只需他覺(jué)得方案是合理的，最正確的戰(zhàn)略

40、便是支持丈量的任務(wù)，并盡力保證資料是以正確的方式搜集，并實(shí)時(shí)溝通。支持六西格瑪改良措施 在鼓勵(lì)他支持六西格瑪方案的同時(shí)，我們并不建議企業(yè)內(nèi)一切指點(diǎn)都要盲從。我們看過(guò)不少實(shí)例，期間中低價(jià)層的管理者以建議性批判協(xié)助 強(qiáng)化方案，也看到許多人不愿指出方案中的錯(cuò)誤。 組織中推進(jìn)六西格瑪方案的人應(yīng)尋求他和他同事的意見(jiàn)。他應(yīng)做好呈現(xiàn)事件的預(yù)備并提出建議，根本上這樣應(yīng)該能改良六西格瑪?shù)男Ч?作為指點(diǎn)人，他可以在六西格瑪活動(dòng)中扮演指點(diǎn)的角色，也可以等待時(shí)機(jī)，采取自動(dòng)通常對(duì)他和全公司都是最好的一條路。 9 CHAPTER 給六西格瑪成員提個(gè)醒(他應(yīng)該做的9件事和需求培育的5項(xiàng)技藝) 假設(shè)六西格瑪曾經(jīng)在他的組織中

41、被提出來(lái)，那組織一定出現(xiàn)一些變化和時(shí)機(jī)。除了了解六西格瑪是什么以外，他還需知道如何使六西格瑪給組織帶來(lái)積極的作用。所以，這里提出了一些建議和提示，能協(xié)助 他做好預(yù)備任務(wù)，在組織推行六西格瑪時(shí)脫穎而出。 應(yīng)該做的9件事： 1、認(rèn)識(shí)六西格瑪要實(shí)現(xiàn)的目的。每個(gè)企業(yè)都什么要開(kāi)展六西格瑪，以及經(jīng)過(guò)它可以實(shí)現(xiàn)什幺目的有著不同的認(rèn)識(shí)。大家要交流一下開(kāi)展六西格瑪?shù)哪康摹F(tuán)隊(duì)與培訓(xùn)方案、開(kāi)展的規(guī)模和速度、作用和職責(zé)，一切這些努力都將協(xié)助 他知道要做什幺或者他將被要求做什么即為六西格瑪變革做奉獻(xiàn)。 2、做好產(chǎn)生混亂局面的思想預(yù)備。六西格瑪能夠是一個(gè)近乎完美的目的，但在企業(yè)中開(kāi)展西格瑪?shù)倪^(guò)程決不能夠是完美無(wú)缺的。相

42、反，他要做好以下預(yù)備：方案的更改，本人所起的作用發(fā)生變化，各類(lèi)信息的交錯(cuò)，工程提出后被改動(dòng)，也能夠被放棄。 這是組織發(fā)生變革時(shí)，不可防止出現(xiàn)的混亂。能夠在他的組織中，這種混亂局面能降至最低程度，但有一些一定是不可防止的。他不能讓它們妨礙他看到變革的益處。 3、開(kāi)場(chǎng)從SIPOC(供方，輸入，過(guò)程，輸出和顧客)對(duì)待他的任務(wù)。假設(shè)他以為本人的任務(wù)是以下活動(dòng)鏈的一部分，他就可以開(kāi)場(chǎng)練習(xí)六西格瑪?shù)囊恍└拍盍耍汗?yīng)者和輸入(他所依賴(lài)的東西)、過(guò)程(他和他同事做的事情)、輸出和顧客(最終產(chǎn)品和接納它的人)。 問(wèn)一下本人以下重要的問(wèn)題：我真正了解我的/我們顧客的需求嗎？(他們本人了解嗎？)我們滿(mǎn)足他們需求的程

43、度多大？我們把本人需求傳達(dá)給供方的程度多大？(記住，這些供方和顧客也能夠是他本人企業(yè)內(nèi)部的。) 這些分析不需求非常詳細(xì)，但它們卻可以讓他領(lǐng)會(huì)什么是六西格瑪工程。它們也讓他有時(shí)機(jī)看到六西格瑪原那么如何能使生活更加便利，任務(wù)更有效率。 4、利用獲取的時(shí)機(jī)。接受六西格瑪培訓(xùn)意味著接受一個(gè)大的挑戰(zhàn)，但它確實(shí)有很多很好的理念和工具，能協(xié)助 他更好的生活和任務(wù)。雖然我們(還有其它人)更強(qiáng)調(diào)六西格瑪中所學(xué)的技術(shù)，但是我們從中學(xué)到的許多都只是更好地運(yùn)用常識(shí)性的方法(常識(shí)，我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的一個(gè)詞，其實(shí)往往是最不尋常的)。假設(shè)他有時(shí)機(jī)參與認(rèn)知培訓(xùn)和綠帶課程，或者甚至是黑帶培訓(xùn)，最好的做法是全身心投入學(xué)習(xí)，努力任務(wù)，

44、然后會(huì)有很大的收獲。 5、防止躊躇。獲得六西格瑪勝利無(wú)論是對(duì)于個(gè)人還是企業(yè)最大的妨礙之一是：擔(dān)憂(yōu)和畏懼，有時(shí)，是害怕變化；其它情況能夠是擔(dān)憂(yōu)由于分析問(wèn)題而遭到指摘。甚至有黑帶或DMAIC成員不敢跟工程倡導(dǎo)者說(shuō)：“嗨，他分配給我們的義務(wù)太大了! 我們從未聽(tīng)說(shuō)有人由于六西格瑪工程，或者由于對(duì)立西格瑪方案提出誠(chéng)實(shí)且具有建立性的意見(jiàn)，而被懲罰、降職或開(kāi)除(假設(shè)確實(shí)有，那一定是個(gè)新聞)。假設(shè)他把六西格瑪當(dāng)成是改良事情的正面時(shí)機(jī)，比起把它當(dāng)做是地鐵多出的一條線(xiàn)路，會(huì)有更大的勝利時(shí)機(jī)。 6、迎接變化和挑戰(zhàn)。我們說(shuō)要防止擔(dān)憂(yōu)和畏懼，并不是說(shuō)就不會(huì)有打擊和挑戰(zhàn)。正像我們所說(shuō)的那樣，參與六西格瑪工程通常是需求一點(diǎn)

45、犧牲精神的。 假設(shè)他滿(mǎn)足于如今的做事方式，那對(duì)他來(lái)說(shuō)，采取新的過(guò)程或方式會(huì)比較難。變化能夠意味著被重新分配義務(wù)或安排到全新的崗位。是的，有時(shí)六西格瑪工程會(huì)引起裁員這是使企業(yè)變得更有效率的方式之一。然而，那些最讓人苦楚的變化緣由往往是高尚的，而不僅僅是為了節(jié)約本錢(qián)而做盲目的努力。所以，即使是那些六西格瑪“降低開(kāi)支工程，雖然能夠也苦楚，但卻沒(méi)那些裁員活動(dòng)具有挑戰(zhàn)性。 7、自主學(xué)習(xí)。我們?cè)谂嘤?xùn)過(guò)程中，大量運(yùn)用了這個(gè)短語(yǔ)。這并不是培訓(xùn)者在推卸責(zé)任。這僅僅意味著“自動(dòng)去發(fā)現(xiàn)本人需求知道什么。提問(wèn)問(wèn)題，讀書(shū)和文章，同參與六西格瑪工程的人員說(shuō)話(huà)，參與信息量大的會(huì)議，用聊天室或聯(lián)絡(luò)，他可以經(jīng)過(guò)這些問(wèn)題的答案能

46、夠是暫時(shí)性的，但只需他本人努力，幾乎在任何組織中都可以學(xué)到東西。 8、要有耐心，不要灰心。聽(tīng)起來(lái)像是在喊口號(hào)一樣，不是嗎？但它們確實(shí)是相關(guān)的：首先，假設(shè)他非常熱心的想?yún)⑴c進(jìn)六西格瑪活動(dòng)中，讓他的老板或者其它關(guān)鍵人物知道。假設(shè)他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可行的工程，把它通知其它人。另一方面，請(qǐng)記住他所在的公司能夠有很多的員工，來(lái)不及思索一切人的意見(jiàn)。所以，他提出的想法能夠不會(huì)馬上被分配到DMAIC團(tuán)隊(duì)。即使是最激進(jìn)的六西格瑪推行方式也不能夠馬上把一切的人包括進(jìn)來(lái)。所以，假設(shè)他如今還在六西格瑪活動(dòng)外圍的話(huà)，無(wú)妨多等一會(huì)兒。 9、做好打耐久戰(zhàn)的預(yù)備。有些公司過(guò)去的改良方案往往得不到實(shí)現(xiàn)，由于它們的管理過(guò)程沒(méi)有真正包含改良。六西格瑪能真正帶來(lái)不同。最近，我們的一家客戶(hù)的老板說(shuō)：“隨著我們對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，我們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，六西格瑪?shù)膬r(jià)值不僅僅存在于工程中，更大的價(jià)值在于它改良了我們思索和做事的方式。六西格瑪一定會(huì)越來(lái)越完善，但是從目前它獲得的成果和產(chǎn)生的影響來(lái)看，它在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還不會(huì)成多大的氣候。需求培育的5項(xiàng)技藝： 為了勝利地參與六西格瑪工程，需求培育一些技藝，這些技藝不僅僅是停留在操作層面上的。以下是5大技藝： 1、把握全局的才干。在他本人的領(lǐng)域或任務(wù)崗位上成為專(zhuān)家是很好，但是六西格瑪需求那些能看清全過(guò)程的人。在六西格瑪中所謂