關鍵績效指標(KPI)與平衡計分卡教學課件

1、關 鍵 績 效 指 標（KPI）的 設 計第1頁，共107頁。K P I 的 概 念KPI ( Key Performance Indicator，關鍵績效指標 )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制， 用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些

2、能有效量化的指標或者將之有效量化。必須反映組織的目標；“要什么，考什么”。KPI應抓住那些亟需改進的指標。關鍵而不能片面與空泛。KPI的關鍵并不是越少越好，應抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第2頁，共107頁。KPI 示例財務類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度第3頁，共107頁。目標指標程度時間KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計

3、劃完成率達到80設計引起的ECR平均下降50其中：指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個月、80、50時間：2005年是指標，不是目標第4頁，共107頁。為什么要引入KPI ？因為：衡量是管理的基礎“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進它。” KPI是衡量的基礎 優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。KPI就是組織衡量的工具！第5頁，共107頁。 KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI的作用之一 ：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不

4、成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰(zhàn)略目標自上而下分解自下而上實現(xiàn) KPI體系闡明戰(zhàn)略并達成共識把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系進行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！第6頁，共107頁。管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運行狀態(tài)的平臺KPI4 員工流失率KPI3 市場占有率KPI2 收入增長率KPI1 銷售收入第7頁，共107頁。 落實公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標 明確工作重點和目標 監(jiān)控績效達成狀況 牽引部門工作方向關鍵績效指標對管理者

5、的價值KPI的作用之三：指導部門工作第8頁，共107頁。 使每個員工清晰了解自己應該努力的方向和重點 使員工能了解自己工作中存在的問題并及時予以改進 為績效改進管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 不斷牽引員工改進工作，達成更高的目標 規(guī)范引導員工的行為 讓員工實現(xiàn)自我管理關鍵績效指標對員工的價值KPI的作用之四：指導員工自我績效改進第9頁，共107頁。K P I 與 傳 統(tǒng) 財 務 指 標 的 聯(lián) 系 與 區(qū) 別聯(lián) 系 與 區(qū) 別企 業(yè) 盡 量 采 用 財 務 指 標 反 映 最 終 結 果 。 財 務 指 標 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評 價 。按 照 企 業(yè) 戰(zhàn)

6、略 有 選 擇 地 采 用 財 務 指 標 牽 引 所 期 望 的 行 為 和 結 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟 增 加 值 ） 評 價 指 標 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關 注 股 東 價 值 。K P I 應 盡 量 簡 化 ， 構 成 考 核 指 標 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 僅 考 核 最 終 結 果 ， 而 且 考 核 關 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財 務 指 標 只 注 重 結 果 而 不 注 重 流 程 。第10頁，共107頁。傳 統(tǒng) 財 務 指 標 體 系 的 導 向 性傳 統(tǒng) 財 務 指 標 的

7、 導 向 性成 長 導 向銷售收入及增長率附加價值及增長率利潤增長率收 益 導 向投資收益率銷售利潤率效 率 導 向勞動生產(chǎn)率存貨周轉率財 務 安 全 導 向資產(chǎn)負債率應收帳款平均回收期哪 些 指 標 的 導 向 性 有 利 于 潛 力 的 增 長 ？財務指標反應的是過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業(yè)潛力的增長。哪 些 財 務 指 標 是 體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 ？成長導向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財務指標的導向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)財務指標的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標體系第11頁，共107頁。

8、主 要 財 務 績 效 指 標收益性償債性（1） 總資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn)= 凈利潤銷售收入 銷售收入總資產(chǎn) = 銷售利潤率 總資產(chǎn)周轉率（2）凈資產(chǎn)利潤率 = 凈利潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率 = 凈利潤總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負債比 = 總負債總資產(chǎn)（5）流動比率 = 流動資產(chǎn)流動負債 （6）速動比率 =流動資產(chǎn) 存貨流動負債第12頁，共107頁。（7）存貨周轉率 =產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應收賬款回收期 =應收賬款平均余額銷售收入 360（天）（9）總資產(chǎn)周轉率 =銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值 =納稅付息前利潤 + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入 = 銷售收入平均職

9、工人數(shù)（12）銷售收入增長率 =本期銷售收入 上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率 =本期凈利潤 上期凈利潤上期凈利潤 效率性 成長性第13頁，共107頁。傳 統(tǒng) 財 務 指 標 體 系 的 局 限 性傳 統(tǒng) 財 務 指 標 的 局 限 性只 反 映 短 期 績 效 ， 不 反 映 長 期 績 效只 反 映 過 去 績 效 ， 不 能 有 效 預 測 未 來 績 效 只 反 映 最 終 結 果 ， 不 反 映 關 鍵 過 程只 度 量 產(chǎn) 出 績 效 ， 不 度 量 績 效 驅(qū) 動 因 素只 從 財 務 角 度 度 量 績 效 ， 而 沒 有 從 客 戶 角 度 度 量 績 效不 能 明

10、 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉 化 為 內(nèi) 部 過 程 和 活 動不 能 評 價 與 鼓 勵 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為第14頁，共107頁。關 于 財 務 指 標 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復印機，并提供復印服務，從而服務部門成為公司的主要利潤來源；Xerox缺乏改進復印機質(zhì)量和降低復印成本的動力；復印機的高故障率反而促進了服務部門的業(yè)務增長；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機器，購買了大量的復印機作為備份，這又帶動了復印機硬件的增長；這一切都使公司的財務績效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。過

11、去 企 業(yè) 的 “ 承 包 制 ”僅于事先確定的企業(yè)財務上的指標（主要是利潤、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財務方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況；結果“涸澤而漁”，造成短期化效應。 第15頁，共107頁。體 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 的 財 務 指 標市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應確定的KPI關鍵績效指標： 目標市場銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場的銷售額及其比率 各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率第16頁，共107頁。高 低預 計 的 增 長 率低 高公 司 實 力問號現(xiàn)金牛

12、吉星瘦狗波 士 頓 咨 詢 集 團 矩 陣KPI體系：問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入第17頁，共107頁。1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、建立部門魚骨圖（KPI集合）5、部門KPI指標審查、篩選和確定6、征求上級領導和流程“客戶”或相關部門意見7、制作各部門KPI管理表我們的KPI設計流程與方法：第18頁，共107頁。1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）使命：提供優(yōu)質(zhì)的無線網(wǎng)絡覆蓋系統(tǒng)，把信息傳送到生活的每一個角落。愿景：成長為世界一流的網(wǎng)絡優(yōu)化設備及服務供應商。第19頁，共10

13、7頁。2、確定公司的KRA及KPIKRA關鍵結果領域（ Key Result Area）是一組確保達成戰(zhàn)略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。德魯克認為企業(yè)應該在8個KRA方面制定業(yè)績目標：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務第20頁，共107頁。K P I 的 選 擇 標 準K P I 的 標 準指 標 的 重 要 性即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析，找出對其影響較大的指標。需要注意：在不同的市場形勢、公司目標

14、和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能不同。指 標 的 可 操 作 性即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標能有效進行量化與比較指 標 的 敏 感 性即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指 標 的 職 位 可 控 性即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。第21頁，共107頁。KRA公司級KPI市場部拓展部企劃部營運部財務部行政人事部KRA1:市場地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:渠道/終端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:產(chǎn)品創(chuàng)新

15、KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:優(yōu)秀供應商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:人員與文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514KPI-KPI-KPI515KRA6:利潤與成長KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3、將公司KRA和KPI分解到部門第22頁，共107頁。4.各部門指標匯總（魚骨圖）人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績效管理培訓管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人

16、均效能后進員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計劃按時完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預算執(zhí)行率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓時數(shù)培訓計劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)文化分享次數(shù)部門員工流失率招聘費用執(zhí)行率人才梯隊建設達成率招聘計劃達成率流程合作周邊部門滿意度信息提供及時準確率使 命： 打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源部使命舉例第23頁，共107頁。5、KPI 審查、篩選KPI選擇表序號指標匯集對長期戰(zhàn)略的重要性對近期成功重要性受約人可控性可衡量程度分值是否選取相關責任部門1新客戶拓展數(shù)量和質(zhì)量 55444.6yes2部門預算的執(zhí)行率44.5554.55yes3銷售任務的完成率45454.5yes

17、4銷售增長率54454.5yes5回款的及時率45354.3yes6訂單處理的及時率34543.9yes7客戶流失率44253.8yes8客戶滿意度 44.5243.75yes9調(diào)研信息的準確性43533.7yes10訂單處理的準確率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培訓時數(shù)yes13惋惜流失率yes14利潤率 15營銷戰(zhàn)略的合理性、及時性 某公司營銷部門示例！第24頁，共107頁。篩選評分表評分標準：重要性職責相關性可衡量性5非常重要完全由本部門影響非常容易，可直接從報表獲得4比較重要多個部門影響，以本部門為主容易，需專門記錄3一般多個部門影響相同比較難，需專門設

18、計問卷調(diào)查2不太重要多個部門影響，本部門為次要難以衡量1無關緊要與本部門無關很難，不能量化第25頁，共107頁。6、征求流程“客戶”和上級領導及相關部門的意見目的是為了防止遺漏重要指標，真正體現(xiàn)流程和客戶導向！第26頁，共107頁。7、制作各部門KPI管理表第27頁，共107頁。一、部門使命1、部門使命定義：部門存在的目的和理由2、舉例： XX公司人力資源部的使命：打造優(yōu)秀人才，提供發(fā)展保障。 依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設企業(yè)人力資源管理平臺，并指導、監(jiān)控實施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績成長提供人力資源管理機制與能力的支持。 第28頁，共107頁。二、部門的魚骨

19、圖KRA、KPI1、部門的KRA（關鍵結果領域）定義： 部門的KRA是指一組確保達成部門使命的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。2、部門KPI（Key Performance Indicator）定義： 部門KPI是指衡量部門KRA完成狀況的關鍵績效指標第29頁，共107頁。設計角度說 明舉例成本（?。┵|(zhì)量（好）數(shù)量（多）時間（快）人員反應花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本產(chǎn)品或服務滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務數(shù)量何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期可以觀

20、察到的客戶及員工的反應程度銷售費用控制達成率采購成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率銷售額計劃完成率新產(chǎn)品銷售額增長率回款及時率工作計劃按時完成率客戶滿意度關鍵員工流失率舉例如何設計KPI？第30頁，共107頁。舉例XX公司會計部的魚骨圖舉例發(fā)票管理稅收管理會計核算財務分析財務報告及時率開票及時率稅負率納稅及時率納稅準確率會計核算準確率財務資料歸檔及時率會計核算及時率財務報表及時準備率開票準確率資金管理資金安全性資金收付及時準確率使命：核算經(jīng)營成果、監(jiān)督公司運營進項發(fā)票驗證準確率會計核算部門管理人員流失率人均培訓時數(shù)績效管理按時完成率流程合作周邊部門滿意度部門

21、信息傳遞準確性突發(fā)事件處理及時性、有效性第31頁，共107頁。舉例XX公司財務部的魚骨圖舉例成本管理銷售收入管理資產(chǎn)管理成本數(shù)據(jù)維護生產(chǎn)成本降低金額物料數(shù)據(jù)維護及時率提出降低生產(chǎn)成本措施數(shù)銷售統(tǒng)計及時率銷售返款審核準確率銷售提成計算準確率資產(chǎn)盤點準確率外協(xié)廠料損審核準確率成本核算及時率、準確率審核生產(chǎn)BOM及時率呆滯料產(chǎn)生減少數(shù)成本估算及時率文檔管理文檔歸檔及時性使命：財務管理為開源節(jié)流服務文檔完整性成本分析及時率、準確率部門管理人員流失率人均培訓時數(shù)績效管理按時完成率流程合作部門信息傳遞準確性周邊部門滿意度備品進出及時率備品安全第32頁，共107頁。舉例XX公司行政部的魚骨圖物品采購網(wǎng)絡服務

22、房產(chǎn)管理車輛管理辦公室內(nèi)務管理出車安全事故次數(shù)車輛年審、維護保養(yǎng)及時性乘車人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障次數(shù)機房電腦設備故障次數(shù)采購及時率設備設施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率100%辦公室環(huán)境滿意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作相關部門滿意度服務對象有效投訴次數(shù)培訓計劃完成率部門員工流動率人員管理行政費用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價格信息化建設完成率使命：提供優(yōu)質(zhì)服務，做好后勤保障。舉例第33頁，共107頁。舉例XX公司人力資源部的魚骨圖人力資源規(guī)劃薪酬管理人員與文化績效管理培訓管理招聘管理員工滿意度新員工流失率人均效能后進員工面談覆蓋率員工淘汰率績效計劃按時完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預算執(zhí)行

23、率薪酬占銷售比重人均產(chǎn)能增長率人均培訓時數(shù)培訓計劃完成率部門人才培養(yǎng)合率部門企業(yè)文化分享次數(shù)部門員工流失率招聘費用執(zhí)行率人才梯隊建設達成率招聘計劃達成率流程合作周邊部門滿意度信息提供及時準確率使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障舉例第34頁，共107頁。舉例XX公司供應商管理部的魚骨圖舉例成本控制供應商管理優(yōu)化供應商供應鏈管理部門管理對內(nèi)服務任務達成率BOM 成本達成率樣品交付率和及時確認率來料合格率培訓計劃達成率獨家供應商比例供應商淘汰率戰(zhàn)略合作供應商比例A、B類物料價格年變動率周邊部門滿意度流程合作使命：快速響應,控制成本,打造適合公司發(fā)展的供應鏈突發(fā)事件處置及時率人員流失率供應商平均結算周期

24、供應商開發(fā)及時率合格外包商數(shù)供應商滿意度A、B供應商回訪次數(shù)年平均采購周期下降天數(shù)績效管理計劃完成率關鍵成品機型制訂BOM標準成本完成率采購交貨及時性新供應商合格率C、D類供應商轉化成功率信息溝通及時性、有效性ERP信息維護及時率突發(fā)事件處理的及時性、有效性第35頁，共107頁。舉例XX公司采購部的魚骨圖舉例供應商維護部門管理文檔管理物料采購成本控制國際匯率更新及時性供應商考評信息準確性文件完整率采購價格走勢關注有效性供應商滿意度 訂單下達及時率物料到達及時率人員流失率績效管理計劃完成率培訓計劃完成率采購成本及時下降比例新供應商推介個數(shù)供應商溝通次數(shù) 流程合作周邊部門滿意度采購信息傳遞及時、準

25、確性部門使命:及時采購，及時交貨，及時降價，及時溝通 供應商管理應付帳款周期ISO文件歸檔及時性來料異常現(xiàn)場跟進處理不及時次數(shù)ISO文件更新及時性不良供應商及時淘汰率突發(fā)事件處理及時性、有效性采購周期信息未及時溝通與應變次數(shù)第36頁，共107頁。舉例XX公司質(zhì)量管理部的魚骨圖舉例外協(xié)廠品質(zhì)管理成品質(zhì)量管理來料控制產(chǎn)品檢驗標準制訂完成率產(chǎn)品認證、外檢測按時完成率顧客抱怨及時回復率成品檢驗按時完成率直接客戶重大質(zhì)量事故反饋數(shù)程序文件按時完成率外審通過率統(tǒng)計數(shù)據(jù)及時、準確率對外協(xié)廠的品質(zhì)異常及時回復率加工不良率來料問題及時關閉率標準制訂.修改和備案完成率IQC漏檢率部門使命:優(yōu)化體系，完善標準，提升

26、產(chǎn)品質(zhì)量 流程合作周邊部門滿意度客戶滿意度來料檢驗按時完成率違反流程整改完成率質(zhì)量溝通按時完成率產(chǎn)品試驗完成率加工廠滿意度體系管理標準管理部門管理員工流失率培訓時數(shù)績效管理計劃完成率制定來料包裝要求外包工廠非關鍵物料品質(zhì)保證不良品不及時處理次數(shù)生產(chǎn)退料不及時處理次數(shù)品質(zhì)異常未及時牽頭處理和反饋次數(shù)信息溝通及時性和準確性突發(fā)事件處理的及時性、有效性第37頁，共107頁。舉例XX公司生產(chǎn)技術部的魚骨圖舉例生產(chǎn)技術支持部門管理新產(chǎn)品導入工業(yè)工程設備工裝管理BOM清晰度工裝治具完成及時率BOM維護及時率試產(chǎn)直通率培訓完成率外協(xié)技術支持滿意度生產(chǎn)技術培訓次數(shù)生產(chǎn)問題解決及時率人均產(chǎn)能量產(chǎn)工具、工藝改善次

27、數(shù)培訓計劃完成率績效管理計劃完成率員工流失率設備工裝保養(yǎng)率BOM錯誤次數(shù)設備工裝維修次數(shù)流程合作周邊部門滿意度信息提供及時、準確性設計更改率工藝制定完成率BOM維護BOM檢查次數(shù)使命：及時解決生產(chǎn)技術問題，制定工藝和工時標準突發(fā)事件處理及時性、有效性第38頁，共107頁。舉例XX公司生產(chǎn)部的魚骨圖舉例物料管理部門管理環(huán)境管理生產(chǎn)訂單管理效率與成本管理設備保養(yǎng)按時完成率產(chǎn)品成本達成率設備完好率安全事發(fā)生率6S達標率不良物料處理及時性物料利用率 訂單及時完成率良品率直通率關鍵崗位人員流失率績效管理完成率崗位OJT完成率人均產(chǎn)能設備利用率 流程合作部門使命:按時、保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任；節(jié)能環(huán)保質(zhì)優(yōu)

28、高效TPM與設備管理物料損耗率重大環(huán)境因素受控率突發(fā)事件處理及時性、有效性生產(chǎn)周期縮短時數(shù)工作改善提案數(shù)工時利用率人均培訓時數(shù)周邊部門滿意度信息傳傳遞及時性、有效性出貨及時率第39頁，共107頁。舉例XX公司國際業(yè)務部的魚骨圖舉例產(chǎn)品及服務部門管理團隊合作銷售管理市場管理控制物流成本合作伙伴數(shù)量銷售額毛利潤人員流失率績效管理計劃完成率培訓計劃完成率客戶有效覆蓋國家數(shù)量應收帳款回收及時率產(chǎn)品及服務投訴率流程合作銷售信息傳遞及時性部門使命:增加銷售額，提高海外市場的占有率物流及風險管理客戶對客服的滿意度團隊應對大客戶及突發(fā)事件數(shù)量客戶數(shù)量由于內(nèi)部溝通不良引起的投訴次數(shù)公司海外知名度客戶信用動態(tài)評估

29、及時性報關退稅及顧客清關特殊風險回避共用數(shù)據(jù)庫、CRM系統(tǒng)的建立及維護內(nèi)部學習及培訓次數(shù)OEM/ODM及二次開發(fā)訂單數(shù)量海外新品上市及時率海外定制產(chǎn)品數(shù)量中長期預測準確性率人員國際化比率突發(fā)事件處理的及時性、有效性文件完整率周邊部門滿意度第40頁，共107頁。舉例XX公司市場部的魚骨圖舉例使命：制定市場政策，保證公司市場目標的實現(xiàn)集成產(chǎn)品與新產(chǎn)品銷售經(jīng)營計劃管理品牌管理市場信息管理主要競爭對手信息完整、準確率區(qū)域/行業(yè)市場業(yè)務達成率市場分析報告及時性、完整性年度經(jīng)營計劃編制及時性、完整性市場規(guī)劃與市場策劃復合增長率目標競爭對手相對市場份額品牌推廣活動及時完成率新產(chǎn)品銷售收入比例培訓計劃完成率營

30、銷費用率市場調(diào)研報告及時、完整性部門管理組織氣氛得分人均工齡員工流失率優(yōu)質(zhì)客戶比率市場規(guī)劃及時完成集成產(chǎn)品銷售收入比例第41頁，共107頁。舉例XX公司大區(qū)/辦事處的魚骨圖舉例市場推廣市場信息收集部門管理產(chǎn)品銷售行業(yè)拓展渠道維護及拓展終端形象建設市場活動計劃執(zhí)行的有效性區(qū)域市場推廣活動及時、有效性銷售任務完成率銷售增長率渠道信息反饋與改進策略及時有效性市場信息提供及時性渠道的分銷利潤率產(chǎn)品終端暴光率培訓計劃完成率績效管理計劃完成率員工流失率交貨溝通有效性區(qū)域媒體投放的有效性流程合作快速高效執(zhí)行公司決策區(qū)域合作、突發(fā)事件溝通處理渠道客戶滿意度客戶需求有效信息條數(shù)互補性新渠道拓展占比訂單處理及時性

31、使命：完成銷售任務，提升市場占有率；維護和管理區(qū)域渠道體系新產(chǎn)品銷售占比行業(yè)大客戶拓展數(shù)量突發(fā)事件處理及時性、有效性商務協(xié)調(diào)第42頁，共107頁。XXX部魚骨圖模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部門使命使 命：第43頁，共107頁。案 例 ：華 為 公 司 的 公 司 級 K P I華 為 公 司 是 較 早 實 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 級 K P I 為 ：組 織 增 幅 銷 售

32、收 入 及 增 長 率人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷 售 成 本 率 下 降 率顧 客 滿 意 顧 客 滿 意 度第44頁，共107頁。具有競爭力的成本技術領先滿足需求客戶投資保護及時有效的售后服務產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務華為的客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡和管理重點第45頁，共107頁。員 工 K P I 的 確 定 過 程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權重與評分標準KPI體系NY 運用價值創(chuàng)造樹（Value cre

33、ation tree）進行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小的關鍵因素。 根據(jù)這些關鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個指標的權重和評分標準。 與該職位及相關職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。第46頁，共107頁。價 值 創(chuàng) 造 樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值的貢獻第47頁，共107頁。建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線按 組 織 結 構 分 解“目標-手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按 主 要 流 程 分 解連帶責任方法“下道工序就是顧客” 實 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結 合既有工作目標，又有工作責任。如人力資源部的KPI：公司

34、人均利潤（從戰(zhàn)略目標分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關鍵成果領域KPI關鍵績效指標第48頁，共107頁。平 衡 記 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平 衡 記 分 卡 提 出 的 背 景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益

35、取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性第49頁，共107頁。平衡計分卡的概念：平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉化為行動的管理系統(tǒng)，而不僅僅是一套測量系統(tǒng)。這種方法為組織提供了關于內(nèi)部業(yè)務流程和外部結果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。第50頁，共107頁。平衡計分卡是一種管理工具如同飛機駕駛艙，提供當前狀況和早期的預警，便于監(jiān)控以取得成功第51頁，共107頁。四個維度示意圖財務維度與其他三個非財務維度，合并為四個維

36、度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權重。特殊地，某些特別重要指標可上升為一個維度?？蛻魞?nèi)部業(yè)務流程財務學習和成長戰(zhàn)略目標20052010第52頁，共107頁。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四

37、個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第53頁，共107頁。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增

38、的績效指標第54頁，共107頁。平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第55頁，共107頁。平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目

39、標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標第56頁，共107頁。平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完

40、成而達到最終的財務目標。 學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )第57頁，共107頁。典型衡量指標Adapted from Kaplan and Norton股東價值投資回報率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率成本標準化建設瓶頸問題技能水平革新員工發(fā)展能力建設知識共享與傳送員工流失率r客戶價值承諾客戶流失率服務質(zhì)量滿意度財務目標衡量指標標準行動計劃顧客目標衡量指標標準行動計劃成

41、長與學習目標衡量指標標準行動計劃內(nèi)部業(yè)務目標衡量指標標準行動計劃第58頁，共107頁。平 衡 記 分 卡 的 結 構平 衡 記 分 卡 的 結 構產(chǎn) 出 （ 財 務 ） 方 面 ： 如 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性 等 指 標 。 學 習 與 成 長 方 面 ： 從 創(chuàng) 新 和 學 習 角 度 評 價 企 業(yè) 運 營 狀 況 ： 可 用 新 服 務 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿 意 度 指 數(shù) 、 市 場 份 額 、 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排

42、 名 調(diào) 查 等 指 標 。 內(nèi) 部 業(yè) 務 過 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù) 等 指 標 。平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期 的 結 果 ），另 一 方 面 考 評 企 業(yè) 未 來 成 長 的 潛 力 （ 下 期 的 預 測 ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務 角 度 兩 方 面 考 評 企 業(yè) 的 運 營 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動 聯(lián) 系

43、起 來 ， 把 遠 景 目 標 轉 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績 考 評 指 標 。 第59頁，共107頁。在計分卡中包含非財務目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務領域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，平衡計分卡是克服了以往管理方法的局限性，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便平衡“財務”觀點。平衡計分卡使企業(yè)在有效跟蹤財務目標的同時，關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。第60頁，共107頁。平 衡 記 分 卡 的 落 實平 衡 記 分 卡 的 落 實目 的（將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標具體化）衡量要素（分解為四個方面

44、的衡量要素）度量指標（將對企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的設定為KPI）關鍵措施（怎樣實施考評以及與分配等掛鉤）平 衡 記 分 卡 的 關 鍵 在 于 “ 平 衡 ”與傳統(tǒng)的指標不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標之間達到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個方面的指標。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權重。第61頁，共107頁。平衡計分卡平衡了什么？ 所以是最能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 外部衡量內(nèi)部衡量短期目標長期目標定量衡量定性衡量結果成果執(zhí)行動因第62頁，共107頁。平衡計分卡將公司使命轉化為成果使命

45、為什么我們存在核心價值觀我們相信什么遠景我們想成為戰(zhàn)略我們的計劃是什么平衡積分卡為了實現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關注什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么財務方面客戶方面流程方面組織發(fā)展效益增長客戶滿意科學流程創(chuàng)新及改進平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到長遠的發(fā)展第63頁，共107頁。為確保平衡計分卡闡述衡量指標間的重要因果關系，四個問題需要得到回答四個問題的回答需按照下列順序:為取得財務方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價值？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務流程方面必須做得卓越？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景， 企業(yè)必須

46、如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務流程的有效性？ 假如你正確改進了企業(yè)的能力，你就改進了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認可第64頁，共107頁。分析組織業(yè)務現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略，設定戰(zhàn)略績效目標在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并落實績效目標建立平衡計分卡定期報告分析平衡計分卡的基本流程：分析現(xiàn)狀 確定戰(zhàn)略 設定績效目標 傳達并落實 建立平衡計分卡 定期分析第65頁，共107頁。財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務過程方面質(zhì)量響應時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了

47、將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架第66頁，共107頁。平 衡 記 分 卡 的 應 用平衡記分卡測評法說明遠景 闡明遠景達成共識業(yè)務規(guī)劃設定目標使戰(zhàn)略新舉措 保持一致分配資源建立標桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設定目標把報酬與績效 測評指標聯(lián)系 起來反饋與學習明確對遠景的 共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察 與學習第67頁，共107頁。建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應

48、鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率第68頁，共107頁?；谄胶庥浄挚ǖ目冃Ч芾眢w系構建流程 修正平衡 記分卡 提出公司 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡闡明遠景1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把總體遠景轉化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達成共識 公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識

49、別在戰(zhàn)略上需考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3 各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案 公司變革方案4.1 高層管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務的變革方案4.3高層管理者和有關部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果第69頁，共107頁。 試點實施 設計個人業(yè)績 考評價值體系 設計 月度和季度設立長期規(guī)劃和預算5.1 為每個測評招標建立五年期目標5.2確立實現(xiàn)目標所需的資源5.3制訂五年計劃中的第一年的年度預算 五年期目標 年度預算6.1 確定月度和季度考核目標6.2與各經(jīng)營單位一起討論 月度和季度考核目標7.1把個人業(yè)

50、績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設立個人業(yè)績招標7.3設立個人業(yè)績評價體系 個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點單位，進行試點8.2根據(jù)試點存在的問題進行修正8.3全公司推廣實施 可在整個公司推廣的方案第70頁，共107頁。反饋與改進建立機構三年規(guī)劃和年度計劃滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機構的三年規(guī)劃和年度計劃制定機構平衡記分卡的三年目標和年度目標將機構平衡記分卡的三年和年度目標納入機構班子的年度和任期考核目標 每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達標月”，集中對分公司平衡記分卡進行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評小組，有關領導帶

51、隊，分地區(qū)對分公司進行實地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結果的準確性負責，并及時報給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機構平衡記分卡評估結果對機構班子進行考評各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗，促進戰(zhàn)略目標的貫徹落實，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標和實施策略年度考評目標制定第71頁，共107頁。平衡記分卡是衡量機構負責人任期內(nèi)貢獻大小的最重要的指標將機構上一年度的平衡記分卡指標定為新任負責人任期平衡記分卡的初始值機構負責人上任初要求制定機構的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標根據(jù)機構

52、平衡記分卡三年目標制定機構負責人的任期考核目標任期中任期初任期末根據(jù)每年機構平衡記分卡的評估結果，并與機構三年規(guī)劃和年度計劃比較，對機構負責人進行年度考核機構負責人年度平衡記分卡考核結果與其當年的年終獎金掛鉤。將機構平衡記分卡的評估結果與機構負責人的任期考核目標比較，對機構負責人進行任期考核機構負責人的任期考核結果與機構負責人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機構負責人升降、評優(yōu)的最重要指標第72頁，共107頁。平衡記分卡是衡量年度貢獻大小的最重要的指標將上一年度的平衡記分卡指標定為本年度平衡記分卡的初始值員工年初制定機其年度績效計劃和平衡記分卡年度目標根據(jù)平衡記分卡年度目標制定

53、年度考核目標年中年初年末將年度平衡記分卡的半年目標達成實際情況，與年度績效計劃比較，對員工進行年中考核將年度平衡記分卡的評估結果與機構負責人的年度績效目標比較，對員工進行年度考核員工的年度考核結果與員工的年度獎勵、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎勵、升降的最重要指標第73頁，共107頁。面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式領導體制轉變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力只有目標導向才能為“如何達到目標”提供解決思路四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的

54、管理）對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心第74頁，共107頁。案 例 ： 平 衡 記 分 卡 示 例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應者，我們應該是行業(yè)的領導者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標超過需要的服務顧客滿意度持續(xù)的改進雇員質(zhì)量股東預期戰(zhàn) 略 資本報酬 現(xiàn)金流量 項目盈利性 績效可信度財務 貨幣價值 競爭價格 自由關系 高績效職員 創(chuàng)新顧客 規(guī)范顧客需要 有效性 質(zhì)量服務 安全/損失控制 優(yōu)越項目管理內(nèi)部 持續(xù)改進 產(chǎn)品與服務創(chuàng)新 強大勞動力增長第75頁，共107頁。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡按以下步驟：準備：機構必須首先定義與高層的記分卡相適應的經(jīng)

55、營單元座談經(jīng)營單元的每位高級管理人員一般的為612名經(jīng)理人員，將得到關于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會：第一回合開始制訂記分卡 在討論會上，管理團隊討論擬議的關于任務和戰(zhàn)略的陳述，直到達成一致。然后從任務和戰(zhàn)略的陳述轉移到回答這樣一個問題：“如果我實現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對于股東、客戶、內(nèi)部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力，我的表現(xiàn)將會有什么不同？”座談：第二回合討論試驗性的平衡記分卡第76頁，共107頁。如 何 建 立 平 衡 記 分 卡 （續(xù)）經(jīng)理討論會：第二回合第二次討論會的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表

56、達及試驗性質(zhì)的記分卡。這個工作組的參加者將評論擬議中的評價指標，并將各種變動方案與評價指標相聯(lián)系，開始制訂實施計劃。在討論會的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中的評價指標的有彈性的目標值，包括改進率的目標值。經(jīng)理討論會：第三回合高層管理圈必須就行動方案達成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學，開發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實施定期檢查第77頁，共107頁。事 業(yè) 記 分 卡 的 一 個 應 用角度實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標財務對XX的股東而言顧客對顧客而言，我們與其他供應商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值 追求經(jīng)濟價值增值的機會（增加毛利）降低生產(chǎn)和采

57、購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀的基礎上發(fā)展與顧客的伙伴關系（成為優(yōu)先供應商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應商提高貨物和服務的反應靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對市場機會的反應靈敏度建立接近顧客的技術能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標為核心的團隊建立區(qū)別不同軟件和服務供應的能力第78頁，共107頁。建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新

58、水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率第79頁，共107頁。財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉率在建工程按期完工指標固

59、定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標第80頁，共107頁?？蛻舴矫娴年P鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高

60、質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定第81頁，共107頁。內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標一般指標第82頁，共107頁。學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技