GE戰(zhàn)略實(shí)施概述(52張)課件

1、GE:戰(zhàn)略實(shí)施第1頁(yè)，共53頁(yè)。2分析框架1971198119811994反饋戰(zhàn)略與績(jī)效變革思路期望成果實(shí)施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導(dǎo)第2頁(yè)，共53頁(yè)。3GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營(yíng)分權(quán)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納19531970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪19701981年總裁：博希19812001年總裁：韋爾奇第3頁(yè)，共53頁(yè)。4公司規(guī)模龐大，年銷(xiāo)售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營(yíng)已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤(rùn)低下總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)1953年的GE第4頁(yè)，共53頁(yè)。5斯密迪觀(guān)點(diǎn)：GE分權(quán)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)要改變傳統(tǒng)

2、的制度，實(shí)施新的制度，會(huì)遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)，也能管好一個(gè)大菜市場(chǎng)，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場(chǎng)、工程、制造.等等。第5頁(yè)，共53頁(yè)。6斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點(diǎn)將公司分拆成150個(gè)部門(mén)，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，相互競(jìng)爭(zhēng)各部門(mén)按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理部門(mén)經(jīng)理調(diào)換頻

3、繁，任期為兩年半在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠(chǎng)設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門(mén)，協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題用8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡第6頁(yè)，共53頁(yè)。7分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題GE分權(quán)管理的特點(diǎn)部門(mén)經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢(qián)越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗銷(xiāo)售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降20世紀(jì)50-60年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行，但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？第7頁(yè)，共53頁(yè)。81970年博希出任總裁針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體

4、與 部門(mén)，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃第8頁(yè)，共53頁(yè)。9戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤(rùn)增長(zhǎng)多樣化經(jīng)營(yíng)分散性結(jié)構(gòu) SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit）第9頁(yè)，共53頁(yè)。10公司級(jí)集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo)集團(tuán)級(jí)成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的SBUS并確定資源分配和SBU的 經(jīng)理任免SBU級(jí)從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級(jí)通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次第10頁(yè)，共53頁(yè)。11事業(yè)領(lǐng)域重組強(qiáng)化激勵(lì)政策高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境對(duì)外部環(huán)境變化

5、作出戰(zhàn)略反應(yīng)第11頁(yè)，共53頁(yè)。12事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)中弱高 中 低投資/成長(zhǎng)選投/贏(yíng)利收利/棄賣(mài)第12頁(yè)，共53頁(yè)。13激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵(lì)政策投 資 類(lèi) 型投資/成長(zhǎng)選投/盈利收利/棄賣(mài)創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴(yán)格的強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲業(yè)績(jī)指標(biāo)投資類(lèi)型當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)閷?lái)獲利的業(yè)績(jī)其他因素投資/成長(zhǎng)選投/盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%第13頁(yè)，共53頁(yè)。14高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格鐘尼斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道： “領(lǐng)

6、導(dǎo)人必須分擔(dān)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對(duì)許多經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)是困難的，因?yàn)樗麄儽厝挥龅皆S多思考和情況，這些思考和情況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實(shí)問(wèn)題明確，短期的問(wèn)題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時(shí)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，提出更多的將來(lái)問(wèn)題則缺乏信息和經(jīng)驗(yàn)，一般只能憑感覺(jué)作出回答，即使專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)專(zhuān)業(yè)規(guī)劃小組，我們?cè)谟懻搶?lái)事件時(shí)仍不免處于孤寂和不舒適的地位.”第14頁(yè)，共53頁(yè)。15改善外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 “我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問(wèn)題，是來(lái)自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)風(fēng)氣的惡化?！?雷格 鐘尼斯GE公司有一個(gè)改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進(jìn)社會(huì)公共視聽(tīng)的工作，并提出一些具體的立

7、法建議。第15頁(yè)，共53頁(yè)。1670年代后期的GE機(jī)構(gòu)臃腫部門(mén)林立等級(jí)森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重反應(yīng)遲鈍在德、日競(jìng)爭(zhēng)者面前節(jié)節(jié)敗退！第16頁(yè)，共53頁(yè)。17銷(xiāo)售總額 270億（美元）利 潤(rùn) 16億（美元）總 資 產(chǎn) 210億（美元）固定資產(chǎn) 20億（美元）R+D費(fèi)用 16億（美元）1981年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雇員 40.4萬(wàn)人第17頁(yè)，共53頁(yè)。18杰克韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進(jìn)入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過(guò)杜邦公司，從而成為GE有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長(zhǎng)）韋爾奇37歲

8、出任元器件和材料集團(tuán)主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個(gè)潛在的CEO候選人，擔(dān)任6個(gè)部門(mén)之一的主管1979年，三個(gè)CEO候選人被任命為董事會(huì)副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會(huì)一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個(gè)能將GE帶到另一個(gè)高度的人某個(gè)能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話(huà)，他一定會(huì)將公司逼瘋?！边x擇韋爾奇第18頁(yè)，共53頁(yè)。19韋爾奇的使命： 用1015年時(shí)間將GE帶上一個(gè)新的臺(tái)階第19頁(yè)，共53頁(yè)。20組織變革的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景* “無(wú)界限”* 小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不論各SBU采用什么競(jìng)爭(zhēng)

9、戰(zhàn)略， 其經(jīng)營(yíng)成果必須是市場(chǎng)上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開(kāi)拓創(chuàng)新才有出路“創(chuàng)造性破壞”第20頁(yè)，共53頁(yè)。21韋爾奇的戰(zhàn)略實(shí)施思路戰(zhàn)略遠(yuǎn)景價(jià)值觀(guān)執(zhí)行過(guò)程 第1 或 第2 “無(wú)界限公司”（內(nèi)部和外部）自 信 S1簡(jiǎn) 化 S2速 度 S3 群策群力（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自市場(chǎng)）質(zhì)量成本3SS業(yè)務(wù)流程分析與重組第21頁(yè)，共53頁(yè)。22三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車(chē)渦輪機(jī)工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽(tīng)設(shè)備光纜移動(dòng)通訊器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)備廣播

10、電臺(tái)支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國(guó)際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資第22頁(yè)，共53頁(yè)。23組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司小型化 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^(guò)程用新的價(jià)值觀(guān)改造公司文化，以團(tuán)隊(duì)交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作期望成果第23頁(yè)，共53頁(yè)。24沖 擊建 設(shè) 削減人員 縮小規(guī)模 公司重構(gòu)15年削減人員50%（40.4萬(wàn)減至22.1萬(wàn))砍掉350多個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位, 管理層次由12層壓縮為5層 建立新的GE 不斷改進(jìn) 不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施的兩大努力第24頁(yè)，共53頁(yè)。25戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售收入：601億凈收益： 47億總資產(chǎn)：1945億

11、員工總數(shù)：22萬(wàn)與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍1994年底第25頁(yè)，共53頁(yè)。26組織結(jié)構(gòu)改革思路 宏觀(guān)結(jié)構(gòu)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性 大公司與小公司并舉 微觀(guān)結(jié)構(gòu)： 打破部門(mén)界限，建立交叉合作關(guān)系 組織團(tuán)隊(duì) 公司文化 樹(shù)立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀(guān)念； 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)： 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對(duì)下放權(quán)力充滿(mǎn)自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍； 充滿(mǎn)活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第26頁(yè)，共53頁(yè)。27壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理(如制造、銷(xiāo)售、工

12、程技術(shù))各部門(mén)、區(qū)域經(jīng)理一線(xiàn)職工12層 5層第27頁(yè)，共53頁(yè)。28發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度改革后的GE713人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮第28頁(yè)，共53頁(yè)。291994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)部研究與開(kāi)發(fā)部人力資源部GE飛機(jī)引擎GE金融GE塑料GE運(yùn)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)GE NBCGE照明GE電器GE汽車(chē)GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務(wù)先后放棄71個(gè)SBUS，兼并，新建，合資112個(gè)SBUS第29頁(yè)，共53頁(yè)。30發(fā)現(xiàn)方法1: 集中內(nèi)部，進(jìn)行過(guò)程分析與重組。 方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實(shí)踐，樹(shù)標(biāo)桿。行動(dòng)將跨部門(mén)經(jīng)

13、理和工作人員組成團(tuán)隊(duì)。 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題（新事物）尋找突破機(jī)會(huì)。 不滿(mǎn)足于自己的思考，以他人時(shí)間的最好 水平作為行動(dòng)上趕超的尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織第30頁(yè)，共53頁(yè)。31用 3SS 價(jià)值觀(guān)來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所有 員工的業(yè)績(jī)經(jīng)理分為5個(gè)等級(jí)，每六個(gè)月評(píng)級(jí)一次用“群策群力”的方式改進(jìn)工作人力資源管理第31頁(yè)，共53頁(yè)。32韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來(lái)改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念價(jià)值觀(guān)：改變GE的文化改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多?，F(xiàn)實(shí)性 理解市場(chǎng)環(huán)境和公司的社會(huì)責(zé)任追求卓越通過(guò)員工的努力，激勵(lì)公司建立質(zhì)量方面的聲譽(yù)所有權(quán) 促使所

14、有權(quán)下放到操作層次，同時(shí)要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任第32頁(yè)，共53頁(yè)。33業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報(bào)酬個(gè)人特征： 現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開(kāi)明、簡(jiǎn)潔、正直及 個(gè)人尊嚴(yán)公司的價(jià)值觀(guān)細(xì)則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級(jí)評(píng)定指標(biāo)短期實(shí)踐后，推廣至所有員工，作為績(jī)效考評(píng)的基準(zhǔn)第33頁(yè)，共53頁(yè)。34群策群力的管理過(guò)程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機(jī)制。 韋爾奇這就是Work-out（群策群力）第34頁(yè)，共53頁(yè)。35管理層員工眼里的Work-outWork-out 自 信（動(dòng)力） 無(wú)界限（遠(yuǎn)景） 速 度（結(jié)果）將GE的價(jià)值觀(guān)：速度、簡(jiǎn)單、自信

15、，灌輸?shù)矫恳粋€(gè)級(jí)別的所有員工第35頁(yè)，共53頁(yè)。36建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個(gè)主要目標(biāo)第36頁(yè)，共53頁(yè)。37群策群力的基本步驟7.重新來(lái)過(guò)6.按需要舉行額外的會(huì)議來(lái)完善建議5.與經(jīng)理人員會(huì)面，經(jīng)理必須當(dāng)場(chǎng)對(duì)建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話(huà))進(jìn)行三天會(huì)議,提出改善過(guò)程,減少工作浪費(fèi)3.指定一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨別建議的有效性2.選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)目绮块T(mén)的團(tuán)隊(duì)1.選擇一個(gè)要討論的過(guò)程問(wèn)題第37頁(yè)，共53頁(yè)。38會(huì)議的典型程序1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對(duì)三天會(huì)議提出一建議性安排,然后離場(chǎng)跨部門(mén)選來(lái)的40-100人分為5-6個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)團(tuán)隊(duì) 對(duì)分工的討論問(wèn)題,研究解決方案第三天領(lǐng)導(dǎo)回到

16、會(huì)場(chǎng),各團(tuán)隊(duì)陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作 出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會(huì)議中心或酒店住三天第38頁(yè)，共53頁(yè)。391990年，大約2-2.5萬(wàn)名員工參加了群策 群力會(huì)議1991年大約4萬(wàn)名員工參加了這類(lèi)會(huì)議工作量第39頁(yè)，共53頁(yè)。40成功的例子麻省Lynn的一家飛機(jī)引擎制造廠(chǎng)一線(xiàn)員工的洞察力,建議使飛機(jī)引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時(shí)間由30個(gè)星期下降到10天,由此節(jié)約了20多萬(wàn)美元的工廠(chǎng)服務(wù)費(fèi).第40頁(yè)，共53頁(yè)。41成功的例子GE電器部門(mén) 根據(jù)群策群力會(huì)議的建議,開(kāi)發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計(jì)劃(稱(chēng)為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%第41

17、頁(yè)，共53頁(yè)。42最佳作業(yè)實(shí)踐 當(dāng)員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時(shí),韋爾奇意識(shí)到,員工失去了從外部公司的突破中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì).從其它公司學(xué)習(xí)到的東西,可以用來(lái)激發(fā)群策群力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生新的想法。第42頁(yè)，共53頁(yè)。43GE尋找最佳作業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)對(duì)象例領(lǐng) 域收 效最佳作業(yè)公司 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 縮短從訂貨到 付款周期 快速的市場(chǎng)反應(yīng)更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好的用戶(hù)服務(wù)較好的顧客服務(wù)和消除內(nèi)部障礙3M公司日本豐田公司W(wǎng)al-mark公司聯(lián)邦快速第43頁(yè)，共53頁(yè)。44戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實(shí)施先溝通階段成果戰(zhàn)略調(diào)整從組織變革下手建設(shè)新組織第44頁(yè)，共53頁(yè)。45成功的溝通

18、 經(jīng)3年努力，使其高級(jí)助手及5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路 成功溝通董事會(huì)成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的SBUs 獨(dú)裁與民主相結(jié)合 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一第45頁(yè)，共53頁(yè)。46從組織變革下手 謹(jǐn)慎削減大量員工，使公司損傷降至最低第46頁(yè)，共53頁(yè)。47建設(shè)新組織 在事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個(gè)環(huán)節(jié) 成功取消第2、第3管理層，形成5層次組織機(jī)構(gòu)群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進(jìn)，形成無(wú)界限的內(nèi)、外團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化經(jīng)理和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，提高管理與運(yùn)作素質(zhì)第47頁(yè)，共53頁(yè)。481981-1994年幾個(gè)數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1

19、989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981銷(xiāo)售/收入(億)601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272凈收益(億)每股凈收益總資產(chǎn)(億)員工總數(shù)(年底) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 162.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.631945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216

20、 209221000 222000 268000 284000 298000 292000 298000 322000 373000 304000 330000 340000 367000 404000生存、盈利、成長(zhǎng)GE在財(cái)務(wù)上是一個(gè)強(qiáng)大的公司，但公司的增長(zhǎng)率僅僅等于GNP的增長(zhǎng)率韋爾奇的出任，就是要加速GE的盈利和成長(zhǎng)第48頁(yè)，共53頁(yè)。491994年以后 “運(yùn)用我們100%的理智和100%熱情和貫徹執(zhí)行從世界各個(gè)地方所獲得的最好方法，這是達(dá)至不斷的興奮，不斷的增長(zhǎng)和不斷的更新的藥方?！?韋爾奇第49頁(yè)，共53頁(yè)。50最新的步驟Stretch（突破極限）全球化戰(zhàn)略 2001年6月伊梅爾特接

21、任，韋爾奇花了六年時(shí)間選定他為接班人第50頁(yè)，共53頁(yè)。51回顧20年的CEO生涯 出任CEO務(wù)必富有耐性和關(guān)切情懷，而CEO職位的樂(lè)趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下，有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種新機(jī)會(huì).?！?杰克 韋爾奇第51頁(yè)，共53頁(yè)。52十年成就 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實(shí)施管理開(kāi)發(fā)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)僅次于美國(guó)軍方 事業(yè)領(lǐng)域核心化 不少業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)No.1;No.2 大型公司，經(jīng)營(yíng)上小型化，人的作用充分發(fā)揮 （第2，3層經(jīng)理平均3人削減2人） 生產(chǎn)率增長(zhǎng)25倍 投資回報(bào)率20%（同期美國(guó)企業(yè)一般為12%） 股票上揚(yáng)500%，比市場(chǎng)平均值高2.5倍

22、 福布斯認(rèn)定GE是世界上最強(qiáng)大的公司第52頁(yè)，共53頁(yè)。1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話(huà)，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂(yōu)就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開(kāi)，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。陽(yáng)光那么好，何必自尋煩惱，過(guò)好每一個(gè)當(dāng)下，一萬(wàn)個(gè)美麗的未來(lái)抵不過(guò)一個(gè)溫暖的現(xiàn)在。6、無(wú)論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來(lái)重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過(guò)一樣。7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹(shù)的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢(shì)向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地