KPI量化考核公開課

1、KPI績效考核量化技術(shù)實務(wù) 電 話:8 /手機: E-mail: / QQ:516973505 博 客：http:/ 專業(yè)誠信認(rèn)真負(fù)責(zé)守時細(xì)節(jié)8/5/20221通過學(xué)習(xí)本課程，使您掌握：.定性考核與定量考核的差別 .實施定量考核的八步驟法.成功設(shè)計定量考核表的方法 .績效考核成績的有效應(yīng)用8/5/20222傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作完成的量記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差積極性記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差責(zé)任感記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差協(xié)調(diào)性記事:出 色 滿 意

2、 尚 可 較 差 差周全性記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差專業(yè)知識記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差專業(yè)技能記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差體 力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作能力理解能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差交際能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差計劃能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差統(tǒng)籌能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別8/5/20223量化考核示意圖由于沒有明確 項目的內(nèi)涵而導(dǎo)致績效數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確是很多公司難以推行考評

3、體系的主要原因之一沒有計算公式 或統(tǒng)計方法就不能稱為”量化”績效數(shù)據(jù)應(yīng) 盡量避免來自本崗位或本部門,否則會有失真實性和公平性這看是一個簡單 的部分 , 但很多公司卻不能反映達(dá)成指標(biāo)的難易程度 一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別8/5/20224量化考核明細(xì)表一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別8/5/20225績效量化流程圖 歸納 考核 項目 列舉 計算 方式 界定 項目 內(nèi)涵 確定 項目 目標(biāo) 權(quán)重 項目 配分 制定 評分 規(guī)則 定位 數(shù)據(jù) 來源 區(qū)分 考核 周期四二一三五六七八二.績效量化的八大因素8/5/20226IE的崗位說明書與考核項目的提取.從職責(zé)描述中歸納考核項目1.歸納考核項目8/5/202

4、27.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具選擇考核項目的三大原則原則一:體現(xiàn)崗位核心價值的原則二:花費工作時間較多的原則三:達(dá)成結(jié)果難度較大的 這么多項目 總不能每一 個都考核吧?注意職責(zé)描述時的動詞主要的:負(fù)責(zé)/制定/承擔(dān)/統(tǒng)計 次要的:參與/協(xié)助/建議/配合常用工具 歸納綜述法 對比排序法1.歸納考核項目8/5/20228.考核項目的四大導(dǎo)向考核項目的四大導(dǎo)向: 收益導(dǎo)向 如:投資回報率、銷售毛利率 效率導(dǎo)向 如:勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率 成長導(dǎo)向 如:銷售額增長率、利潤增長率 安全導(dǎo)向 如:貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率注意,文中是以與財務(wù)或總體經(jīng)營有關(guān)責(zé)任人的考核項目為例。 1.歸納考核項目8/5/

5、20229.描述考核項目的三個維度 質(zhì) 量 成 本 時 間 評價職責(zé)履行優(yōu)劣 的 標(biāo) 準(zhǔn)1.歸納考核項目8/5/202210IE考核項目的衡量1.歸納考核項目.描述考核項目的三個維度8/5/202211.從工作計劃中歸納考核項目 100% 合同書 集中經(jīng)理講解 工作目標(biāo)工作行為1.歸納考核項目8/5/202212.從組織要求中歸納考核項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點 與K P I男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本

6、和費用成本降低率準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額1.歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目8/5/202213.從組織要求中歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目1.歸納考核項目8/5/202214同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目.從組織要求中歸納考核項目1 . 歸納考核項目8/5/202215列舉計算公式的三種方法比較2.列舉計算公式8/5/202216珠海有家生

7、產(chǎn)空調(diào)的公司,因為盲目采用比例計算方法，鬧出了笑話 。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例計算方法,規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率= 接錯的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯(以部門投訴為準(zhǔn))比例 ，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果 。事實證明，這種考核方式成本太大，也 沒有必要 。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。市場占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總 。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的,只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。2.列舉計算公式案例1:不要盲目使用比例型計算方法8/5/202217 很多公

8、司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為了100%或99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及 時供應(yīng)比例是多少,他們可能會說20%或者80% ，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。 為什么相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)的認(rèn)識不同。 生產(chǎn)部認(rèn)為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為,只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格,然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部,才算及時供應(yīng)。一個項目 ，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。案例2:界定考核項目與計算公式是考核的基礎(chǔ)3

9、.界定項目內(nèi)涵8/5/202218界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第一 步 確定需要界 定的疑問點 第二 步 列出各個疑 問點不同的理解方式 第三步 擬訂各疑問 點的內(nèi)涵 從考核項目及其計算公式或統(tǒng)計方法中確定或重新定義的疑問點。 將各個疑問點可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問點不同的答案盡可能一 一列出 。 根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)選擇一種合適 的理解方式或答案，作為這個疑問點的內(nèi)涵 8/5/202219界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第四 步 對照常規(guī)和 現(xiàn)行的做法避免沖突 第五 步 讓相關(guān)人員 都理解界定的內(nèi)涵 第六步 必要時可以增 加詳細(xì)的附件 將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定

10、進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論,避免沖突。 將界定的內(nèi) 涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。 若考核項目 的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)圖 表甚至實物樣品時，將它們附在其后。8/5/202220最低目標(biāo)的設(shè)立最低 指標(biāo) 最低 指標(biāo) 4.確定項目的目標(biāo)8/5/202221最高目標(biāo)的設(shè)立最高 指標(biāo) 4.確定項目的目標(biāo)最高 指標(biāo) 8/5/202222考核指標(biāo)的設(shè)立考核 指標(biāo) 4.確定項目的目標(biāo)考核 指標(biāo) 8/5/202223.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法: 適用于內(nèi)部可控程度較高的考核項目(如產(chǎn)品直通率)。 .外部競爭數(shù)據(jù)法: 適用于強調(diào)因市場競爭的需要而影響本公司相對薄弱 的項目(如生產(chǎn)周期、貨

11、款回收天數(shù))。.假設(shè)求證法 適用于歷史上沒有這類數(shù)據(jù) ,組織很難立刻得出這個 數(shù)據(jù)。此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目 , 如市場占有率、品牌知名度。確定項目目標(biāo)的三種方法4.確定項目的目標(biāo)8/5/202224以產(chǎn)品直通率為案例，從第一塊材料到最后成品是否合格 ,所有的流程和結(jié)構(gòu)都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收及時率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因為這一指 標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標(biāo)往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定。比如以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上

12、都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天, 而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天, 就可能會影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標(biāo),參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價值越大;越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價值就越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。案例3:內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法4.確定項目的目標(biāo)8/5/202225.項目目標(biāo)達(dá)成的難易程度; .突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向;.關(guān)鍵職責(zé)和任務(wù); .戰(zhàn)略實現(xiàn)密切的項目;.項目短板

13、與工作瓶頸; .全面兼顧綜合平衡。提個醒:權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實際情況的變化而變化 5.權(quán)重項目配分權(quán)重配分的原則8/5/202226 對于市場部而言，銷售計劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé),因為真正履行產(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務(wù)的，因此應(yīng)該對它的這一項目進(jìn)行考核，以強調(diào)它職責(zé)的市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。 再比如人員流失率項目。對于一個企業(yè)而言,人員管理具體由人 力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進(jìn)行考核，以提

14、醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定責(zé)任。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理 這個項目的配分也應(yīng)較低。 5.權(quán)重項目配分案例:4注意項目配分的全面兼顧8/5/202227前置因子判斷法考核項目表5.權(quán)重項目配分確定兩項目相比較時分值的差額:如,A和B相比對,A顯得:非常重要:4分 比較重要:3分 同樣重要:2分 不太重要:1分 很不重要:0分除了相同的兩個外,任何兩個都要比較。8/5/202228前置因子判斷法考核項目平均分和權(quán)重表5.權(quán)重項目配分8/5/202229銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考 評 項 目計 算 方 法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實際銷售額計劃銷售額100

15、%55銷售利潤達(dá)成率實際利潤總額計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用實際銷售100%13貨款回收率實際回收貨款（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%25.權(quán)重項目配分8/5/202230銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考 評 項 目計 算 方 法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實際銷售額計劃銷售額100%40銷售利潤達(dá)成率實際利潤總額計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用實際銷售100%13貨款回收率實際回收貨款（發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款）100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%25.權(quán)重項目配分8/5/202231采購部考核項目主要有三個：采購

16、及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率 。假如及時率的分?jǐn)?shù)為10,合格率的分?jǐn)?shù)為8，成本率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：10、2、5分 ，很明顯，被考核者在及時上做得非常好 ，但在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已不是重點了，因為他做得很好了 , 同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。 5.權(quán)重項目配分案例5:利用考核提高采購者的綜合能力8/5/202232.經(jīng)驗增減法示意圖6.制定評分規(guī)則221133445560.56671.57782.5實績90%

17、91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100% 得 分 8/5/202233.間歇增減法示意圖6.制定評分規(guī)則 -實 績 -得 分 銷售利潤達(dá)成率 123456789101112131415161718192021222395%158/5/202234.正反比例法示意圖6.制定評分規(guī)則 -實 績 -得 分 12345678910111230607020104050808/5/202235.難易折線法6.制定評分規(guī)則1234567891011 -實 績 -得 分 8/5/202236扣分制兩種情況: .允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分,超過則扣分。 .不允許發(fā)生一次,發(fā)生就扣分(如

18、客戶退貨)。如何扣分的三種情況: .扣分最高額不超過本項配分。 .扣分可超過本項配分,但限定一個最高扣分。 .本項不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。.扣分制法6.制定評分規(guī)則8/5/202237責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵:績效考核中,如出現(xiàn)造成被考核者績效低的責(zé)任人為其他人,則該考核項目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20% ,責(zé)任者承擔(dān)80%(如責(zé)任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分,則無需重復(fù)扣分)。提個醒:即使被考核者績效低的責(zé)任人為其他人,也要扣被考核者的得分(如生產(chǎn)部欠料停產(chǎn))。制定評分規(guī)則的原則6.制定評分規(guī)則8/5/202238以生產(chǎn)科長解決欠料問題為例,如果生產(chǎn)科長找了采購員,采 購員

19、不能解決,他又去找了采購部經(jīng)理,采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo),則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部本分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分,如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。 案例6:關(guān)聯(lián)索賠扣分6.制定評分規(guī)則8/5/2022397.定位數(shù)據(jù)來源 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門 多個部門相互相供績效數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源的四 點注意事項 數(shù)據(jù)來源的三點益處:.可以防止考核數(shù)據(jù)作假。

20、.有利于績效的改善。.有利于建立團(tuán)隊意識。8/5/2022407.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)8/5/2022417.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)8/5/202242區(qū)分考核周期三種做法: 每期考核、滾動考核、疊加考核。適用于每期考核的情況:.目標(biāo)計劃穩(wěn)定波動小,內(nèi)部可控(如供應(yīng)及時率)。.每期均能得到準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)(如料賬準(zhǔn)確率)。適用于滾動考核的情況:.考核項目前后跨度長(如招聘合格率)。.制定計劃時不確定因素較多(如庫存金額降低)。 8.區(qū)分考核周期8/5/202243 某公司今年的銷售計劃是800萬元 ，如要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核， 無論如何是很難精確每個月的考核

21、目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標(biāo)是一月份60萬元，二月份60萬，三月份80萬。但實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三 月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動 考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40/60， 到二月份的時候為（40+70）（60+60），三月份的就是（40+70+90）（60+60+ 80），然后到第四月份的時候,則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了 一二三、二三四、三四五、四五六以此類推每三個月一次的結(jié)果，這 一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。 案例7:使用季度滾動考

22、核銷售計劃完成情況8.區(qū)分考核周期8/5/202244疊加考核與滾動考核的區(qū)別一月份績效= S1 J1二月份績效=（ S1+ S2） （J1+ J2）三月份績效=（ S1+ S2+ S3 ） （J1+ J2+ J3 ）四月份績效=（ S1+ S2+ S3+ S4） （J1+ J2+ J3 + J4 ）疊加考核不按時段,如三個月來滾動,而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加,以計算目標(biāo)達(dá)成狀況8.區(qū)分考核周期8/5/202245一家公司一年的銷售額為6個億 ，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核

23、，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用又疊加方法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。 案例8:用疊加方法考核庫存處理指標(biāo)8.區(qū)分考核周期8/5/202246強迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%

24、35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%三.績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效等級的劃分8/5/202247絕對標(biāo)桿法考核表績效等級ABCDE考核得分120X 110110 X 100100 X 9090 X 80X 80個 數(shù)不考慮部門/個人個數(shù)的分布，只考慮部門/個人的績效得分三.績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效等級的劃分8/5/202248綜合交錯法考核表部 門生產(chǎn)部研發(fā)部工程部財務(wù)部銷售部供應(yīng)部績效等級系數(shù)1.01.001.2員工績效分?jǐn)?shù)A.86B.78C.66D.92E.85F.83G.102H.88I.90J.89K.66L.82M.77N.92O,90P.79Q.89R.94最后得分A.129B.117C.99D.92E.85F.83G.102H.88I.90J.89K.66L.82M.77N.92O,90P.79Q.89R.94員工排序A. B. R. D. Q