人力資源規(guī)劃中的

1、.PAGE ：.；人力資源規(guī)劃中的5P企業(yè)的每一分投入都有一分的報答，人力資源將怎樣樣去規(guī)劃，怎樣樣去思索，怎樣樣去構(gòu)成？在這里要提到五位元素，五P活動：首先第一個P：是哲學(xué)philosophy即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成。筆者曾經(jīng)扶持和引導(dǎo)一個企業(yè)A，給他們做一個人力資源規(guī)劃，結(jié)合這個案例，給各位企業(yè)家分享一下哲學(xué)對人力資源的影響。所謂哲學(xué)就是我們用什么樣態(tài)度去對待我們的公司，怎樣去對待員工。我是誰！這就是一個根本的哲學(xué)。那么在這家公司里，我們要定義指點風(fēng)格，用人的戰(zhàn)略，同仁的關(guān)系和溝通的機制，從這四個方面去界定我們是誰。其次一個P是政策policies。這個元素在企業(yè)是怎樣用企業(yè)的政策來引導(dǎo)企

2、業(yè)的人力資源開展的方向？特別提到是績效成果導(dǎo)向，才干符合職位的需求，德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，寧缺勿濫，不姑息破壞市場與公司的籠統(tǒng)者這些都是政策。在很多企業(yè)在對政策方面是很關(guān)注的，像深圳的萬科，每一年度都要制定人力資源這方面的政策，跟企業(yè)的政策是一致的。萬科在一個新年度提倡一個新的理念，比如“職業(yè)經(jīng)理人年、“創(chuàng)新年、“團隊協(xié)作年。萬科從小做大，做到很大的時候，他每一個年度的人力資源管理理念都不一樣。萬科董事長王石先生以前是倒賣飼料、錄像機等的，他那時候與員工是很親密的關(guān)系，他們會一同去拉飼料時與員工一同躺到飼料上休憩，一邊休憩一邊精心守護，由于本人沒倉庫，這樣是防止他人去偷。在企業(yè)壯大，成為房地產(chǎn)行

3、業(yè)一個巨擎之后，王石先生有沒有對員工和人力資源有所改善？當(dāng)然王石先生對人力資源管理的加強，絲毫沒有放松。他在人力資源管理理念提倡一個管理年，所以這才是政策。萬科公司董事長王石先生對人力資源管理很感興趣。他曾經(jīng)有句話說：“人力資源是一條理性的河流。企業(yè)家可以說這句是對人的琢磨，對人的管理有深化心得后才提出來的。我們知道河流的上下游，水的形狀是有根本上不同，假設(shè)長江上游的水是很混濁的，由于上游河道比較小，落差比較大，水流相當(dāng)急，水流時夾很多泥沙，所以上游的水是混濁的。到了中游之后，河道比上游要寬，流速比較慢，而且又有很多的彎道。到了下游河道越來越寬，河床比上中游要深，泥沙到這段區(qū)域就漸漸沉淀，江水

4、漸漸地變得很清，而且比較開闊。人力資源同樣是這種道理，在一開場的時候，我們能夠不求全，不求做得很好，但是我們不要放棄對人的了解。那么在我們企業(yè)漸漸開展壯大之后，那就處于哪種環(huán)境，就會想用哪種方法來扮演角色，來制定政策。人力資源中有三種角色，防御者，分析者，勘探者，就是這三種角色把我們的企業(yè)帶到中下游去。企業(yè)要開展，就要漸漸地走向領(lǐng)先，這是對理性的了解。第三個P是方案方案programs。方案方案很重要，在筆者輔導(dǎo)A企業(yè)的時候，其中一個目的是人力資源管理與開展方面的體系，企業(yè)的戰(zhàn)略從人力資源的投入、任務(wù)設(shè)計到后來的產(chǎn)出和績效評價整個流程，用半年的時間來建立起來的。6個月的時間，首先就要提出一個企

5、劃方案，每一個階段，要用多少時間來預(yù)算，用多少人力和什么樣方式，這些都很重要。這個系統(tǒng)工程能夠設(shè)計到企業(yè)運營決策上，設(shè)計到企業(yè)的人力資源的主管部門，設(shè)計到各職能部門的經(jīng)理，還設(shè)計到普通員工。方式呢？方式有診斷、有研討、有問卷調(diào)查、有培訓(xùn)活動，這些都是立體的方式，不斷地進展交換和整合企業(yè)里面各種元素，在企劃方案里要表達(dá)出來。A公司方案方案要強調(diào)人力資源不斷增值的目的和財物資源的目的同步進展。為什么要確定這樣的基調(diào)，這就是剛剛談到這個企業(yè)是在扮演利用者的角色，分析者的戰(zhàn)略。A公司的產(chǎn)品在同行業(yè)中是首屈一指的，并且經(jīng)過6年時間的積累與開展逐漸壯大。在這個階段，他們努力追求開展，把產(chǎn)品消費線進一步擴展

6、，市場進一步擴展，并且把現(xiàn)有市場密度進展加大。這時公司強調(diào)，我的業(yè)績不能丟掉，雖然我們用人力資源體系建立起來，會花去很多財力和人力，但這時候企業(yè)不希望把業(yè)績降低來獲取這樣效果。實踐上強調(diào)，既要把人力資源管理體系去完善去建立。把他發(fā)揚到最大的成效的時候，我們的財務(wù)數(shù)據(jù)體系越來越大。也就是說，我左邊口袋去投入，就要把右邊的口袋讓他鼓起來。這樣給戰(zhàn)略定下了一個基調(diào)，兩種目的同時進展。在方案方案里特別提到的是優(yōu)化，A公司注重在社會中樹立顧主籠統(tǒng)，這種顧主籠統(tǒng)很重要，企業(yè)要開展壯大，就要補充一批人力，會出現(xiàn)空缺職位，企業(yè)里老的員工在新的開展情勢下，不太適宜需求時就要讓位，經(jīng)過教育或者是影響任務(wù)影響績效就

7、要去職，公司就要及時補充這些血液。在這企業(yè)要補充更多的這些血液的時候，企業(yè)依托他們開辟市場，既要速度，又要創(chuàng)新才干，著重強調(diào)閱歷，要吸引在營銷領(lǐng)域里市場開辟方面有閱歷的經(jīng)理人參與。把一些很有人才的人才挖過來，用最優(yōu)化的手段去爭取過來。這時就建立雇主的品牌，由于以前社會籠統(tǒng)不是很好，在社會上默默無聞，特別是人力資源在選人的方面缺乏手段，戰(zhàn)略不對就會用錯人。用錯人不僅影響這個人的崗位，而且影響其他人，影響新進的人。比如說引進一個副總，這個副總在指點藝術(shù)方面，在運營管理方面比較落后，那么新進的人就會想，這樣的副總作我的指點能把企業(yè)帶到什么地方？所以雇主的籠統(tǒng)很差。在筆者跟該企業(yè)高層指點人一同來討論方

8、案方案的時候，他們提出來，用什么樣的方法能招進一些有人才又精干的人。筆者說這是企業(yè)里人員招聘、人力資源的一個課題。但是筆者希望這個課題是企業(yè)戰(zhàn)略課題，特別是人力資源要有一致性。假設(shè)我們需求一個招聘顧問，把他企業(yè)所需求的人，把社會上一些精英吸引過來，要在企業(yè)的文化，運營戰(zhàn)略，目的構(gòu)成，也就是愿景建立，都可以到達(dá)一定的程度才干實現(xiàn)。這時候手段還是其次的。很多人看到企業(yè)雇主籠統(tǒng)很好就會自動找上門來，也就是到達(dá)每次招聘的時候都有一批精英本人找上門來，并且在企業(yè)可以留下來，這就是雇主籠統(tǒng)。第四個P就是運作制度practices。前面我們提到企業(yè)里的很多模塊，包括任務(wù)設(shè)計、薪資福利的設(shè)計、包括教育訓(xùn)練規(guī)劃

9、與執(zhí)行、目的管理與績效考核、包括員工的生涯與開展，這些都要構(gòu)成制度。A企業(yè)制度做得很不錯，但是很多方面不對，我們就要不斷地去完善他。特別提出來在要理性化一點，怎樣樣與國家正規(guī)法規(guī)去結(jié)合進展調(diào)整。這種不是一兩頁紙的，而是一本的。這本他把員工的行為，員工的規(guī)范，每級別的員工規(guī)范都要量化，假設(shè)任務(wù)中有十個級別，那么每個級別它的規(guī)范都不一樣，還有人才的觀念和了解要構(gòu)成一致的觀念。在我們給整個企業(yè)輔導(dǎo)和咨詢時，我們提到的是績效管理與目的管理，所以在A公司特別提到，以月度為考核期限并實行目的管理。每一個月和每個年度都要有一個目的，每個月都有一個分解目的，每個區(qū)域每個市場都有一個分解目的，分解區(qū)域也就是一個

10、任務(wù)單位。除此之外呢，我們把與進展完善和重新建立。我們輔導(dǎo)這么多企業(yè)，覺得到企業(yè)最需求的是人力資源管理體系的建立這個模塊，也就是績效評價。就筆者個人在實務(wù)閱歷和顧問輔導(dǎo)當(dāng)中，我以為績效評價一定要與目的管理相結(jié)合，使企業(yè)有一個真正的規(guī)范。每一個部門每一個業(yè)務(wù)單位他完成得如何，對企業(yè)整體目的都有關(guān)聯(lián)。在A公司以前也沒有做這樣的年度目的的制定，企業(yè)開展這么快，可想而知他定了一個企業(yè)目的，能夠在資源利用方面更加經(jīng)濟，由于沒有目的很多資源投入都是浪費。還有就是員工不知道企業(yè)目的，業(yè)務(wù)單位，全國市場，我要做多大做多少都不知道。那人力資源部門怎樣去制定相關(guān)的戰(zhàn)略呢？怎樣去做人力資源規(guī)劃？我想用一個什么樣薪水

11、的人，薪資政策是怎樣去擬定的。所以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃跟目的也是有關(guān)的，假設(shè)沒有目的，每一個員工又如何去作生涯開展規(guī)劃，所以在提到績效管理的時候，我們提到目的管理，而且是以每一個月為單位，一年下來我們作一個年度的規(guī)劃。第二年就把這些戰(zhàn)略規(guī)劃成詳細(xì)數(shù)據(jù)，包括每個區(qū)域的產(chǎn)品，每項產(chǎn)品的銷售量，每個季度每個月銷售量。這樣下來其它職能效力部門也要定量化的目的。需求做哪些事情，不同的階段有不同的重點，它都有一個量化點。定性的目的也要界定下來，由于定性的目的是保證的目的，所以企業(yè)目的管理是以月度為績效的目的管理。在公司里建立一套體系，這套體系里面光是制度和操作面的東西就有六十多頁。這套體系能保證企業(yè)每個部門，確是按照闡明書去做的。每個人按照任務(wù)闡明書與每一個階段去完成。那么績效評價他的規(guī)范就是量化的東西，就有個詳細(xì)的規(guī)范。那么薪資政策就會進一步跟進，績效評價的結(jié)果也是一致的。每個人每月拿多少錢，公司規(guī)范是3500元，他能夠拿4000元，能夠拿3800元。為什么？由于是以考核來決議他的工資發(fā)放。他的福利也有住房，那他分房公司給他投入首期，但是后面就是公司與他一同來供房，在供房方案當(dāng)中，有多少是他本人出的