駕馭大集團人事的利器：能力素質(zhì)模型

1、.：.；駕馭大集團人事的利器：才干素質(zhì)模型家大難當，至少一半緣由是不能根據(jù)家庭成員的詳細資質(zhì)，設計資源公平配置條件下的開展道路。 公司是一家集團化運作的大型金融機構(gòu)，多年來業(yè)務高速擴張，已在國內(nèi)主要省份建立數(shù)十家一級機構(gòu)，并在中心城市擁有上百家二級機構(gòu)。數(shù)年來，G公司均沿用直線職能制的組織構(gòu)造，并按區(qū)域逐級向上匯報。經(jīng)過授權(quán)的管理方式，并經(jīng)過建立一整套績效管理體系，極其有效地推進了公司業(yè)務的開展。但近年來，公司組織運作效率不盡如意，存在多種問題。如何抓住中國金融業(yè)的進一步對外開放和放松控制的機遇，迎接未來日趨猛烈競爭的挑戰(zhàn)？我們建議運用以才干素質(zhì)模型為中心的人力資源管理為龍頭如圖一，對其管理體

2、系進展改造，以求加強整體組織運作才干。確定組織方式由于中國的金融體制和運營環(huán)境變化非常迅速，以及其他種種緣由，很多金融企業(yè)很難確定本身的中長期開展戰(zhàn)略，進而確定相匹配的組織方式。由此，我們對G公司的企業(yè)愿景、使命、價值觀和業(yè)務開展戰(zhàn)略做了梳理，建議該公司將區(qū)域管理的直線職能制的組織構(gòu)造轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務單元的構(gòu)造，并將支持職能包括人力資源、財務、信息技術(shù)和內(nèi)部審計等部門轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛考谢芾淼牟块T。詳細的舉措包括： 經(jīng)過業(yè)務單元的方式，把效力于同一產(chǎn)品或效力的資源進展充分的整合，并經(jīng)過對關鍵業(yè)務鏈的優(yōu)化，以建立產(chǎn)品開發(fā)、營銷的整體性的管理，加強了對市場的了解和把握，提高了管理決策的速度和力度； 經(jīng)過集中

3、管理支持職能，強化總部作為政策中心和管控中心的職能，并對部分行政輔助職能建立共享效力中心，建立了管理上的規(guī)模效益和促進了管理的整體推進； 將管理層次扁平化，將管理的決策責任明確落實到個人，替代原來的集體決策方式，結(jié)合決策流程的提升，大大加快了決策的速度和對客戶需求的反響。明確組織才干在明晰了公司開展戰(zhàn)略和組織構(gòu)造的根底上，我們也確定該公司競爭制勝所必需具備的才干，包括風險管理才干、創(chuàng)新才干、品牌管理才干、客戶效力才干和信息技術(shù)才干等幾大方面。我們進而將上述組織才干分解到相應的部門，以部門職責的方式予以落實。同時，我們將部門所需才干并依次分解成為崗位所需的才干素質(zhì)。比如，在對研發(fā)崗位，我們強調(diào)相

4、關人員具備較高的創(chuàng)新才干；而對營銷崗位那么強調(diào)品牌管理和客戶效力才干。才干素質(zhì)模型的運用針對崗位的才干素質(zhì)要求，設定相應的招聘和人員配置要求、培訓和開展方案以及以才干素質(zhì)作為績效考核目的，經(jīng)過整合多種方式促進人員才干素質(zhì)的提升，從而與組織才干素質(zhì)要求相匹配，進而推進組織戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。 在人員招聘與人員配置方面，我們建立了以崗位才干素質(zhì)為根底的、結(jié)合學歷、任務閱歷和專業(yè)知識等要求的面試評價工具，協(xié)助 面試官衡量應聘者與崗位的才干素質(zhì)要求匹配程度。如對于高級部門經(jīng)理的面試評價規(guī)范不僅包括任務閱歷，專業(yè)知識的要求，也包括了支持職能目的、組織目的及最終推進戰(zhàn)略目的的才干素質(zhì)：可以了解客戶潛在需求的商

5、業(yè)認識才干；可以和各個業(yè)務組溝通達成共識的溝通技巧；熟習各個業(yè)務運作流程的業(yè)務運作知識；有效聯(lián)絡客戶的客戶關系管理才干等。借助于面試工具，G公司不僅可以進展外部招聘，也為內(nèi)部人員的流動和開展提供了有效的根據(jù)。 在人員培訓與開展方面，我們根據(jù)各崗位的才干素質(zhì)要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為詳細崗位因參與培訓課程而極大程度地提高了培訓的針對性。同時，我們也建立了崗位開展道路和人員開展方案。所謂崗位開展道路是指預先為員工開展鋪設通道；而人員開展道路是基于崗位開展通道和個人興趣，調(diào)查從當前崗位到目的崗位的才干素質(zhì)要求的差別，根據(jù)才干要求的差別設置相應的培訓課程、配備績效目的。比如一

6、個營銷人員，他的崗位開展道路中的下一個目的崗位是營銷主管，那么G公司就可以根據(jù)兩個崗位的才干素質(zhì)差別，配置從1崗位向2崗位開展所需的培訓開展方案和考核目的。 在業(yè)績考核及獎懲提升方面，將個人才干素質(zhì)情況與員工崗位業(yè)績完成情況相結(jié)合思索，為員工提升、淘汰、得獎、受懲、培訓及職業(yè)生涯開展提供重要的根據(jù)。我們建議G公司個人業(yè)績考核思索以下三個方面：日常崗位職責執(zhí)行情況評價，業(yè)績完成情況評價，才干素質(zhì)要求達成情況評價。根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果和才干素質(zhì)要求評價結(jié)果，運用業(yè)績與才干素質(zhì)評價矩陣可將全體員工劃分歸入四個區(qū)域如圖2。我們建議G公司針對位于不同象限的員工，采取不同手段如培訓、內(nèi)部流動、提升、淘汰將員工

7、才干與其崗位和預期業(yè)績結(jié)果進展最優(yōu)匹配，從而提升組織效率。 象限1不合格者：對于此類在才干和業(yè)績都有欠缺的員工，首先與其溝通業(yè)績情況，討論確定短期救治性業(yè)績目的；然后提供1至2個月的培訓，協(xié)助 其獲取滿足該崗位需求的根本技藝；培訓后，根據(jù)察看期業(yè)績的好壞，最終確定該員工能否被淘汰，或能否需求互換崗位。 象限2努力工位于該象限內(nèi)的員工任務業(yè)績不錯但才干尚有欠缺。由于這些員工根底技藝薄弱，將他們開展成為業(yè)績最優(yōu)者能夠需求一個較長期的過程，且相對本錢較大，難度也較高，因此我們建議G公司將其保管在現(xiàn)職，經(jīng)過加薪方式提供鼓勵。 象限3具有潛力者：該象限內(nèi)員工有才干但業(yè)績不佳。由于業(yè)績不佳的緣由多種多樣，我們建議G公司多與此類員工進展溝通，找出表現(xiàn)不佳的緣由，提出相應的處理方法，并告知公司的期望，鼓勵發(fā)揚本身優(yōu)勢，發(fā)明更優(yōu)業(yè)績。 象限4優(yōu)秀人才：該象限內(nèi)員工有才干，同時也擁有優(yōu)良的業(yè)績。此類員工屬于組織內(nèi)部各層面的佼佼者，是提升組織才干的有生力量，也是開展成為未來管理層的適宜接班人選，G公司應該對其進展保管、投資和開展。我們建議G公司經(jīng)過提供升遷時機，讓他們在更具挑戰(zhàn)的任務崗位上充分發(fā)揚他們的才干。 另外，為協(xié)助 G公司在全公司范圍內(nèi)內(nèi)優(yōu)化人力資源規(guī)劃和配置，我們還建議將員工的績效和才干評價結(jié)果、個人目的和職業(yè)取向等信息輸入數(shù)據(jù)庫進展