RV減速器公司治理分析【參考】

1、泓域/RV減速器公司治理分析RV減速器公司治理分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110978616 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110978616 h 4 HYPERLINK l _Toc110978617 二、 內(nèi)部控制評價的組織與實施 PAGEREF _Toc110978617 h 9 HYPERLINK l _Toc110978618 三、 內(nèi)部控制評價工作底稿與報告 PAGEREF _Toc110978618 h 20 HYPERLINK l _Toc110978619 四、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _To

2、c110978619 h 21 HYPERLINK l _Toc110978620 五、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110978620 h 22 HYPERLINK l _Toc110978621 六、 我國的借鑒與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc110978621 h 28 HYPERLINK l _Toc110978622 七、 企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc110978622 h 30 HYPERLINK l _Toc110978623 八、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc110978623 h 31 HYPERLINK l _Toc

3、110978624 九、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc110978624 h 35 HYPERLINK l _Toc110978625 十、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110978625 h 36 HYPERLINK l _Toc110978626 十一、 企業(yè)文化 PAGEREF _Toc110978626 h 40 HYPERLINK l _Toc110978627 十二、 風(fēng)險的概念及其分類 PAGEREF _Toc110978627 h 44 HYPERLINK l _Toc110978628 十三、 風(fēng)險的分類和評估 PAGEREF _Toc11097862

4、8 h 46 HYPERLINK l _Toc110978629 十四、 風(fēng)險應(yīng)對概述 PAGEREF _Toc110978629 h 48 HYPERLINK l _Toc110978630 十五、 風(fēng)險應(yīng)對策略的選擇 PAGEREF _Toc110978630 h 49 HYPERLINK l _Toc110978631 十六、 風(fēng)險識別的方法 PAGEREF _Toc110978631 h 50 HYPERLINK l _Toc110978632 十七、 風(fēng)險識別的概念和內(nèi)容 PAGEREF _Toc110978632 h 57 HYPERLINK l _Toc110978633 十八、

5、 公司概況 PAGEREF _Toc110978633 h 59 HYPERLINK l _Toc110978634 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110978634 h 60 HYPERLINK l _Toc110978635 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110978635 h 60 HYPERLINK l _Toc110978636 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110978636 h 60 HYPERLINK l _Toc110978637 二十、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110978637 h 63 HYPERLINK

6、 l _Toc110978638 二十一、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110978638 h 66 HYPERLINK l _Toc110978639 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110978639 h 67項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人彭xx（三）項目建設(shè)單位概況公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作

7、機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司始終堅持“人本、誠信

8、、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。（四）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專

9、注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。賦能工業(yè)機器人，助力制造業(yè)自動化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)降本增效。精密減速機是機器人的核心零部件，成本約占工業(yè)機器人總成本的32%。根據(jù)國家統(tǒng)計局披露的我國工業(yè)機器人產(chǎn)

10、量，按照平均一臺工業(yè)機器人搭載3臺諧波減速器、3臺RV減速器，且諧波減速器平均單價2500元，RV減速器平均單價4000元測算，2021年我國工業(yè)機器人減速器市場規(guī)模約為71億元。精密減速器下游市場多點開花，除工業(yè)機器人外還可以應(yīng)用至半導(dǎo)體設(shè)備、數(shù)控機床、醫(yī)療器械等對工作精度要求高的設(shè)備變速裝置上，加速各行業(yè)智能化轉(zhuǎn)型。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx，占地面積約64.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積72402.09，其中：主體工程45678.95，倉儲工程12233.49，行政辦公及生活

11、服務(wù)設(shè)施8110.76，公共工程6378.89。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資29533.21萬元，其中：建設(shè)投資21948.73萬元，占項目總投資的74.32%；建設(shè)期利息245.99萬元，占項目總投資的0.83%；流動資金7338.49萬元，占項目總投資的24.85%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資21948.73萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用18910.19萬元，工程建設(shè)其他費用2457.88萬元，預(yù)備費580.66萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資2953

12、3.21萬元，其中申請銀行長期貸款10040.43萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：63700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：51726.75萬元。3、凈利潤（NP）：8744.87萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.74年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：20.87%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：13455.80萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積42667.00約64.00畝1.1總建筑面積72402.09容積率

13、1.701.2基底面積27306.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝324.152總投資萬元29533.212.1建設(shè)投資萬元21948.732.1.1工程費用萬元18910.192.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2457.882.1.3預(yù)備費萬元580.662.2建設(shè)期利息萬元245.992.3流動資金萬元7338.493資金籌措萬元29533.213.1自籌資金萬元19492.783.2銀行貸款萬元10040.434營業(yè)收入萬元63700.00正常運營年份5總成本費用萬元51726.756利潤總額萬元11659.827凈利潤萬元8744.878所得稅萬元2914.959增值稅萬元2

14、611.9010稅金及附加萬元313.4311納稅總額萬元5840.2812工業(yè)增加值萬元19545.2813盈虧平衡點萬元26358.45產(chǎn)值14回收期年5.74含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.87%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元13455.80所得稅后內(nèi)部控制評價的組織與實施內(nèi)部控制評價是由企業(yè)董事會和管理層實施的。進行評價的具體內(nèi)容應(yīng)圍繞企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中提及的內(nèi)部控制五個要素即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，以及企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)容。在確定具體內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評價程序，對內(nèi)部控制有效性進行全面評價，包括財務(wù)報告內(nèi)部控制

15、有效性和非財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性；同時為內(nèi)部評價工作形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、關(guān)鍵風(fēng)險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等；企業(yè)還應(yīng)在評價工作中明確內(nèi)部控制缺陷的認定準(zhǔn)則；完成評價后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一份內(nèi)部控制自我評價報告，在其年報中進行披露：企業(yè)董事會應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責(zé)。（一）內(nèi)部控制評價的相關(guān)概念內(nèi)部控制評價一般是指由專門的機構(gòu)或人員，通過對單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的了解、測試和分析，對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進行報告，以利于單位進一步健全和完善內(nèi)部控制體系。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十六條指出：企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期

16、對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告。內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等自行確定。（二）內(nèi)部控制評價應(yīng)當(dāng)遵循的原則根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第三條的規(guī)定，內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下3個原則。1、全面性原則評價工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。2、重要性原則評價工作應(yīng)當(dāng)在全面評價的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。3、客觀性原則評價工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險狀況，如實反映內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性。（三）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的

17、要求，內(nèi)部控制評價涉及以下7個方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。（2）企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計及實際運行情況進行認定和評價。（3）企業(yè)組織開展風(fēng)險評估機制評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)風(fēng)險評估的要求，以及各項應(yīng)用指引中所列主要風(fēng)險為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對日常經(jīng)營管理過程中的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析

18、、應(yīng)對策略等進行認定和評價。（4）企業(yè)組織開展控制活動評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和各項應(yīng)用指引中的控制措施為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對相關(guān)控制措施的設(shè)計和運行情況進行認定和評價。（5）企業(yè)組織開展信息與溝通評價，應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)等相關(guān)應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務(wù)報告的真實性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性等進行認定和評價。（6）企業(yè)組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度

19、，對內(nèi)部監(jiān)督機制的有效性進行認定和評價，重點關(guān)注監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中有效發(fā)揮監(jiān)督作用。（7）內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風(fēng)險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（四）內(nèi)部控制評價的程序根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第十二條的要求，企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定程序，有序開展內(nèi)部控制評價工作。內(nèi)部控制評價程序一般包括制訂評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。在這里重點講解制訂評價控

20、制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、匯總評價結(jié)果四個環(huán)節(jié)。1、制訂評價控制方案企業(yè)可以授權(quán)審計部門或?qū)ｉT機構(gòu)負責(zé)內(nèi)部控制評價組織的實施工作。承擔(dān)內(nèi)部控制評價的部門或機構(gòu)應(yīng)具備以下條件。（1）能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；（2）具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；（3）與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；（4）能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)

21、部監(jiān)督情況和要求，制訂評價工作方案，明確評價范圍、工作任務(wù)、人員組織、進度安排和費用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容，報經(jīng)董事會或其授權(quán)審批后實施。這是一個進行內(nèi)部控制評估前的全面計劃，提供內(nèi)部控制評價的效率和效果。2、組成評價工作組內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)在評價方案獲得批準(zhǔn)后，需要組織評價工作組，具體承擔(dān)內(nèi)部控制檢查評價任務(wù)。評價工作組成員應(yīng)具備獨立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)及吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干參加。企業(yè)可根據(jù)自身的條件建立內(nèi)部控制培訓(xùn)機制，為評價工作組成員提供培訓(xùn)，使其盡快掌握內(nèi)部控制知識，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程及應(yīng)關(guān)注重點、評價工作流程、方法以及工作底稿準(zhǔn)備的要求。對

22、于擁有內(nèi)部審計部門的企業(yè)來說，內(nèi)審部門很有可能也同樣地擔(dān)當(dāng)內(nèi)部控制評價組的工作。但如果企業(yè)決定利用外聘會計師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價服務(wù)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，則該事務(wù)所不應(yīng)同時為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計服務(wù)。3、實施評價工作與測試評價工作組需通過了解企業(yè)層面基本情況、各業(yè)務(wù)層面的主要流程，識別有關(guān)主要風(fēng)險后，才能開展實施及測試設(shè)計和運行有效性的內(nèi)部控制工作。（1）了解公司層面基本情況。評價工作組與被評價單位進行充分溝通，了解其經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等內(nèi)部環(huán)境及內(nèi)部控制內(nèi)容中五個要素的運作情況。（2）了解各業(yè)務(wù)層面的主要流程及風(fēng)險。在這一階段，評價工作組

23、把工作重點放在主要業(yè)務(wù)流程上，如資金管理流程、銷售流程和采購流程等。為支持評估工作與相關(guān)測試有效進行，企業(yè)應(yīng)建立全面文檔記錄。文檔記錄可以幫助評價工作組了解各個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，識別相關(guān)的風(fēng)險關(guān)注點及可能存在的內(nèi)部控制措施。評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有以下幾種。風(fēng)險控制矩陣文檔。關(guān)注點在于復(fù)核風(fēng)險流程的合理性，例如，文檔是否包含了流程面臨的所有風(fēng)險、列示的風(fēng)險是否得到定期或及時的更新、對于各項風(fēng)險的重要性水平分析是否合理，以及復(fù)核控制點的識別，關(guān)鍵控制點、重要控制點、一般控制點的判斷是否合適。流程圖文檔。關(guān)注點在于流程圖是否與實際操作及風(fēng)險控制矩陣描述相符合，流程圖是否清楚地標(biāo)示所有

24、風(fēng)險點及控制點，流程圖中責(zé)任部門、崗位以及其他管理機構(gòu)是否表述清晰、表述的流程路徑是否清晰、是否存在交叉，以及內(nèi)容是否涵蓋所有流程實際操作及相應(yīng)的控制活動。審批權(quán)限表文檔。關(guān)注點在于部門及崗位的描述是否準(zhǔn)確、權(quán)限的劃分和設(shè)置是否合理。評價工作組應(yīng)識別業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或固有風(fēng)險，提出對于每一重大流程在交易過程中“可能出錯”而產(chǎn)生重大錯誤的問題在這些控制點上識別降低風(fēng)險的控制，這些控制應(yīng)當(dāng)能夠為防止發(fā)生重要的錯誤或者能發(fā)現(xiàn)并更正錯誤提供合理保證。有些控制可能并不顯而易見，可能是電子化或者是人工的，并且同時是高層及基層實施。這些關(guān)注點將是評價工作組進行設(shè)計或運行有效性并做出結(jié)論的地方。例如，銀行

25、賬戶管理中，銀行賬戶的開立、變更及撤銷未經(jīng)合理的審批及授權(quán)，對于該風(fēng)險點應(yīng)該采取相應(yīng)控制措施，提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)（簽章），提交給銀行的變更賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批，提交給銀行的撤銷賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批。再以資金管理流程為例，企業(yè)面臨的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險可能是客戶需求的波動，當(dāng)客戶需求下降時，企業(yè)收入減少，進而發(fā)生資金的短缺并增加對營運資金需求的壓力，資金需求將會直接導(dǎo)致銀行融資或企業(yè)債券融資的增加進而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)費用成本增加。固有風(fēng)險是指假設(shè)不存在相關(guān)的內(nèi)部控制，某一業(yè)務(wù)風(fēng)險事項發(fā)生的可能性。例如，某企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)決定該類企業(yè)資

26、金、在建工程與固定資產(chǎn)的交易比存貨（通常為一些低值易耗品）的交易更容易出現(xiàn)差錯。一些產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險的外部因素也可能影響固有風(fēng)險，如“節(jié)能減排”的目標(biāo)要求企業(yè)投資建立高效率、低消耗的新型生產(chǎn)線，并對舊裝備進行技術(shù)改造，這些都會影響資金流。在各重要流程中，管理層可能已實施不同程度的控制以應(yīng)對風(fēng)險。例如，在資金管理流程、銀行賬戶的開立的風(fēng)險點中，可能有的控制措施是要求提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準(zhǔn)或簽章。（3）確定檢查評價范圍和重點。評價工作組根據(jù)掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量，進行分工與測試。評價范圍、方式、程序和頻率，將因企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境、風(fēng)險水平等因素

27、而異。（4）開展現(xiàn)場檢查測試。評價工作組可綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等評價方法，收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計與運行是否有效的證據(jù)，按照要求填寫工作底稿、記錄有關(guān)測試結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制出現(xiàn)缺陷，則需與管理層溝通，對有關(guān)缺陷進行認定并進行記錄。個別訪談。評價工作組人員可以個別訪談企業(yè)或被評價單位的不同人員，了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與運行。個別訪談通常用于企業(yè)層面與業(yè)務(wù)層面評價的階段。調(diào)查問卷。調(diào)查問卷多用于企業(yè)層面的評價，通過擴大對象范圍，如企業(yè)中的全體員工，收集簡單結(jié)果，如對公司企業(yè)文化的認同。專題討論。這是一種集合企業(yè)中有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情

28、況或控制問題進行的分析和討論。穿行測試。穿行測試是指在流程中任意選取一項交易為樣本，獲取原始單據(jù)，跟蹤交易從最初起源，到會計處理、信息系統(tǒng)和財務(wù)報告編制，直到這項交易在財務(wù)報表中報告出來的全過程。通過執(zhí)行“穿行測試”，評價工作人員可獲取對一個流程的了解，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計問題并識別出相關(guān)控制。實地查驗。這是一個用于業(yè)務(wù)層面評價的方法。例如，評價工作人員進行實地盤點以測試企業(yè)記錄存貨的數(shù)量，或有關(guān)控制的有效性。抽樣。抽樣方法可以分為隨機抽樣和其他抽樣法。隨機抽樣一般被認為是最具有代表性或是基于統(tǒng)計學(xué)的取樣方式，從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本，進行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運行狀況。隨機選取通常是采

29、用計算機來完成。其他抽樣如分層抽樣、整群抽樣及系統(tǒng)抽樣等。比較分析。這是一種通過數(shù)據(jù)分析，識別評價關(guān)注點的方法。例如，通過比較月度的銷售情況，識別異常區(qū)間，進行檢查。審閱與檢查。這也是在業(yè)務(wù)層面評價的常用方法，通過核對有關(guān)證據(jù)而獲取有關(guān)控制的運行狀況，如選擇某些調(diào)節(jié)表上的差異，追溯到相應(yīng)的單據(jù)記錄（如銀行對賬單）或檢查調(diào)節(jié)表是否有相關(guān)負責(zé)人簽字。4、匯總評價結(jié)果評價工作組人員應(yīng)當(dāng)在其工作底稿中，記錄評價所實施的程序及有關(guān)結(jié)果。企業(yè)內(nèi)部控制評價工作組應(yīng)當(dāng)建立評價質(zhì)量交叉復(fù)核制度，有關(guān)評價報告應(yīng)由評價工作組負責(zé)人嚴(yán)格審核確認；與被評價單位進行通報，在提交內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)前得到被評價單位相關(guān)責(zé)

30、任人簽字確認。如果在評價工作中發(fā)現(xiàn)所有差異，如穿行測試及控制測試中發(fā)現(xiàn)的與訪談結(jié)果的差異、與流程手冊的差異，也應(yīng)在匯總中適當(dāng)?shù)赜涗?。企業(yè)內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進情況，對內(nèi)部控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進行綜合分析和全面復(fù)核，提出認定意見，并以適當(dāng)?shù)男问较蚨聲?、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會予以最終認定。企業(yè)對于認定的重大缺陷，應(yīng)當(dāng)及時采取應(yīng)對策略，切實將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責(zé)任。內(nèi)部控制評價工作底稿與報告（一）內(nèi)部控制評價工作底稿根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第十一條的

31、要求，內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風(fēng)險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（二）內(nèi)部控制評價報告根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告。1、內(nèi)部控制評價報告的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第二十二條的規(guī)定，內(nèi)部控制評價報告至少應(yīng)當(dāng)披露下列內(nèi)容：（1）董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明；（2）內(nèi)部控制評價工作的總體情況；（3）內(nèi)部控制評價的依據(jù)；（4）內(nèi)部控制評價的范圍：（5

32、）內(nèi)部控制評價的程序和方法；（6）內(nèi)部控制缺陷及其認定情況；（7）內(nèi)部控制的整改情況及對重大缺陷擬采取的整改措施；（8）內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。2、報告時間及要求內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準(zhǔn)后與審計報告一起對外披露。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準(zhǔn)日，內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當(dāng)在基準(zhǔn)日后4個月內(nèi)報出。企業(yè)內(nèi)部控制評價部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注自內(nèi)部控制評價報告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間是否發(fā)生影響內(nèi)部控制有效性的因素，并根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對評價結(jié)論進行相應(yīng)調(diào)整。內(nèi)部監(jiān)督比較內(nèi)部控制制度的有效實施，依賴于有效的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對于內(nèi)部

33、控制的有效運行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。內(nèi)部監(jiān)督是對企業(yè)內(nèi)部控制整體運行情況的跟蹤、監(jiān)測和調(diào)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督是在盡可能不影響企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下，對內(nèi)部控制實施情況進行評價，及時糾正企業(yè)發(fā)生的錯誤和舞弊，將內(nèi)部控制制度的缺陷和改進意見反饋給管理者，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時予以彌補。COSO的企業(yè)內(nèi)部控制整體框架和企業(yè)風(fēng)險管理框架中都規(guī)定監(jiān)督為其構(gòu)成要素。COSO報告與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在內(nèi)部監(jiān)督的定義、內(nèi)容與組織機構(gòu)方面進行了比較。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范指出內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進，內(nèi)

34、部監(jiān)督的主要內(nèi)容包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督、缺陷報告、檔案記錄與驗證，內(nèi)部監(jiān)督的主要進行機構(gòu)為內(nèi)部審計機構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機構(gòu)）。內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容（一）內(nèi)部監(jiān)督及其職能企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督一般應(yīng)由內(nèi)部審計承擔(dān)。內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，能夠協(xié)調(diào)管理層更有效地履行其責(zé)任，提高企業(yè)的運作效率并增強其活動的附加值。內(nèi)部審計是由被審計單位內(nèi)部的機構(gòu)或人員，對其內(nèi)部控制的有效性、財務(wù)信息的真實完整性以及經(jīng)營活動的效率和效果等開展的一種評價活動，是與獨立審計、政府審計并列的三種審計類型之一。它的目的是發(fā)現(xiàn)并預(yù)防錯誤和舞弊，提高企業(yè)的運作效率，為企業(yè)增加價值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險管

35、理進行檢查和評價，并提供建議等咨詢服務(wù)，來提高他們的效率，從而幫助實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計的基本職能。（2）控制職能。內(nèi)部審計機構(gòu)是集團的一個重要職能部門，它獨立于其他各部門和其他控制系統(tǒng)，是對其他控制的一種再控制，與其他控制形式相比，更具有獨立性、權(quán)威性和全面性。內(nèi)部審計又是內(nèi)部控制的特殊構(gòu)成要素，是對內(nèi)部控制實施的再控制。（3）評價職能。通過內(nèi)部審計可以熟悉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，并且由于內(nèi)部審計部門獨立于子公司，更能客觀、公正地評價子公司的管理情況和運行業(yè)績。（4）服務(wù)職能。內(nèi)部審計可以通過事前、事中和事后控制為管理當(dāng)局的決策、計

36、劃、控制提供依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計的服務(wù)職能。企業(yè)制定內(nèi)部審計規(guī)范，明確審計的范圍、責(zé)任和計劃，以此為基礎(chǔ)合理配置審計人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內(nèi)部審計規(guī)范；內(nèi)部審計部門應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牡匚徊⒂凶銐虻馁Y源履行其職責(zé)；內(nèi)部審計部門根據(jù)授權(quán)可以參加有關(guān)經(jīng)營及財務(wù)管理的決策會議，對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國家法律法規(guī)的行為、內(nèi)部控制管理漏洞，向管理層及時提出調(diào)整意見。（二）內(nèi)部監(jiān)督的程序我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認定標(biāo)準(zhǔn)，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r向董事會、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報

37、告。因此，企業(yè)應(yīng)強化內(nèi)部監(jiān)督，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。1、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)（1）內(nèi)部控制缺陷的相關(guān)概念內(nèi)部控制缺陷，是指內(nèi)部控制的設(shè)計存在漏洞，不能有效防范錯誤與舞弊，或者內(nèi)部控制的運行存在弱點和偏差，不能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊的情形。內(nèi)部控制的缺陷包括設(shè)計缺陷和運行缺陷。設(shè)計缺陷是指缺少為實現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計不適當(dāng)，即使正常運行也難以實現(xiàn)控制目標(biāo)，包括內(nèi)部控制不健全、內(nèi)部控制制度不適當(dāng)。例如，“未建立定期的現(xiàn)金盤點程序”即屬于控制設(shè)計問題。運行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計完好的控制沒有按設(shè)計意圖運行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內(nèi)

38、部控制制度設(shè)計健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購申請金額已超過其采購權(quán)限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購”，這是存在權(quán)限管理規(guī)定，卻未在實際操作中按照執(zhí)行。（2）內(nèi)部控制缺陷的分類企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷影響整體控制目標(biāo)實現(xiàn)的嚴(yán)重程度，將內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進而導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。主要考慮如下因素：影響整體控制目標(biāo)實現(xiàn)的多個一般缺陷的組合是否構(gòu)成重大缺陷；針對同一細化控制目標(biāo)所采取的不同控制活動之間的相互作用；針對同一細化控制目標(biāo)是否存在

39、其他補償性控制活動。例如，有關(guān)控制漏洞為企業(yè)帶來重大的損失或造成企業(yè)財務(wù)報表重大的錯報、漏報。又如，憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務(wù)活動都得到記錄和反映，如果憑證沒有連續(xù)編號的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項，采用嚴(yán)格的憑證之間、賬證之間、賬賬之間的核對就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的補償性控制。重要缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層關(guān)注。例如，有關(guān)缺陷造成的負面影響在部分區(qū)域流傳，為公司聲譽帶來損害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內(nèi)部監(jiān)督的方法內(nèi)部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。內(nèi)

40、部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對專項監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認內(nèi)部控制體系的有效性所必須進行的個別評估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會保證內(nèi)部控制體系隨著時間的變化而保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立和實施內(nèi)部控制的整體情況所進行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時的基礎(chǔ)上執(zhí)行的，能對環(huán)境的改變做出動態(tài)的反應(yīng)，它存在于單位的日常管理活動之中，能及時地發(fā)現(xiàn)問題。日常監(jiān)督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證

41、據(jù)。獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)是指企業(yè)員工在實施日常生產(chǎn)經(jīng)營生活時，取得必要的、相關(guān)的證據(jù)證明內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對內(nèi)部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內(nèi)部生成的信息或揭示問題。（3）定期核對財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實物資產(chǎn)。也就是說，將信息系統(tǒng)所記錄的數(shù)據(jù)與實物資產(chǎn)相比較，做到賬實相符。（4）內(nèi)外部審計定期提供建議。審計人員評估內(nèi)部控制的設(shè)計以及測試其有效性，識別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，為決策提供有用的信息。（5）管理層對內(nèi)部控制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過以下渠道進行監(jiān)督：審計委員會接收、保留及處理各種投訴及舉報，并保證其保密性；管理層通過培訓(xùn)、會議了解內(nèi)部

42、控制的執(zhí)行情況；管理層認真審核員工提出的各項合理建議，并不斷完善建議機制。（6）定期考核員工。內(nèi)部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據(jù)公司管理層的授權(quán)定期要求企業(yè)員工明確說明他們是否理解并遵守員工行為準(zhǔn)則，是否遵守員工職業(yè)道德規(guī)范，并匯報控制活動的開展情況等。（7）內(nèi)部審計活動的有效性。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督活動可促進內(nèi)部控制職能的執(zhí)行，識別內(nèi)部控制的缺陷。2、專項監(jiān)督專項監(jiān)督又稱個別評估，是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施的某一方面或者某些方面的情況進行的不定期、有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。一般來說，風(fēng)險水平較高并且重要的控制，對其進行專項監(jiān)

43、督的頻率應(yīng)較高。通常，專項監(jiān)督采用自我評估形式，即負責(zé)某一單位或職責(zé)的人，員對受其控制的活動的有效性進行評價。專項監(jiān)督主要關(guān)注以下兩個方面。（1）高風(fēng)險且重要的項目。審計部門依據(jù)持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果，對風(fēng)險較高且重要的項目要進行個別評估?？紤]到成本效益原則，對風(fēng)險很高但不重要的項目或很重要但是風(fēng)險很小的項目可以減少個別評估的次數(shù)。應(yīng)該將高風(fēng)險且重要的項目作為專項監(jiān)督對象。（2）內(nèi)部環(huán)境變化。當(dāng)內(nèi)控環(huán)境發(fā)生變化時，要進行專項監(jiān)督，以確定內(nèi)部控制是否還能適應(yīng)新的內(nèi)控環(huán)境。日常監(jiān)督和專項監(jiān)督應(yīng)當(dāng)有機結(jié)合。前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的有效補充。日常監(jiān)督的程度越高，其有效性也越高，則企業(yè)所需的專項監(jiān)督次數(shù)就

44、越少。如果發(fā)現(xiàn)專項監(jiān)督需要經(jīng)常性地進行，企業(yè)就有必要將其納入日常監(jiān)督中，進行日常持續(xù)的監(jiān)控。通常情況下，兩種監(jiān)督有效組合能確保企業(yè)內(nèi)部控制在一定時期內(nèi)保持有效性。我國的借鑒與創(chuàng)新2008年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范?；疽?guī)范參照國際良好實踐，結(jié)合我國企業(yè)具體情況對內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等?？傮w來說，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時融入COSO92的先進理念。我國企業(yè)市場化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)

45、境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)管的重點。為強化內(nèi)部監(jiān)督，針對我國企業(yè)內(nèi)部審計弱化、形同虛設(shè)的特點，參照美國早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計在機構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨立性。在企業(yè)成長、發(fā)展過程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影響因素排列順序來看，COSO兩個報告都將文化因素排在前列，我國卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認為，西方的人

46、本管理是其制度管理的回歸，在我國，制度管理是根本，人本管理是補充，我國企業(yè)需要補制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達到西方良好實踐的高度，如在管理哲學(xué)（方法）和經(jīng)營風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國式表述方式，不符合國際先進理念，按照COSO報告“目標(biāo)責(zé)任權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能實現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力，保持責(zé)權(quán)對等；在人力資源方面只強調(diào)“政策”制定，不強調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。企業(yè)風(fēng)險管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風(fēng)險管理一一整體框

47、架用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的風(fēng)險意識，是企業(yè)風(fēng)險管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)；它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營活動如何組織以及如何識別、評估風(fēng)險并采取行動；它還影響著控制活動、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設(shè)計與運行。由風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、董事會、操守和價值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險偏好組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實務(wù)9大因素構(gòu)成。與COSO92內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素相比，COSO04雖然僅增加了兩個因素、微調(diào)了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了深刻變化。第一，突出“企

48、業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強加的壓力，強調(diào)企業(yè)首先應(yīng)有“風(fēng)險管理理念”，并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工，形成“風(fēng)險文化”，這是對COSO92內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出“風(fēng)險”的重要性。強調(diào)風(fēng)險管理理念、風(fēng)險文化、風(fēng)險偏好（風(fēng)險承受度），將上述內(nèi)容用于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個企業(yè)；第三，突出“管理”的重要性。實現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，同時提升了董事會在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對于COSO92，將“誠信與道德”改為“操守和價值觀”，將“素質(zhì)要求”改為“對勝任能力的承諾”，更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成

49、因素的精髓；將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法和經(jīng)營模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實際，即對管理層的要求不僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結(jié)構(gòu)”改為“風(fēng)險偏好組織結(jié)構(gòu)”，合理解釋了每個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是受風(fēng)險偏好影響的緣由。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個絕對正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實施方法。一個有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認制定行為守則政策的必要性。行為守則政策

50、是指管理層對行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價值觀。例如，阿里巴巴集團的6個價值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠信：誠實正直，言行坦蕩。（5）激情：

51、樂觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷模”最好的描述是首席執(zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財務(wù)的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機的二等艙，那么除非有一個可以不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)，那么，首席執(zhí)

52、行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）董事會和高級管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡單，以至于無法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的經(jīng)驗和知識。有效組織的五個特征包括以下幾方面。（1）整個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)

53、是有能力提供管理其活動所必需的信息流；（2）應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對這些職責(zé)的理解；（3）報告關(guān)系是適當(dāng)?shù)?；?）應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項活動。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設(shè)立和實施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就

54、不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨立董事，治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受道德是值得的的觀點一道德行為是一項很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其

55、他構(gòu)成要素的設(shè)計、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價值觀?！?、其他方面很多因素都會影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計、資產(chǎn)保護和規(guī)定的流程等。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分，并且被視為是將那不同的相關(guān)活動維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作，已經(jīng)識別出無法很好開展工作的有關(guān)活動。例如，一個部門可能急需某種產(chǎn)品，但無法立刻得到，因為在適當(dāng)?shù)牟少徲媱澪臅瓿蓪徟?，采購部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個簡單的例

56、子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團隊在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售；采購的商品銷售給客戶；開發(fā)票給客戶；然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動建立重疊的控制目標(biāo)。例如，某一重疊的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票，并且不再采購那些客戶不需要的物品。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的長遠發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，

57、要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于制訂并有效實施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過戰(zhàn)略議題分析，集團戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施兩個大的階段，

58、其中戰(zhàn)略實施中包含了實施后的戰(zhàn)略評估與調(diào)整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營業(yè)務(wù)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制訂發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經(jīng)驗和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階

59、段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導(dǎo)是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構(gòu)負責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案進行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經(jīng)由股東大會批準(zhǔn)實施。2、戰(zhàn)略實施階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目

60、標(biāo)分解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險，以及這些風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際