質量改進培訓教材

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 質量改良 (四階段、七步驟)內(nèi)部培訓教材質量改良的步驟本身是一個PDCA循環(huán)，即方案Plan，實施(Do), 檢查(Check)，處置 (Action)。四個階段內(nèi)容如下：* 方案：包括制定方針、目的、方案書、管理工程等；* 實施：按方案去做，落實詳細對策；* 檢查：實施了詳細

2、對策后，驗證其效果；* 處置：總結勝利的閱歷，實施規(guī)范化，以后可以按該規(guī)范進展。對于沒有處理的問題，轉入下一輪PDCA循環(huán)處理，為制定下一輪改良方案提供資料。詳細實施質量改良PDCA循環(huán)的過程，以分成如下七個步驟，即：1 明確問題2 掌握現(xiàn)狀3 分析問題產(chǎn)生的緣由4 擬訂對策并實施5 確認效果6 防止問題再發(fā)生并規(guī)范化7 總結PDCA第一步驟：明確問題明確問題 1操作方法：1明確所要處理的問題為什么比其他問題重要。2問題的背景是什么，現(xiàn)狀如何。3詳細描畫問題的后果，如產(chǎn)生了什么損失，并指出希望改良到什么程度。4選定改良課題和目的值。5選定改良義務擔任人。6預算改良活動所需費用。7擬訂改良活動時

3、間表。2評述：* 企業(yè)中存在的問題很多，受人力、物力、財力和時間的限制，處理問題時必需決議其優(yōu)先順序。從眾多的問題中確認最主要的問題，必需闡明理由。* 必需向相關人員闡明處理問題的必要性。* 應該合理地設定目的值，經(jīng)濟上合理，技術上可行。* 假設需求處理的問題包括假設干詳細問題時，可分解成幾個子課題。應規(guī)定處理問題的期限。PDCA第二步驟：掌握現(xiàn)狀掌握現(xiàn)狀 1操作方法：1 調查四個方面以明確問題的特征：時間、地點、種類、特征。2 從不同角度調查，找出結果的動搖。3 去現(xiàn)場搜集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。2評述：1處理問題的突破口就在問題內(nèi)部。例如：質量特性值的動搖太大，必然在影響要素中存在大的動搖，

4、這兩個動搖之間必然存在關系，這是把握問題主要影響緣由的有效方法。而察看問題的最正確角度隨問題的不同而不同，不論什么問題，以下四點是必需調查清楚的。即：時間、地點、種類、特征。時間：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差別？星期一到星期五雙休日的情況下，每天的合格品率都一樣嗎？當然還可以以星期、月、季節(jié)、年等不同時間段察看結果。地點：從導致產(chǎn)品不合格的部位出發(fā)。從部件的上部、側面或下部零件的不合格情況來思索，如：燒制品在窯中位置的不同門口附近、窗邊、爐壁附近、爐的中央等等，產(chǎn)品不合格品率有何不同；還可以按照方位東、南、西、北、高度頂部、底部等不同角度進展分析；產(chǎn)品外形非常長的情況下，可從前面、中央、

5、后部去思索；產(chǎn)品外形復雜的情況下，不合格部位是在筆直的部位還是拐角部位等等。種類：同一個工廠消費的不同產(chǎn)品，其不合格品率有無差別？與過去消費過的同類產(chǎn)品相比，其不合格品率有無差別？關于種類還可以從消費規(guī)范、等級；是成人用還是兒童用；男用還是女用，內(nèi)銷還是外銷等不同角度進展思索，充分表達分層原那么。特征：以產(chǎn)品不合格品工程針孔細小的氣孔為例，發(fā)現(xiàn)針孔時，其外形是圓的、橢圓、帶角的還是其它外形；大多數(shù)針孔的陳列有無特征；是筆直地還是彎曲地陳列；是延續(xù)的還是延續(xù)的，等等。何種情況下，針孔的大小會發(fā)生怎樣的變化；是在全部還是特定的部位出現(xiàn)；針孔附近有無異常的顏色或異物存在。2不論什么問題，以上四點是必

6、需調查的，但并不充分，另外，結果動搖的特征也必需把握。3調查者應深化現(xiàn)場，在現(xiàn)場可以獲得許多數(shù)據(jù)中未包含的信息。PDCA第三步驟：分析問題產(chǎn)生的緣由分析問題產(chǎn)生的緣由 1操作方法：1 設立假說選擇能夠的緣由為了搜集關于能夠的緣由的全部信息，應畫出因果圖包括一切以為能夠有關的要素。運用“掌握現(xiàn)狀階段掌握的信息，消去一切已確以為無關的要素，用剩下的要素重新繪制因果圖。在繪出的圖中，標出以為能夠性較大的主要緣由。2 驗證假說從已設定要素中找出主要緣由搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定方案來確認能夠性較大的緣由對問題有多大影響。綜合全部調查到的信息，決議主要影響緣由。如條件允許的話，可以有認識地將問題再現(xiàn)一次。

7、2評述：到了這一階段，就應該科學地確定緣由了。思索緣由時，通常要經(jīng)過討論其理由，并運用數(shù)據(jù)來驗證假說的正確性，這時很容易出現(xiàn)將“假說的建立和“假說的驗證混為一談的錯誤。驗證假說時，不能用建立假說的資料，而需求新的資料來證明。重新搜集驗證假說的數(shù)據(jù)要有方案、有根據(jù)地進展。1因果圖是建立假說的有效工具。圖中一切要素都被假設為導致問題的緣由，圖中最終包括的要素必需是主要的、可以得到確認的。圖中各影響要素應盡能夠寫詳細。假設用籠統(tǒng)的言語表達，由于籠統(tǒng)的定義是從各種各樣的實例中集約出來的，因此，圖形能夠過于龐大。例如，因果圖中的結果代表著某一類缺陷，圖中的要因就成為引起這一類缺陷的緣由集合體，圖中將混雜

8、各種要素，很難分析。因此，結果項表現(xiàn)得越詳細，因果圖就越有效。對一切以為能夠的緣由都進展調查是低效率的，必需根據(jù)數(shù)據(jù)，削減影響要素的數(shù)目?？衫谩罢莆宅F(xiàn)狀階段中分析過的信息，將與結果動搖無關的要素舍去。要一直記?。阂蚬麍D最終畫得越小影響要素少，往往越有效。2驗證假說必需根據(jù)重新實驗和調查所獲得的數(shù)據(jù)有方案地進展。驗證假說就是核實緣由與結果間能否存在關系、能否親密。常運用陳列圖、相關及回歸分析、方差分析。導致產(chǎn)品缺陷出現(xiàn)的主要緣由能夠是一個或幾個，應首先對主要要素采取對策。所以，判別主要影響緣由是重要的。利用缺陷的再現(xiàn)性實驗來驗證影響緣由要慎重進展。某一產(chǎn)品中采用了非規(guī)范件而產(chǎn)生不合格品，不能因

9、此斷定非規(guī)范件就是不合格品的緣由。再現(xiàn)了的缺陷還必需與“掌握現(xiàn)狀時查明的缺陷一致，具有同樣的特征。有認識的再現(xiàn)缺陷是驗證假設的有效手段，但要思索到人力、時間、經(jīng)濟性等多方面的制約要素。例日本玉川大學著名質量管理專家谷津進教授曾將這幾個階段活動籠統(tǒng)地用圖表示出來，見圖。 提出問題 整理緣由 制定對策 思索層面 驗證 現(xiàn)實世界調查實情 驗證假說分析處理問題的過程PDCA第四步驟：擬定對策并實施擬定對策并實施 1操作方法：1必需將景象的排除應急措施與緣由的排除防止再發(fā)生措施嚴厲區(qū)分開。2采取對策后，盡量不要引起其它質量問題副作用，假設產(chǎn)生了副作用，應思索換一種對策或消除副作用。3先預備好假設干對策方

10、案，調查各自利弊，選擇參與者都能接受的方案。2評述：1對策有兩種，一種是處理景象結果，另一種是消除引起結果的緣由，防止再發(fā)生。如以下圖所示。消費出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出現(xiàn)，處理不合格品出現(xiàn)的根本方法是除去產(chǎn)生問題的根本緣由。因此，一定要嚴厲區(qū)分這兩種不同性質的對策。2采取對策后，常會引起別的問題，就像藥品的副作用一樣。為此，必需從多種角度對措施、對策進展徹底而廣泛地評價。3采取對策時，有關人員必需通力協(xié)作。采取對策往往要帶來許多工序的調整和變化，假設能夠，應多方聽取有關人員的意見和想法。當同時存在幾個經(jīng)濟合理、技術可行的方案時，經(jīng)過民主討論決議是一個良好的選擇。4繪制

11、系統(tǒng)圖是同時采取多項對策時常用的工具，但要留意對策間的關系及先后順序。PDCA第五步驟：確認效果確認效果 1操作方法：1 運用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進展比較。2 將效果換算成金額，并與目的值比較。3 假設有其它效果，不論大小都可列舉出來。2評述：1本階段應確認在何種程度上做到了防止不合格品的再發(fā)生。比較用的圖表必需前后一致，假設現(xiàn)狀分析用的是陳列圖，確認效果時必需用陳列圖。2對于企業(yè)運營者來說，不合格品率的降低換算成金額是重要的。經(jīng)過對前后不合格品損失金額的比較，會讓企業(yè)運營者認識到該項任務的重要性。3采取對策后沒有得到預期結果時，應確認能否嚴厲按照方案實施了對策，假設是，就意味

12、著對策失敗，重新回到“掌握現(xiàn)狀階段。沒有到達預期效果時，應該思索以下兩種情況： 能否按方案實施了，實施方面的問題往往有：A 對改良的必要性認識缺乏；B 對方案的傳達或了解有誤；C 沒有經(jīng)過必要的教育培訓；D 實施過程中的指點、組織、協(xié)調不夠；E 資源缺乏。 方案能否有問題，方案的問題往往是：A 現(xiàn)狀把握有誤；B 方案階段的信息有誤和/或知識不夠，導致對策有誤；C 對實施效果的測算有誤；D 沒有把握實踐擁有的才干。PDCA第六步驟：防止問題再發(fā)生和規(guī)范化防止問題再發(fā)生和規(guī)范化 1操作方法： 1為改良任務，應再次確認5W1H的內(nèi)容，即What(為什么)、Why為什么、Who誰、Where哪里、Wh

13、en何時做、How如何做，并將其規(guī)范化。 2進展有關規(guī)范的預備及傳達。 3實施教育培訓。 4建立保證嚴厲遵守規(guī)范的質量責任制。2評述：為防止不合格品的再出現(xiàn)，糾正措施必需規(guī)范化，其主要緣由是：1沒有規(guī)范，不合格品問題漸漸會回復到原來的情況。2沒有明確的規(guī)范，新來的職工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。規(guī)范化任務并不是制定幾個規(guī)范就算完成了，必需使規(guī)范成為職工思索習慣的一部分。因此為了貫徹實施規(guī)范，對職工進展知識與技術的教育和培訓也是必要的。規(guī)范化是表示作業(yè)順序的一種方法。有了How(如何做)規(guī)定的有關內(nèi)容，就可以為是規(guī)范化了；含有4W1H除去“為什么Why的內(nèi)容，就可以以為非常完全了。對于完成作業(yè)的方法，沒有“為什么也許是可以接受的；但對于職工卻是不可短少的內(nèi)容，他們需求了解為什么要這么做。導入新規(guī)范時引起的混亂，其主要緣由是規(guī)范沒有充分地預備和傳達，實施新規(guī)范意味著作業(yè)方法將發(fā)生改動，這時會引起許多細小的過失。尤其對于將任務劃分成許多詳細操作，系統(tǒng)性很強的作業(yè)現(xiàn)場，一部分任務做了調整，另一部分未做相應調整，于是問題就出現(xiàn)了。反復、充分地教育培訓對規(guī)范的順利實施是必要的。否那么，規(guī)范再完備也無法保證嚴厲遵守，無法防止產(chǎn)品缺陷的再次出現(xiàn)。PDCA第七步驟：總結總結 1操作方