績效管理與薪酬管理學習培訓模板課件

1、績效管理與薪酬管理關鍵詞進化創(chuàng)新性；模仿性團隊制；首席制；集體制；諸侯制一、績效管理與薪酬管理的基本理念9年 國家人均GDP（美元）1 Luxembourg 104512 盧森堡2 Norway 79085 挪威3 Qatar 68872 卡塔爾4 Switzerland 67560 瑞士5 Denmark 56115丹麥6 Ireland 51356 愛爾蘭7 Netherlands 48223荷蘭 8 United Arab Emirates 46857 阿聯(lián)酋9 United States 46381 美國100 China 3678 中國 智商10013014075160才干論奮斗交往

2、思維才干為什么怎樣誰工作任務的性質自選動作規(guī)定動作創(chuàng)新性任務模仿性任務創(chuàng)新性崗位模仿性崗位有效自選動作規(guī)定動作個體天賦與工作性質創(chuàng)新性模仿性低個體天賦高工作性質各領風騷懷才不遇貽害無窮以勤補拙創(chuàng)新性工作與模仿性工作創(chuàng)新性模仿性銷售員大客戶銷售大客戶維護工程師設計工程師施工工程師人事專員開業(yè)專員普通職員工人維修、模具設計流水線工人頂級管理者如何做創(chuàng)新性模仿性上級處境外行領導內(nèi)行（不可控，授權）內(nèi)行領導外行（可控，集權）品德考察誠信忠誠能力考察天賦知識、經(jīng)驗人才獲取選拔培養(yǎng)上級用人之道用人所長彌補不足上級督導之道結果監(jiān)控（授權）過程監(jiān)控（集權）上級賞罰之道無功便是過無過便是功思考題：能力與態(tài)度的選

3、擇你認為應該如何對待那些工作努力但是能力不足的員工？思考題：管理方式的選擇當你外行管內(nèi)行時，你應該結果監(jiān)控還是過程監(jiān)控？當你內(nèi)行管外行時，你應該用人所長還是彌補不足？當你要求下級忠誠于你的時候，你應該同時看重他的天賦還是知識經(jīng)驗？當你培養(yǎng)一個人的時候，你應該無功便是過，還是無過便是功？思考題：年度績效考核某企業(yè)正在推行對后勤部門、生產(chǎn)部門的績效考核。考核的方式是每年一次，績效面談，量表打分。您認為這里面有什么問題嗎？幾點管理建議首先分清任務的性質，完成創(chuàng)新性任務要使用創(chuàng)新性管理的理念和方法，完成模仿性任務要使用模仿性管理的理念和方法。創(chuàng)新性管理與模仿性管理無好壞之分，尤其是不要因為“外行管內(nèi)行

4、“而害羞。管理員工和崗位時，要么創(chuàng)新性，要么模仿性，將兩種理念和方法混雜在一起時效率最低。一時做不到時，要圍繞“主旋律”波動創(chuàng)新性與模仿性的循環(huán)罔替創(chuàng)新性階段模仿性階段過渡階段過渡階段思考題：人治與法制（一）有人強調(diào)，人治是不好的，法制是好的，所以公司管理必須從人治到法制，您怎么看待這種說法？思考題：人治與法制（二）有人說，歐美國家之所以比我們先進，是因為它們在法制方面比我們做的好，您怎么看這種說法？戰(zhàn)略與管理方式創(chuàng)新性階段模仿性階段過渡階段過渡階段成本領先差異化思考題：市政工程公司的管控方式 某市政工程公司總經(jīng)理，多年來一直對每個市政工程項目都采用授權管理、經(jīng)費包干的管控模式?？偛砍藘蓚€財

5、務人員外，基本上就是倉庫和外派人員臨時落腳點。之所以如此，是因為總經(jīng)理堅持認為每個工程項目都是不同的，因此不可能，也沒有必要規(guī)范管理，集權管理。二、工作分析與組織結構設計薪酬管理系統(tǒng)設計企業(yè)任務類型組織結構設計崗位績效目標設計崗位設計績效考核部門績效目標設計人才機制設計能力等級劃分崗位價值衡量崗位的兩種基本類型創(chuàng)新性崗位模仿性崗位、編寫崗位說明書的學問崗位編號崗位名稱編導所屬部門欄目組直接上級直接下級編制日期2005年11月4日職位使命根據(jù)節(jié)目制作需要，及時參與節(jié)目的前期策劃；撰寫節(jié)目制作文案；組織做好節(jié)目錄制工作；承擔節(jié)目制作帶的粗編工作。 同時根據(jù)本欄目組具體情況，承擔本職位必要工作以外的

6、如后期合成編輯；節(jié)目選手的選拔；節(jié)目外景出鏡拍攝和節(jié)目播出帶的送審、節(jié)目制作帶的借用工作。履行職責職責分類履行責任具體描述一、前期策劃根據(jù)節(jié)目制作需要，及時參加欄目策劃會，提交本期文案。確保領會節(jié)目創(chuàng)作意圖，為選題的尋找和確定提供保證。根據(jù)節(jié)目宣傳口徑和節(jié)目制作需要，通過各種媒體和途徑，收集并提交選題信息，對選題的可行性提出建議或意見。對選題的真實性和可操作性進行調(diào)查。崗位說明書樣本：編導（7.6）任職資格要求一般條件最佳學歷本科最低學歷本科專業(yè)要求電視編導或相關專業(yè)資格證書無自然條件身體健康必要知識工作經(jīng)驗必備知識節(jié)目編輯制作知識、文字寫作知識外語要求簡單的英語聽說讀寫能力計算機要求能熟練操

7、作辦公處理軟件工作經(jīng)驗3年以上相關工作經(jīng)驗必要的業(yè)務培訓電視編播知識文字寫作知識任職者（簽名）： 日期： 直接上級（簽名）：日期：創(chuàng)新性崗位職責的編寫方式X 負責預算工作X 負責培訓工作.X 負責倉庫保管工作X 負責保衛(wèi)工作模仿性崗位職責的編寫方式原料加工工具或方法加工標準加工成果成果流向案例分析：項目審批主管的創(chuàng)新性崗位職責描述項目申報審批流程分公司分公司總公司經(jīng)營管理部項目審批主管總經(jīng)理ABCD開始否項目申報是否審批權限內(nèi)項目申報負責審批項目開始核準項目案例分析：項目價值評價量表的設計評價指標分值指標解釋市場預期50投資回收期（分）年內(nèi)年內(nèi)年內(nèi)年內(nèi)年內(nèi)搶占資源型的項目年以上非搶占資源型的項

8、目年以上市場成長度（分）7沒有競爭對手和主要競爭對手相比，我們具有很大的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比，我們不具備競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比，我們處于競爭劣勢規(guī)劃技術因素25規(guī)劃要求（分）符合總公司年以上技術規(guī)劃和總公司當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃的符合總公司年以上技術規(guī)劃，未列入總公司當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃的臨時性項目但符合規(guī)劃臨時性項目但不符合規(guī)劃技術要求（分）X技術先進，符合總公司的技術規(guī)程、施工工藝、材料選用、設備選型的要求技術成熟，符合總公司的技術規(guī)程、施工工藝、材料選用、設備選型的要求過渡性技術，基本符合總公司的技術規(guī)程、施工工藝、材料選用、設備選型的要求不符合總公司的技術規(guī)程、施工工藝、材料選用、設備

9、選型的要求，或沒有規(guī)劃設計方案的資金來源15能否自己解決資金（分）X需要總公司解決項目資金以下的需要總公司解決項目資金的需要總公司解決項目資金以上的需要總公司解決全部項目資金的需要向設備供應商全額賒欠，工程施工費用可以賒欠，并等項目盈利后逐步歸還公共支持度10合作狀況（分）有合作伙伴能夠提供資源、牌照、資金沒有合作伙伴是否有政府或政策支持（分）能夠獲得物價政策或者是機遇性質項目，過時不候可獲得政府其它支持沒有政府支持案例分析：項目價值評價量表的運用項目名稱評價指標得分市場預期規(guī)劃技術因素資金來源公共支持度投資回收期市場成長度規(guī)劃要求技術要求能否自己解決資金合作狀況是否有政府或政策支持澄江202

10、01510150585曲靖10201510100570普洱2020100100060玉溪1020151050565蒙自52051055555案例分析：項目審批主管模仿性崗位職責描述節(jié)點操作標準時限D3總公司經(jīng)營管理部項目審批主管受理項目，并對項目評分總公司經(jīng)營管理部“項目審批主管”在收到分公司、網(wǎng)絡運維部、總公司市場營銷部上報的項目申報材料后，即日填寫云南廣電網(wǎng)絡公司總公司項目受理回執(zhí)，并于當日將回執(zhí)反饋至項目申報單位。同時按照云南廣電網(wǎng)絡公司總公司項目價值評價量表的規(guī)定，對本部門涉及的評價指標給出具體的評價，并將資料傳遞至財務部，同時做記錄，以備查閱。云南廣電網(wǎng)絡公司總公司項目受理回執(zhí)及云南

11、廣電網(wǎng)絡公司總公司項目評價表表格格式參見 “表五”、“表七”或“表八”。在接到項目申報方案后5個工作日內(nèi) E3總公司財務部對項目評分總公司財務部按照云南廣電網(wǎng)絡公司總公司項目評價表的規(guī)定，對部門涉及的評價指標進行打分，合并分值后上報至總經(jīng)理，由總經(jīng)理進行審批。云南廣電網(wǎng)絡公司總公司項目評價表表格格式參見 “表七”或“表八”。在接到經(jīng)營管理部傳遞的項目申報資料后5個工作日內(nèi)案例分析：新的項目審批流程流程名稱項目申報審批流程支公司分公司總公司市場營銷部、網(wǎng)絡運維部總公司經(jīng)營管理部項目審批主管總公司財務部總經(jīng)理董事長ABCDEFG開始是否132465項目申報是否審批權限內(nèi)項目申報審批未通過通過受理項

12、目、根據(jù)項目評價表進行評分，結果反饋根據(jù)項目評價表進行評分審批通過未通過審批項目實施，安排配套資金（融資或授權貸款）通過權限外結束開始工程設計及預算是否緊急項目開始項目申報進入緊急支付流程是否未通過下發(fā)立項通知工程設計及預算工程設計及預算審核設計資料項目執(zhí)行項目執(zhí)行定編的方式模仿性崗位定編：工時定額創(chuàng)新性崗位定編：人工費用額度案例分析：社保中心的定編 北京市某養(yǎng)老保險基金社保中心，下設有基金收繳部和稽核部等部門，目前正在做定編工作。 收繳部的操作動作完全模仿性，完成每項業(yè)務的工時定額就可以計算，編制也可以計算。 反觀稽核部，由于沒有清晰的稽核規(guī)定動作?！凹氈隆暗耐瓿梢患移髽I(yè)的稽核任務，需要兩個

13、人一整天的時間，但如果粗略的應付，一人一天稽核幾十家也沒有問題。所以稽核部定編的方式是創(chuàng)新性的，能爭取到多少財政收入，就可以設幾個崗位。 對于稽核部，在定崗定編之前，上級管理部門需要首先應該明確稽核的規(guī)定動作是什么。否則就成了“吃財政“的無底洞。 組織的進化過程創(chuàng)新性崗位創(chuàng)新性崗位創(chuàng)新性崗位銷售環(huán)節(jié)設計環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位第一階段第二階段第三階段第四階段案例分析：銷售明星的競爭 某公司有一諸侯制的銷售部，模仿性的銷售部經(jīng)理下

14、管轄若干創(chuàng)新性銷售員。 最近，銷售員中冒出一個銷售明星，業(yè)績幾乎占了部門業(yè)績的50%。銷售部經(jīng)理向老板匯報，說這名銷售員越來越不聽話，而且有跳槽的風險。并建議老板再挖來幾個銷售大腕，與這個銷售明星形成制衡。 您怎么看待銷售部經(jīng)理的建議？組織結構的類型組織名稱解釋團隊制創(chuàng)新性崗位組合首席制創(chuàng)新性崗位領導模仿性崗位集體制模仿性崗位組合諸侯制模仿性崗位領導創(chuàng)新性崗位不同類型組織結構的循環(huán)團隊制集體制首席制諸侯制創(chuàng)新模仿不同類型組織結構的設計目的團隊制開發(fā)成套的自選動作首席制將有效自選動作轉化為規(guī)定動作集體制復制規(guī)定動作諸侯制篩選出最有效的自選動作直線制組織結構作坊主學徒學徒學徒車間主任工人工人工人銷

15、售部經(jīng)理銷售員銷售員銷售員大型組織中的四種組織結構排列模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位項目護崗位模仿性崗位創(chuàng)新性崗位模仿性崗位模仿性崗位、組織結構的設計理念與應用技巧：團隊制團隊制集體制首席制諸侯制團隊制名稱：團隊制組織結構：創(chuàng)新性崗位的組合適用范圍：創(chuàng)新性任務目的：持續(xù)開發(fā)有效的自選動作凝聚力：團隊精神動力來源： “胡蘿卜”案例分析：任務與崗位部門類型相配套通過一番兼并以后，某企業(yè)的“公司人力資源部”一越而稱為“總公司人力資源部”。人力資源部經(jīng)理盡管不樂意，還是承擔下了很多管理集團公司的創(chuàng)新性目標，其中一項就是為集團公司各個子公司設計薪酬晉級定級標準。而

16、“晉升”為集團公司財務部的原“母公司財務部”更是多了一項要命的創(chuàng)新性任務：為集團公司融資。盡管。盡管人力資源部和財務部絞盡腦汁，但是習慣完成模仿性任務的兩個部門顯然無力完成這些任務。如何高效的解決這個問題？任務與崗位部門類型匹配（二）案例分析：“管理水平提升小組”的嘗試、組織結構的設計理念與應用技巧：首席制團隊制集體制首席制諸侯制首席制名稱：首席制組織結構：創(chuàng)新性崗位領導模仿性崗位適用范圍：創(chuàng)新性任務向模仿性任務的過渡凝聚力：首席制文化目的：將自選動作轉化為規(guī)定動作動力來源：“胡蘿卜”加“大棒”思考題：首席制的適用環(huán)境一個企業(yè)的生產(chǎn)沒有問題，設計問題不大，但是銷售環(huán)節(jié)只能依靠一兩個業(yè)績明星，訂

17、單沒有保證。企業(yè)難以發(fā)展。怎么辦呢？ 、組織結構的設計理念與應用技巧：集體制團隊制集體制首席制諸侯制集體制名稱：集體制組織結構：模仿性崗位的組合適用范圍：模仿性任務目的：復制規(guī)定動作凝聚力：集體主義動力來源： “大棒”、組織結構的設計理念與應用技巧：諸侯制團隊制集體制首席制諸侯制諸侯制名稱：諸侯制組織結構：模仿性崗位領導創(chuàng)新性崗位適用范圍：從模仿性任務過渡到創(chuàng)新性任務目的：尋找天賦，探索有效的自選動作凝聚力：諸侯制文化動力來源：“大棒”加“胡蘿卜”思考題：銷售員的管理某企業(yè)有一個全國性的銷售網(wǎng)絡。以地區(qū)為單位，每個地區(qū)有一個銷售經(jīng)理，領導若干銷售員。每年，總部將銷售目標下達給銷售經(jīng)理。銷售經(jīng)理

18、再將目標分給銷售員?？偛扛鶕?jù)各個地區(qū)的銷售額派發(fā)獎金提成，這筆獎金提成由地區(qū)銷售經(jīng)理再視本地區(qū)情況二次分配?？偛堪l(fā)現(xiàn)，各個地區(qū)的銷售員流動性非常大，尤其是一些優(yōu)秀的銷售員留不下來，銷售額也增長緩慢。您有什么解決方案？、創(chuàng)新性組織與模仿性組織的互補銷售環(huán)節(jié)設計環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)自選動作自選動作自選動作自選動作自選動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作規(guī)定動作三、績效前言：理論與實踐回顧薪酬管理系統(tǒng)設計企業(yè)任務類型組織結構設計崗位績效目標設計崗位設計績效考核部門績效目標設計人才機制設計能力等級劃分崗位價值衡量什么是指標？時間溫度速度長度濕度空氣污染指數(shù)噪音指數(shù)交通事故率國民

19、生產(chǎn)總值能源消耗增長率上證指數(shù)銀行利息率毛收入成本產(chǎn)品合格率銷售額什么是績效目標？目標 指標 期望值公司戰(zhàn)略目標的KPI分析公司戰(zhàn)略目標技術創(chuàng)新與市場戰(zhàn)略一致核心技術的領導地位所選市場產(chǎn)品多元化利潤與增長短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤客戶服務響應及時性質量市場領先市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌人員員工能力/素質員工滿意度人力資源系統(tǒng)/程序優(yōu)秀制造質量成本交貨IT集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度一次錄入我們對未來的遠景設想是什么？如果我們的遠景設想成功，我們會有什么不同？遠景、使命、戰(zhàn)略對我們的股東？（財務角度）對我們的客戶？（客戶角度）對我們的管理 程序？（內(nèi)部業(yè)務流程角度）對我們的學習 與創(chuàng)新？（

20、學習與成長角度）目標是什么？行動是什么？平衡計分卡關鍵績效指標分析：生產(chǎn)部長關鍵績效指標 權 重 成 本 控 制 25% 生產(chǎn)時間安排 40% 質量檢查 20% 生產(chǎn)安全 15% 明確具體的（Specific） 目標要清晰明確，評價什么？評價項目要具體，全面。 合理的指標體系是績效評價的核心問題。 可衡量的（Measurable） 目標要量化，能夠量化的要盡量量化。 可以用數(shù)量、質量和影響等標準來衡量。 可達到的（Attainable） 制定切合實際的績效目標，管理者和員工雙方都能夠接受 目標不能太高，也不能太低，必須是員工能夠控制的 評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，經(jīng)過努力可以達到。制定績效目

21、標的SMART原則 相關的（Relevant） 績效指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致，必須與公司戰(zhàn)略目標、策略清楚地相連，是全公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分； 公司、部門、個人（崗位）的績效指標形成層層支持的指標體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)； 績效指標要與具體工作相關，反映業(yè)績期望。 有時限的（Time-bound） 目標要有時限，有合理的時間約束，一年、半年、還是一個月？ 時限不能太長、也不能太短。 預計屆時可以出現(xiàn)相應的結果。制定績效目標的SMART原則績效管理的周期（PDCA模型）績效計劃(P)活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標以及行動計劃。時間：新績效周期開始時公司戰(zhàn)略績效監(jiān)控(D)活動：觀察、記錄、

22、總結績效；提供反饋；就相關問題與員工進行探討，提供指導和建議。時間：整個績效周期內(nèi)。績效評價(C)活動：根據(jù)所定績效標準和績效目標評價員工的工作績效。時間：績效周期結束時。績效反饋(A)活動：上級就員工的績效評價結果與員工進行面談，制定績效改善計劃。時間：績效周期結束時。打破大鍋飯的嘗試：強制分布法優(yōu)秀普通不及格保證公正：關鍵事例法四、績效目標的分解量化與考核績效管理體系究竟如何？分解目標，量化目標，考核目標？、量化與考核的關鍵：區(qū)分目標的性質創(chuàng)新性目標（指標期望值）自選動作規(guī)定動作模仿性目標（指標期望值）思考題：目標的性質以下工作哪些是創(chuàng)新性目標？哪些是模仿性目標？1、公司完成營業(yè)額萬元（與

23、去年同，并且按照公司既定的運作方式可以實現(xiàn)）。2、車間完成生產(chǎn)任務件。3、年內(nèi)新征一至四塊加氣站用地，這個工作以前沒有做過。目標期望值的量化創(chuàng)新性目標的期望值：高級中級初級模仿性目標的期望值：自選動作的有效程度如何計算（創(chuàng)新性目標的量化與創(chuàng)新人才等級劃分）Y(該操作動作可復制套數(shù)）X(單套操作動作創(chuàng)造的價值）案例討論：如何區(qū)分績效目標難易程度很多國有企業(yè)的高管層，年初的時候總是為自己設計一大堆的目標。有的目標非常容易，有的目標則非常難。由于績效目標完不成就要扣分，很多高管對于難以完成的績效目標就有了抵觸情緒?？偨?jīng)理非常頭疼：如何來判斷到底誰的貢獻大，誰的貢獻小？有的老總說：“我的擔子最重，一個

24、億的產(chǎn)值都壓在我的肩上；你們搞設計開發(fā)的都是我養(yǎng)活的?！澳趺纯催@句話？、績效目標的分解銷售經(jīng)理的目標：銷售額增加10%銷售員目標：銷售額增長10銷售員目標：銷售額增加10錯對分解績效目標的原則目標目標目標目標操作動作操作動作目標目標操作動作操作動作目標目標目標目標案例討論：大順如何分解新增加的1000萬銷售額去年目標6000萬每人600萬市場營銷部銷售員（人）前年目標5000萬每人500萬 前年，大順公司的市場營銷部完成了5000萬銷售額。總經(jīng)理李云龍認為公司的生產(chǎn)能力和銷售能力還有很大余地，要求市場營銷部在不增加人員的情況下，第二年銷售額增加20%，達到6000萬元。市場營銷部經(jīng)理把這個目

25、標平均分給了每一個銷售員（模仿性的），每個銷售員增加20%。但銷售人員認為該跑的客戶企業(yè)都跑過了，咱們公司芯片部不能滿足客戶的要求，客戶不買咱們的產(chǎn)品也沒有辦法。市場營銷部經(jīng)理認為大家還是不夠努力，并要求大家增加上門直銷的次數(shù)，要勤跑快跑，還提高了銷售提成來激勵大家。一年后，銷售員都沒有完成新增目標。因此總的業(yè)績增長也沒有達到20%。市場營銷部經(jīng)理認為這是銷售員的能力和態(tài)度的問題，要重新?lián)Q一批銷售員。 你怎么看這個問題？銷售目標沒有實現(xiàn)問題出在哪里？ 注意：從績效目標分解原則和決策責任和執(zhí)行責任的角度考慮?？冃繕舜嬖诘囊饬x首要目標：監(jiān)控決策，操作動作的有效程度！次要目的：監(jiān)控執(zhí)行，員工是否賣

26、命！管理一體化崗位職責部門職責管理流程目標操作動作目標預算績效目標管理方式在實踐中的應用（一）團隊制分解方式創(chuàng)新性目標創(chuàng)新性目標自選動作首席制分解方式自選動作規(guī)定動作創(chuàng)新性目標自選動作模仿性目標上級（部門）下級自選動作有效自選動作績效目標管理方式在實踐中的應用（二）集體制分解方式模仿性目標模仿性目標規(guī)定動作諸侯制分解方式規(guī)定動作創(chuàng)新性目標規(guī)定動作創(chuàng)新性目標自選動作上級（部門）下級績效目標管理方式的目的團隊制誘發(fā)更多的自選動作，完成更復雜的創(chuàng)新性任務。 首席制促進自選動作沉淀成規(guī)定動作。集體制監(jiān)控規(guī)定動作的執(zhí)行。諸侯制篩選最有效的自選動作 績效目標管理方式的循環(huán)團隊制分解方式集體制分解方式首席制

27、分解方式諸侯制分解方式、集體制目標分解與考核團隊制方式集體制方式首席制方式諸侯制方式模仿性目標模仿性目標規(guī)定動作規(guī)定動作案例分析：鐵礦的部門績效目標績效指標單位計劃采剝總量萬噸400采出礦石萬噸8.5礦石品位%25電力消耗Kwh/t0.6炸藥消耗元/萬噸3000材料備件消耗元/噸1.20勞動生產(chǎn)率噸/人3626維修費用元/噸0.70不發(fā)生重大事故重要任務績效指標單位計劃氧化球團礦萬噸34采剝總量萬噸400精礦粉萬噸33 礦石品位氧化球品位%25電力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉塵合格率%100管理費用萬元9.00不發(fā)生重大事故完成重要任務完成壓力傳導主動性工效掛鉤目標關聯(lián)不斷修復動力傳導

28、鏈人力資源部目標財務部目標省公司的經(jīng)營目標業(yè)務管理部目標中介經(jīng)營部目標案例分析：為什么總忙不到“點”上分公司工作目標分公司工作目標分公司工作目標、諸侯制目標分解與考核團隊制分解方式集體制分解方式首席制分解方式諸侯制分解方式創(chuàng)新性目標規(guī)定動作創(chuàng)新性目標自選動作案例分析：諸侯制目標分解某公司銷售部的績效目標一直再擊鼓傳花，為了解決這個問題，該公司規(guī)定，市場部經(jīng)理不得做二傳手。該市場部營銷部經(jīng)理認為，自己并沒有擊鼓傳花：作為領導，自己也在幫助銷售員分析了市場情況，分析了提高采取銷售業(yè)績的必要措施。但是銷售員還是不爭氣沒有完成銷售目標，自己作為市場部經(jīng)理已經(jīng)仁至義盡了。你怎么看待這個問題？案例分析：諸

29、侯制的績效考核“打著埋伏”的銷售員某公司銷售員，前年憑自選動作完成1000萬銷售額。公司以此為依據(jù)，將去年的銷售目標也提高到1000萬。完不成重罰，完成了重賞。到了年底，這些銷售員明明能完成1100萬，就是停下不動了。即使公司反復聲明，超額完成銷售任務有提成，也于事無補。您認為鞭打快牛的問題出在什么地方？、團隊制目標的分解與考核團隊制方式集體制方式首席制方式諸侯制方式創(chuàng)新性目標創(chuàng)新性目標自選動作自選動作自選動作、德能勤要成為績效考核的一部分嗎？考核項機制能力晉升通道品德招聘機制五、德能考核與人才選用育留機制薪酬管理系統(tǒng)設計企業(yè)任務類型組織結構設計崗位績效目標設計崗位設計績效考核部門績效目標設計

30、人才機制設計能力等級劃分崗位價值衡量人才的類型創(chuàng)新性模仿性低個體天賦高軟件的性質創(chuàng)新性人才大材小用志大才疏模仿性人才案例分析：讓適合的員工出現(xiàn)在適合的崗位某銀行的柜員負責人吃苦耐勞，小心謹慎，從不出差錯，獲得行領導賞識。領導決定對她委以重任，負責新業(yè)務的開拓工作。誰知換了部門后，這個部門經(jīng)理的表現(xiàn)大跌眼鏡，行領導只好將其調(diào)到后勤部門，這個員工馬上又生龍活虎了。行領導開會研究，認為這個人的性格不適合做銷售，您怎么看？案例分析：某市人民醫(yī)院的科室領導能力評估姓名：郝主任職務：心血管科主任（集體制）面談印象：善于做出創(chuàng)新性改革創(chuàng)新決策，并能夠很好的監(jiān)督下級執(zhí)行這些決策，擅長集權化管理。不擅長授權管理

31、。建議：適合成為首席制領導，在面臨改革的科室中承擔領導職務。適合本部門領導工作姓名：古主任職務：兒科主任（集體制）面談印象：不善于做出創(chuàng)新性改革創(chuàng)新決策，但能夠很好的監(jiān)督下級執(zhí)行規(guī)章制度，擅長集權化管理。不擅長授權管理。建議：適合成為集體制領導。在完全模仿性的科室中承擔領導職務職務，或者給有決策能力的領導充當執(zhí)行副手。勉強適合本部門領導工作姓名：王主任職務：神經(jīng)內(nèi)科主任（集體制）面談印象：不善于做出創(chuàng)新性改革創(chuàng)新決策，不能夠很好的監(jiān)督下級執(zhí)行模仿性工作，缺乏集權管理的強勢領導的魄力。但擅長授權管理，善于發(fā)現(xiàn)和利用下級的長處。建議：適合成為諸侯制領導，充當秘書長、經(jīng)紀人的角色。不適合本部門領導工

32、作姓名：魏助理職務：神經(jīng)內(nèi)科課主任助理（集體制）面談印象：善于做出創(chuàng)新性改革創(chuàng)新決策，可以影響別人的決策，但不能夠很好的監(jiān)督下級執(zhí)行這些決策，不善長集權管理。擅長授權管理，善于發(fā)現(xiàn)和利用下級的長處。建議：適合成為團隊制負責人，組建矩陣式的研究團隊。適合本職領導工作。因人設崗還是因崗設人創(chuàng)新性人才創(chuàng)新性崗位 模仿性崗位模仿性人才、模仿性人才的招聘制度創(chuàng)新性崗位產(chǎn)生集體制首席制創(chuàng)新性人才招聘制度諸侯制團隊制模仿性崗位的產(chǎn)生模仿性人才招聘制度創(chuàng)新性晉升通道模仿性晉升通道員工招聘：推薦還是考試？忠誠、有經(jīng)驗誠信、有天賦、創(chuàng)新性人才的招聘制度創(chuàng)新性崗位產(chǎn)生集體制首席制創(chuàng)新性人才招聘制度諸侯制團隊制模仿性

33、崗位的產(chǎn)生模仿性人才招聘制度創(chuàng)新性晉升通道模仿性晉升通道各種甄選方法的信度與效度認知能力人格測試工作樣本面試證明材料履歷信息知識考試身體能力信度高高高當結構化時，以及評價不可觀測的特征，低低當信息證明真實時，高高高效度中等低高同上低同上高較高人格測試說明：在以下各行的詞語中，用“X”在最適用的詞前做記號，要做完四十道題，不要遺漏任何一題，若你不能肯定哪個是“最合適”，請問你的配偶和朋友，并考慮“當你還是小孩時，哪個是答案？” 優(yōu)點生動喜好娛樂善于社交令人信服使人振作生機勃勃推動者無拘無束樂觀1、2、3、4、5、6、7、8、9富于冒險善于說服意志堅強競爭性反應敏捷自立積極肯定坦率善于分析堅持不懈

34、自我犧牲體貼受尊重敏感計劃者按部就班井井有條適應力強和平順服自控性含蓄滿足耐性羞澀遷就測試你的性格類型優(yōu) 點10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、有趣可愛令人高興激勵性感情外露喜交朋友多言活力充沛惹人喜愛受歡迎跳躍性強迫性勇敢自信獨立果斷發(fā)起者執(zhí)著領導者首領勤勞無畏忠誠細節(jié)文化修養(yǎng)理想主義深沉音樂性考慮周到中心制圖者完美主義者規(guī)范性友善外交手腕貫徹始終無攻擊性尖刻幽默調(diào)解者容忍聆聽者知足和氣平衡測試你的性格類型缺點21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、露骨散漫嘮叨健忘好插嘴難預測即興放任易怒幼稚專橫無同情心逆反率直急噪不善表達固執(zhí)自負好爭吵魯莽

35、忸怩不寬恕怨恨挑剔無安全感不受歡迎難以取悅悲觀喜獨處消極乏味缺乏熱情保守膽小優(yōu)柔寡斷不合群猶豫不決平乏無目標冷漠測試你的性格類型缺點31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、總計虛榮喋喋不休生活絮亂反復雜亂無章好表現(xiàn)大嗓門不專注報復型善辯工作狂不圓滑老練跋扈排斥異己喜操縱頑固統(tǒng)治欲易怒煩躁狡猾不善交際過分敏感抑郁內(nèi)向情緒化懷疑孤僻不易相信勉強好批評擔憂膽怯多疑無異議言語不清緩慢懶惰拖延輕率妥協(xié)、模仿性晉升通道：培養(yǎng)機制創(chuàng)新性崗位產(chǎn)生集體制首席制創(chuàng)新性人才招聘制度諸侯制團隊制模仿性崗位的產(chǎn)生模仿性人才招聘制度創(chuàng)新性晉升通道模仿性晉升通道模仿性人才的培養(yǎng)與晉升主晉升通道：崗位晉升

36、通道輔晉升通道：技能等級晉升通道崗位晉升通道崗位選拔崗位工齡條件輪崗條件培訓條件收銀領班收銀員1年無主管培訓全部課程日審主管日審文員 或 夜審文員2年無主管培訓全部課程會計經(jīng)理：2A及1A及總帳主管審計主管成本主管2年 1年1年總帳主管審計主管成本主管經(jīng)理培訓全部課程技能等級晉升通道職位名稱初級工中級工高級工運輸車間礦車司機120013001400沙采車間電鏟司機120013001400通用工種鉗工（沙采）110012001300沙采車間鉆機司機110012001300球團車間豎爐看火110012001300通用工種焊工（沙采）110012001300通用工種電工（沙采）11001200130

37、0通用工種汽車修理工（山上）110012001300沙采車間爆破工110012001300球團車間造球操作110012001300球團車間布料110012001300選礦車間磨礦工110012001300選礦車間電機車司機1100選礦車間平洞放礦1100崗位技能等級體系的嘗試：自設標準和考核體系職位初級的職責和所需知識技能中級的職責和所需知識技能高級的職責和所需知識技能人力資源部經(jīng)理人事人力資源國際化企劃經(jīng)理財務經(jīng)理、創(chuàng)新性晉升通道：選拔機制創(chuàng)新性崗位產(chǎn)生集體制首席制創(chuàng)新性人才招聘制度諸侯制團隊制模仿性崗位的產(chǎn)生模仿性人才招聘制度創(chuàng)新性晉升通道模仿性晉升通道創(chuàng)新性晉升通道案例銷售經(jīng)理工程師項目

38、經(jīng)理任職資格待遇任職資格待遇任職資格待遇合伙人有徒弟成為高級導師股東分紅有徒弟成為高級導師股東分紅有徒弟成為高級導師股東分紅高級（導師）中級銷售經(jīng)理從商務洽談到收回尾款完整完成一個項目帶徒弟提成 曾經(jīng)從設計到施工完整跟蹤一個至少包含2個以上大系統(tǒng)的新類型項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）或者曾經(jīng)從設計到施工完整跟蹤二個至少包含1個以上大系統(tǒng)(兩個系統(tǒng)不同）的新類型項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）3000帶徒弟提成中級項目經(jīng)理從定標書到收回尾款獨立完成一個工程項目 帶徒弟提成中級（出師）初級銷售經(jīng)理在導師帶領下從商務洽談到收回尾款完整從事一個項目提成 學徒級員工在師傅指導下從設計到施工

39、完整跟蹤一個至少包含2個以上大系統(tǒng)的項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）或者在師傅指導下從設計到施工完整跟蹤二個至少包含1個以上大系統(tǒng)(兩個系統(tǒng)不同）的項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)） 2000提成 初級項目經(jīng)理在導師帶領下從定標書到收回尾款獨立完成一個工程項目 提成初級（學徒）新招聘人員，沒有銷售經(jīng)驗或者沒有專業(yè)技術經(jīng)驗 無提成新來的無實際工作經(jīng)驗的 1500無提成系統(tǒng)工程師或施工隊長；無提成創(chuàng)新性晉升通道案例銷售經(jīng)理工程師項目經(jīng)理任職資格待遇任職資格待遇任職資格待遇合伙人有徒弟成為高級導師股東分紅有徒弟成為高級導師股東分紅有徒弟成為高級導師股東分紅高級（導師）中級銷售經(jīng)理從商務洽談

40、到收回尾款完整完成一個項目帶徒弟提成 曾經(jīng)從設計到施工完整跟蹤一個至少包含2個以上大系統(tǒng)的新類型項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）或者曾經(jīng)從設計到施工完整跟蹤二個至少包含1個以上大系統(tǒng)(兩個系統(tǒng)不同）的新類型項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）3000帶徒弟提成中級項目經(jīng)理從定標書到收回尾款獨立完成一個工程項目 帶徒弟提成中級（出師）初級銷售經(jīng)理在導師帶領下從商務洽談到收回尾款完整從事一個項目提成 學徒級員工在師傅指導下從設計到施工完整跟蹤一個至少包含2個以上大系統(tǒng)的項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)）或者在師傅指導下從設計到施工完整跟蹤二個至少包含1個以上大系統(tǒng)(兩個系統(tǒng)不同）的項目（漏控系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)和會議系統(tǒng)） 2000提成 初級項目經(jīng)理在導師帶領下從定標書到收回尾款獨立完成一個工程項目 提成初級（學徒）新招聘人員，沒有銷售經(jīng)驗或者沒有專業(yè)技術經(jīng)驗 無提成新來的無實際工作經(jīng)驗的 1500無提成系統(tǒng)工程師或施工隊長；無提成六、薪酬制度設計與人工成本管控薪酬管理系統(tǒng)設計企業(yè)任務類型組織結構設計崗位績效目標設計崗位設計績效考核部門績效目標設計人才機制設計能力等級劃分崗位價值衡量薪酬的基本類型（一）成果報酬執(zhí)行報酬自選動作的效果規(guī)定動作的執(zhí)行高風險高收益低風險低收益薪酬的基本類型（二）專利報酬嘗試報酬沉淀有效自選動作開