管理學(xué)(打印版)

1、丑管理學(xué)淅二，本書知?？蚣芎蘩硇⒌氖故β箤W(xué)的暴玳希理學(xué)施既整童尚與止食責(zé)任（2* _全球化管逸C#?#值息與俸卑紀(jì)請理衛(wèi)蜀決策與計(jì)劃用蛆輯導(dǎo)控決策與洗策育話坦垛洗祉頊導(dǎo)世控*r與控（ei程蹣跆舞順）（Sgltft）1新憤）甘劃與計(jì)地工作人力資善置理邀 威理a方法（6#）（sfv*y第 1 威gw 童）強(qiáng)iMitt蝴與皿物鑒變革與文化溝 訕E第了章）何童）（13$）主要躊成* 換要密瞬-* 1E息說嘿修理的倒新職麓律1建）企業(yè)技術(shù)甥新（第g企業(yè)坦幻側(cè)制律曜）第1章 管理活動(dòng)與管理理論1、管理的定義、五種職能及其相互之間的關(guān)系。管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、

2、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。解釋：1）管理的載體是組織2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程3）管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的相關(guān)資源4）管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)管理的職能：信息、決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。各種管理職能的關(guān)系：1）信息獲取是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。2）決策既與其他管理職能有所交叉，又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。3）計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。4）創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次。5）管理就是這些職能的不斷循環(huán)2、管理理論形成與發(fā)展的代表代表人物及其觀點(diǎn)？管理理論最早出現(xiàn)

3、在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現(xiàn)的先后順序）：古典管理理 論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、質(zhì)量管理理論。古典管理理論分為：科學(xué)管理理論和組織管理理論1）科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物有：弗雷德里克溫 斯洛泰羅、弗蘭克吉爾布雷斯和莉蓮吉爾布雷斯夫婦以及亨利-L.甘特等。泰羅的貢獻(xiàn)（科學(xué)管理之父一一泰羅）基本內(nèi)容：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能 相分離其他人的貢獻(xiàn)吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究一一動(dòng)作研究和工作簡化甘特：創(chuàng)造了 “甘特圖”，提出了 “計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”2）組織管理理論著重研究管理職能

4、和整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。代表人物有：亨利法約爾、馬克斯韋伯、 林德爾厄威克和切斯特Z.巴納德等。法約爾的貢獻(xiàn)（“5+6+14”）：五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。六種基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。14條原則：分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從集體利益、報(bào)酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。韋伯的貢獻(xiàn)：提出了 “理想的行政組織體系”理論，其代表作是社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織。巴納德的貢獻(xiàn)：把組織分為正式組織和非正式組織，為“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”理論奠定了基礎(chǔ)。行為管理理論行為管理理論始于20世紀(jì)20年代，早期

5、稱為人際關(guān)系學(xué)說，后來發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為 理論。1）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)，主要內(nèi)容：工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。企業(yè)中存在非正式組織。生產(chǎn)率的提高取決于滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣2）行為科學(xué)馬斯洛的需要層次論；麥格雷戈的X、Y理論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論;第2章 管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任3、影響管理道德的因素有哪些？管理者道德行為的影響因素1）道德發(fā)展階段最低層次一一前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷中間層次一一慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次一一原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)

6、則有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：人們漸進(jìn)地通過這六個(gè)階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可 能停留于任何一個(gè)階段，多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段。2）個(gè)人特性管理者的個(gè)人特性（個(gè)人價(jià)值觀、自信心、自控力）對組織的管理道德有著直接的影響3）組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān) 督組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度，上級管理行為的示范作用，績效評估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用。4）組織文化有無誠信、包容的組織文化5）問題強(qiáng)度所謂問題強(qiáng)度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度道德問題強(qiáng)度會(huì)直接影響管理者的決策，具體有六個(gè)因素。4、改

7、善企業(yè)道德行為的途徑？改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個(gè)方面入手1）挑選高道德素質(zhì)的員工2）建立道德守則和決策規(guī)則3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工4）設(shè)定工作目標(biāo)5）對員工進(jìn)行道德教育6）對績效進(jìn)行全面評價(jià)7）進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)8）提供正式的保護(hù)機(jī)制第3章 全球化與管理5、作為全球化管理者，應(yīng)該具備的幾個(gè)方面？作為一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的環(huán)境，即一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，以及理解這些環(huán) 境對管理的影響。其次，需要理解與掌握一些全球化管理者必須具備的關(guān)鍵能力。1）全球化管理的環(huán)境因素一般環(huán)境：a）政治與法律環(huán)境：國家政治體制、政治的穩(wěn)定性、政府對外來經(jīng)營者的態(tài)度、法律環(huán)境b）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)

8、境：經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿?、市場?guī)模及其準(zhǔn) 入程度、科技發(fā)展水平、社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。c）文化環(huán)境：權(quán)利距離、不確定性的避免、個(gè)人主義或集體主義、男性化或女性化、長期 導(dǎo)向或短期導(dǎo)向。任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、銷售商、顧客、競爭對手、勞動(dòng)力市場及工會(huì)2）全球化管理者的關(guān)鍵能力a）國際商務(wù)知識(shí)b）文化適應(yīng)能力c）視角轉(zhuǎn)換能力d）創(chuàng)新能力6、試比較不同的全球化經(jīng)營的組織模式？在選擇目標(biāo)市場和東道國市場的進(jìn)入方式后，管理者就需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，管理和組織分 布在世界各地的子公司和代理機(jī)構(gòu)。這就需要企業(yè)在全球化和當(dāng)?shù)鼗g進(jìn)行權(quán)衡，選擇恰當(dāng)?shù)慕M織 模式。a）全球一體化的壓力（產(chǎn)品需求的同質(zhì)

9、性 降低成本；全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的競爭對手的出現(xiàn)）全球組織模式（globalOEgausation Bodel）!得全球視為單一的市場，公司總瓣f營蹲國審烈模式（t raistatinnal rrgaLLatuan Bodel）； 專 業(yè)化工r符合本地反應(yīng)的要 求，通過豆雜的協(xié)調(diào)帆鼬 行全球f化國際組織模式 （intematunnal orgauzatun odel）； 利 用現(xiàn)有能力向國際而場拓屣多國夠鎮(zhèn)式orgauzation aodfil）； 設(shè) 在多個(gè)國家的瑟司作為獨(dú) 立的業(yè)務(wù)單位來讓營全球一體化的壓b）當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)的壓力（不同國家的習(xí)慣不同；不同國家之間分銷渠道和銷售方式的 差異；東道國政府

10、在經(jīng)濟(jì)和政治上的要求）力低低鬲當(dāng)弛反應(yīng)化的壓力從以上模型中可以看出有四種可供選擇的全球化組織模式：1）國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展2）多國組織模式：設(shè)在多個(gè)國家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營3）全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營4）跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化第4章信息與信息化管理7、信息管理工作的過程？1）信息的采集信息是指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程信息采集的要點(diǎn)：明確采集的目的；界定采集的范圍；選擇信息源2）信息的加工對采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信

11、息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過程。步驟：鑒別 篩選排序初步激色編寫3）信息的存儲(chǔ)定義：指對加工后的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用的過程注意的問題：準(zhǔn)確性、安全性、費(fèi)用性、方便性4）信息的傳播，即信息在不同主體之間的傳遞導(dǎo)致信息畸變的原因：傳播主體的干擾、傳播渠道的干擾、傳播的客觀障礙的存在5）信息的利用有意識(shí)地運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問題的過程。它是信息采集、加工、存儲(chǔ)和傳播的最終目 的。6）信息的反饋對信息利用的實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，找出發(fā)生偏差的原因，采取相應(yīng)的控制措施以保證信息 的利用符合預(yù)期的過程要求：反饋信息真實(shí)、準(zhǔn)確；信息傳遞迅速、及時(shí)；控制措施適當(dāng)、有效第二篇決策與計(jì)

12、劃第5章決策與決策方法8、決策的基本過程？決策，是管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者是管理者利用機(jī)會(huì)的過程。1）診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）決策者必須知道哪里需要行動(dòng)；盡力獲取精確、可依賴的信息。2）明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。3）擬定方案管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案，從多角度審視問題。4）篩選方案確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案。仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、 不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。5）執(zhí)行方案調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。6）評估效果將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，

13、看是否出現(xiàn)偏差決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程9、定性決策方法的分析比較？（一）集體決策方法1）頭腦風(fēng)暴法針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策 思路頭腦風(fēng)暴法的四項(xiàng)原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越 好;鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想;可以補(bǔ)充完善已有的建議。其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在12小時(shí)，參加者56人為宜。2）名義小組技術(shù)選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。 小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議。召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。小組 成員對

14、全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。3）德爾菲技術(shù)，用于聽取專家對某一問題的意見運(yùn)用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。將與問題有關(guān)的信息分別提供給專 家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見 反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法高業(yè)務(wù)增長率1）經(jīng)營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上， 決定了企業(yè)的銷售量、銷售額

15、和贏利能力。業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限a）瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可 能虧損一一采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略b）幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投 入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無前途：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域。c）金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)需要較少 的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要d）明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高一一不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī) 模2）政策指導(dǎo)矩陣:經(jīng)營單位的竟?fàn)幠芰θ?中 強(qiáng)市場前景吸引

16、力從市場前景和相對競爭能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個(gè)3X3的類似矩陣的形式:a）區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展b）區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待c）區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng) 其發(fā)展d）區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不 要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金e）區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭第6章計(jì)劃與計(jì)劃工作10、計(jì)劃與決策的相互關(guān)系？決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相

17、互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。區(qū)別是：因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同a）決策是對組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇b）計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排 聯(lián)系是：兩者又是相互聯(lián)系的a）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)b）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的11、計(jì)劃的層次體系關(guān)系？哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系1）目的或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所出的地位2）目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的 目標(biāo)3）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行

18、動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5）程序：是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃6）規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)7）方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步 驟等8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的12、計(jì)劃的編制過程？1）確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績效的 標(biāo)準(zhǔn)2）認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；不僅需要有開放的精神， 還要有動(dòng)態(tài)的精神3）研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟

19、示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律4）預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過程中的可能情況；限于那些對計(jì)劃來說是關(guān) 鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件。5）擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃6）制定主要計(jì)劃7）制定派生計(jì)劃，如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等8）制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化第7章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施13、如何進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析？“天、地、彼、己、顧客（目標(biāo)市場）”1）外部環(huán)境一一“天”，即在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面2）行業(yè)環(huán)境一一“地”公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司

20、投入競爭的一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的環(huán)境美國學(xué)者波特提出了著名的五力模型：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2）潛在的入侵者（3）替代品生產(chǎn)商研究（4）買方的討價(jià)還價(jià)能力研究（5）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究3）競爭對手“彼”一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識(shí)出來：不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)通過后向或前 向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認(rèn)識(shí)在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的 反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)4）企業(yè)自身“己”價(jià)值鏈分析法：企業(yè)的各種價(jià)值

21、活動(dòng)可以分為兩類：一是基本活動(dòng)：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務(wù)。二是輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購5）顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定、產(chǎn)品定位。14、目標(biāo)管理的定義及過程？定義：目標(biāo)管理，是指上級和下級共同制定目標(biāo)，通過下級自己的積極性，通過上下級協(xié)調(diào)來達(dá)到這 些目標(biāo)，并通過主要由下級對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行自我評估，它是調(diào)動(dòng)下屬積極性，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新，防止 工作中出現(xiàn)內(nèi)部矛盾的目標(biāo)和看似有目標(biāo)卻根本沒有目標(biāo)的一種管理方法。孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有

22、 意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。過程：1）制定目標(biāo)2）明確組織的作用3）執(zhí)行目標(biāo)4）評價(jià)成果5）實(shí)行獎(jiǎng)懲6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第三篇組織第8章組織設(shè)計(jì)15、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則?1）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職 能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書a）組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制 度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。b）職務(wù)說明書簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)在組織中 與其他職務(wù)之間的區(qū)別

23、與聯(lián)系，職務(wù)人員需具備的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等 基本條件。2）組織設(shè)計(jì)的原則a）專業(yè)化分工原則b）統(tǒng)一指揮原則c）控制幅度原則d）權(quán)責(zé)對等原則e）柔性經(jīng)濟(jì)原則16、組織設(shè)計(jì)的影響因素？影響組織設(shè)計(jì)的因素有四個(gè)：（1）環(huán)境的影響，環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相 應(yīng)的調(diào)整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不 同的組織結(jié)構(gòu)；通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性；通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源 對環(huán)境的過度依賴性。（2）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展

24、有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段一一單一組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段一一建立職能部門；縱向聯(lián)合發(fā)展階段一一建立職能結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品多樣化階段一一建立產(chǎn) 品型組織結(jié)構(gòu)。梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相 關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：a）防御者型一一高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)b）探險(xiǎn)者型一一柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)c）分析者型一一一方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通 過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)d）反應(yīng)者型一一這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力（3）技術(shù)的影響根據(jù)制造業(yè)

25、技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技 術(shù)。不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度” 密切相關(guān)（4）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：a）創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化b）集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范c）規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征d）精細(xì)階段：僵化、衰退17、組織部門化的幾種基本形式比較分析？（1）職能部門化按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部 門

26、優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化，按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組 優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對

27、企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對“多面手” 級人才的監(jiān)督成本（3）地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng) 優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又 可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時(shí)減少

28、了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高（4）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)（5）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)（6）矩陣型結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而 組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣 型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式（7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以項(xiàng)

29、目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的 協(xié)作型組織形式18、管理層級與管理幅度之間的對比分析（錐型式組織結(jié)構(gòu)和扁平型式組織結(jié)構(gòu)的對比分析）？管理幅度是，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理層級， 即組織層級，是由于組織任務(wù)存在的遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了 的一種層次。組織層次受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括人員越多，則 組織層級也就越多；在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多， 組織層級就越少，反之則越多。組

30、織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)，另一種 是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。1）扁平式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較快，有利于發(fā)揮下屬人 員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)下屬也缺少提升機(jī)會(huì)。2）錐型式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能對下屬及時(shí)的指導(dǎo)和控制，層級之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作的銜接，也為下屬提供了 更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：信息的傳遞速度慢，失真度高，增加了管理層之間的溝通難度和溝通成本，增加管理工作的復(fù) 雜性。19、集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)之間的相互關(guān)系和比較？授權(quán)是組織為

31、了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含 三層意思：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：a）分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面b）授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式a）集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只 能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級指揮。b）分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。c）集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對的概念。d）管理實(shí)踐中不存在絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán)。e）將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是

32、組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具 有柔性靈活性的基本要求。第9章人力資源管理20、試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性？1）外部招聘，就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：備難得的“外部競爭優(yōu)勢”劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)組織對外聘者缺乏深入了解系外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液2）內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更 高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。優(yōu)勢：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性劣勢：可能會(huì)導(dǎo)致

33、組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作發(fā)生可能會(huì)引起同事之間的矛盾21、績效評估作用和程序？績效評估，組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）為最佳決策提供重要的參考依據(jù)2）為組織發(fā)展提供了重要的支持3）為員工提供了一面有益的“鏡子”4）為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)5）為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的步驟：1）確定特定的績效評估目標(biāo)2）確定考核責(zé)任者3）評價(jià)業(yè)績4）公布考核結(jié)果，交流考評意見5）根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案第10章組織變革與組

34、織文化22、組織變革過程中可能遇到的阻力？如何克服這些阻力？組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對組織中的崗位、 機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。這種調(diào)整必然導(dǎo)致不同活動(dòng)在組織中的相對重要性發(fā)生 變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因此，任何組織變革都可能 會(huì)遇到來自組織成員個(gè)人或群體因?qū)ψ兏锊淮_定后果的擔(dān)憂而引發(fā)的阻力。組織變革的阻力a）個(gè)人阻力：利益上的影響和心理上的影響b）團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對策a）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱b）創(chuàng)新組織文化c）創(chuàng)新策略方

35、法和手段23、組織文化的功能？如何塑造？組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的 價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的功能：整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能組織文化的塑造途徑：a）選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)b）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感c）提煉定格d）鞏固落實(shí)e）在發(fā)展中不斷豐富和完善第四篇領(lǐng)導(dǎo)第11章領(lǐng)導(dǎo)概論24、領(lǐng)導(dǎo)行為論的主要觀點(diǎn)？領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（1）密執(zhí)安大學(xué)的研究：由R李克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化

36、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型一一關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具員工導(dǎo)向型一一關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重 視人際關(guān)系結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群 體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)（2）俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個(gè)研究維度:低 關(guān)懷維度 高低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)砧關(guān)懷低定規(guī)-關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心-定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向?qū)θ说年P(guān)心低*對生產(chǎn)的關(guān)心 ；高（3）管理方格論：由布萊克和穆頓

37、提出管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對 人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析（鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型、貧凡型、任務(wù)型和中庸之道 型）25、領(lǐng)導(dǎo)情景論（菲德勒權(quán)變理論、路徑-目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）的主要觀點(diǎn)，及對現(xiàn)代管 理者的啟示？情景論認(rèn)為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的 不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式1）菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

38、，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：S=f （L， F， E）S 領(lǐng)導(dǎo)方式，L領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)一追隨者的特征，E 一環(huán)境2）路徑一目標(biāo)理論下屑的成熟皮所謂“路徑一目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng) 遵循的路徑。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)；參與型領(lǐng)導(dǎo)；成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式， 決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功成熟度一一個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理 成熟度生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)

39、系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成 四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：（高任務(wù)一低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做 以及在何時(shí)何地做推銷型領(lǐng)導(dǎo)：（高任務(wù)一高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)：（低任務(wù)一高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提 供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：（低任務(wù)一低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。第12章激勵(lì)26、激勵(lì)的需要理論（需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論）？（1）需要層次理論由美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛（Abraham Maslow）提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要

40、有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)a）人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影 響行為b）人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)主要內(nèi)容：馬斯洛認(rèn)為每個(gè)人其實(shí)都有五個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要（2）雙因素理論也叫“保健一激勵(lì)理論”，由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格于五十年代后期提出這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：a）保健因素一一與人們的不滿情緒有關(guān)的因素b）激勵(lì)因素一一與人們的滿意情緒有關(guān)的因素（3）成就需要理論由美國管理學(xué)家大衛(wèi)麥克蘭提出

41、，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究 最多：a）成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人b）依附需要：指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼c）權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：a）有著強(qiáng)烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人b）有著強(qiáng)烈依附感需要的人，是成功的“整合者”c）有著強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機(jī)會(huì)晉升到組織的高級管理層27、激勵(lì)的過程理論（公平理論、期望理論和強(qiáng)化理論）？1）公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯首先

42、提出，也稱為社會(huì)比較理論?；A(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總 是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種：a）“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾薭）“制度”：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作c）“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率二慷到受到公平待遇板=睡到對自己不利的不裝平- 感羽對自己有利的不愚平2）期望理論由美國心理學(xué)家V.弗魯姆提出并形成，認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的 結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：

43、努力一績效 的聯(lián)系；績效一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系；獎(jiǎng)賞一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系員工在工作中的積極性或努力程度（激勵(lì)力）是效價(jià)和期望值的乘積：M= VXE （式中：M表示激 勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值）3）激勵(lì)的強(qiáng)化理論，由美國心理學(xué)家斯金納提出的，該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型a）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)b）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾第13章溝通28、有效溝通的障礙，如何消除障礙實(shí)現(xiàn)有效溝通？有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流

44、信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，它還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力 強(qiáng)，溝通的有效性和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，則說明組織智能越高。有效溝通的影響因素：a）個(gè)人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異b）人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠性度、發(fā)送者與接收者之間的相 似程度c）結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束d）技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量克服溝通中的障礙一般有以下準(zhǔn)則（實(shí)現(xiàn)有效溝通）：a）明了溝通的重要性，正確對待溝通b）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)c）創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境d）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性e）

45、建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級的溝通f）非管理工作組g）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流第五篇控制第14章控制與控制過程29、控制的過程？（1）確定標(biāo)準(zhǔn)a）確定控制對象：經(jīng)營活動(dòng)的成果是需要控制的重點(diǎn)對象，影響企業(yè)在一定時(shí)期經(jīng)營成果的主 要因素有：關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)；資源投入；組織的活動(dòng)b）選擇控制的重點(diǎn)：獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公 共責(zé)任、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡c）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)；工程標(biāo)準(zhǔn)。（2）衡量績效a）通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性b）確定適宜的衡量頻度c）建立信息反饋系統(tǒng)（3）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主

46、要原因，確定糾偏措施的實(shí)施對象：人員、部門、對象。選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：a）使糾偏方案雙重優(yōu)化b）充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響c）注意消除人們對糾偏措施的疑慮30、什么是有效控制？1）適時(shí)控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不 利影響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要求管理人員及時(shí)掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。2）適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度控制要注意以下幾個(gè)方面的問題：a）防止控制過多或控制不足b）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系c）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益3）客觀控制控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際狀況，采取

47、必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn) 客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評價(jià)4）彈性控制有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營。彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)第15章控制方法31、標(biāo)桿控制的內(nèi)涵及步驟？1）內(nèi)涵：標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組 織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評 價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。2

48、）步驟a）確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目b）確定標(biāo)桿控制的對象和對比點(diǎn)c）組成工作小組，確定工作計(jì)劃d）資料收集和調(diào)查e）分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法f）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案g）溝通與修正方案h）實(shí)施與監(jiān)督i）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)j）進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)32、平衡積分卡的內(nèi)涵及其優(yōu)點(diǎn)？內(nèi)涵：平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人 員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行 指標(biāo)。平衡記分卡控制的優(yōu)點(diǎn)：a）將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位b）使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來c）使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營

49、層面達(dá)成一致d）有助于短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一第六篇?jiǎng)?chuàng)新第16章管理的創(chuàng)新職能33、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容？1）目標(biāo)創(chuàng)新企業(yè)是在一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中從事經(jīng)營活動(dòng)的，特定的環(huán)境要求企業(yè)按照特定的方式提供特定的產(chǎn)品。 環(huán)境的變化要求企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中與其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織的關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)的 調(diào)整2）技術(shù)創(chuàng)新要素創(chuàng)新；要素組合方法的創(chuàng)新；要素組合結(jié)果創(chuàng)新3）制度創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新；經(jīng)營制度的創(chuàng)新；管理制度的創(chuàng)新4）組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點(diǎn)的運(yùn)行制度，又要求具有與之相應(yīng)的運(yùn)行載 體，即合理的組織形式5）環(huán)境創(chuàng)新企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，不是單純地

50、去適應(yīng)，而是在適應(yīng)的同時(shí)去改造、去引導(dǎo)、甚至去創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)新是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動(dòng)去改造環(huán)境，去引導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化34、何謂流程再造？流程再造可能受到那些因素的影響？如何有效地組織流程再造？1）內(nèi)涵：美國管理學(xué)者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮提出工作流程再造的思想（BPR），它強(qiáng)調(diào)以流 程導(dǎo)向來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職能導(dǎo)向的組織形式，它追求于流程的改造和創(chuàng)新，為組織的創(chuàng)新工作提供了全新的 思路。2）影響因素：a）工作流程的構(gòu)成：工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換關(guān)系b）影響工作流程組織構(gòu)成的因素：組織文化、工藝技術(shù)特征、管理風(fēng)格3）有效實(shí)現(xiàn)流程再造組織流程再造的根本目標(biāo)是追求在既定組織目標(biāo)與組織文化、工藝

51、技術(shù)和管理風(fēng)格下的組織的效 率，因此，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，各種內(nèi)外環(huán)境因素的變化都要求對組織的流程加以變革和再造，只有如 此才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、技術(shù)和人的動(dòng)態(tài)的平衡。a）組織企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要b）組織工作流程再造的根本目標(biāo)是建立顧客滿意的工作流程c）組織工作流程再造追求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、技術(shù)和人的動(dòng)態(tài)平衡第17章企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新35、“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略和“后發(fā)制人”的戰(zhàn)略對比分析？“先發(fā)制人”戰(zhàn)略，即領(lǐng)先戰(zhàn)略，是在行動(dòng)上“先人一步”目的是在市場競爭中“高人一籌”。目的 在于在技術(shù)上領(lǐng)先同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，以獲得市場競爭中至少是在某段時(shí)期內(nèi)的壟斷地位。優(yōu)點(diǎn)：a）可給企業(yè)帶來良好的聲

52、譽(yù)b）可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位c）可使企業(yè)進(jìn)入最有利的銷售渠 道d）可使企業(yè)獲得有利的要素來源e）可使企業(yè)獲取高額的壟斷利潤缺點(diǎn)：a）要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費(fèi)用b）需求的不確定性c）技術(shù)的不確定性“后發(fā)制人”戰(zhàn)略，即追隨戰(zhàn)略，是指企業(yè)緊緊追隨在領(lǐng)先企業(yè)的后面采用新技術(shù)，并對別人已經(jīng) 采用的技術(shù)加以改進(jìn)和提高，特別是在降低產(chǎn)品成本和完善產(chǎn)品質(zhì)量上付出更多的努力。后發(fā)者雖然在時(shí)間上、用戶心目中技術(shù)水平的形象上可能處于稍微不利的地位，但可以（優(yōu)點(diǎn)）：a）分享先期行動(dòng)者投入大量費(fèi)用而開發(fā)的行業(yè)市場b）根據(jù)已基本穩(wěn)定的需求進(jìn)行投資c）在率先行動(dòng)者技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，使之更加符合市場的要求第

53、18章企業(yè)組織創(chuàng)新36、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)制度創(chuàng)新的特點(diǎn)？對管理活動(dòng)的啟示？特點(diǎn)：a）在知識(shí)社會(huì)，知識(shí)正變?yōu)樽钪匾馁Y源，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系正朝向知識(shí)擁有者的方向 變化b）企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)正從“資本的邏輯”轉(zhuǎn)向我們所稱的“知識(shí)邏輯”c）權(quán)力派生于知識(shí)（特別是協(xié)調(diào)知識(shí)）的供應(yīng)，利益（經(jīng)營成果的分配）由知識(shí)的擁有者所控 制，正逐漸成為后工業(yè)社會(huì)或知識(shí)社會(huì)的基本特征。啟示：企業(yè)本身應(yīng)是由有形資源和無形資源組成的集合體。在主要由資源決定企業(yè)邊界和績效的觀念 中，企業(yè)與其說是某種固定資產(chǎn)的載體和表現(xiàn)形式，不如說是某種經(jīng)營知識(shí)體系的載體和表現(xiàn)形式，不如 說是某種經(jīng)營知識(shí)體系的載體。由于知識(shí)的隱形和顯性特征，

54、企業(yè)要試圖控制伴隨競爭環(huán)境的變化而增加 的各種知識(shí)是相當(dāng)困難的，因此，要進(jìn)行有效的競爭，企業(yè)必須走向合作，選擇合作的競爭戰(zhàn)略。第三部分專業(yè)課應(yīng)試技巧總結(jié)指導(dǎo)專業(yè)課的考試雖然是不同招生單位有不同的題型結(jié)構(gòu)，但考查的內(nèi)容大致都分為兩部分：一是考查考 生對本專業(yè)基本概念、基本理論、基本技能的掌握情況，二是對基本概念、基本理論、基本技能的運(yùn)用情 況。因此，總的答題原則就是要盡量答得多一些、全一些、深一些，同時(shí)注重條理，邏輯性強(qiáng)，字跡工整。（一）心理技巧1、樹立信心，克服怯場（良好的心理素質(zhì)是最重要的，不能因?yàn)榫o張而失常發(fā)揮，以致功虧一簣）2、摒棄“雜”念，緩解情緒3、集中注意，速入狀態(tài)（二）答題技巧1

55、、審題要慢，答題要快2、先易后難，敢于放棄3、先熟后生，合理用時(shí)4、書寫規(guī)范，既對又全（三）思維技巧1、先常規(guī)，再技巧2、先特殊，再發(fā)散3、先結(jié)果，再探索4、先聯(lián)想，再轉(zhuǎn)化一、分題型解題技巧【注】：2011年由于題型發(fā)生一定變化，所以分值上也可能會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的變化，答題出發(fā)點(diǎn)之一就是 “按分值答題”1.1題型一簡答題“簡”答，看分值確定答題字?jǐn)?shù)，言簡意賅，準(zhǔn)確清晰。不能輕視審題，認(rèn)為題干很簡單一看便知匆忙回答，要明了所提問題，抓住題中的 關(guān)鍵詞和答題要求。在分析題目基礎(chǔ)上理清答題思路，確立要點(diǎn)順序。解答不要啰嗦，看分值確定字?jǐn)?shù)，只答要點(diǎn)，少做解釋。答題給出要點(diǎn)序號或分出段落，分清層次，卷面清楚整

56、潔?！臼纠亢喪鲴R斯洛的需要層次理論（2010年真題，6分）【解題】美國社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題。需要層次論有兩個(gè)基 本出發(fā)點(diǎn)：一是：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足 的需要能夠影響行為；二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn) 主要內(nèi)容：馬斯洛認(rèn)為每個(gè)人其實(shí)都有五個(gè)層次的需要：a）生理需要，是人類的基本需要，如衣食住行等。b）安全需要，保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要，分為現(xiàn)在的安全需要和對未來的 安全需要。c）社交需要，包括友誼、愛情、歸屬和接納方面的需要

57、。d）尊重需要，分為內(nèi)部尊重和外部尊重。e）自我實(shí)現(xiàn)需要，成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。1.2題型二辨析題理清相似概念之間的區(qū)別和聯(lián)系，抓住要點(diǎn)，答題思路明確，有理有據(jù)。針對辨析題，先說明觀點(diǎn)，正確，不正確或是不完全正確。再分別說明理由其他同論述題【示例】戰(zhàn)略性計(jì)劃是長期計(jì)劃而戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是短期計(jì)劃（2010年真題，20分） 【解題】這個(gè)命題不完全正確，戰(zhàn)略性計(jì)劃不一定是長期計(jì)劃，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃不一定是短期計(jì)劃。 計(jì)劃的類型按照時(shí)間長短劃分是長期計(jì)劃和短期計(jì)劃a）長期計(jì)劃是描述了組織在較長時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。b）短期計(jì)劃是具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較

58、短的階段應(yīng)該從 事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求。按照綜合性程度劃分是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，綜合性程度主要體現(xiàn)在時(shí)間長短和范圍廣狹等方 面。a）戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目 標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。b）戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門 或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。所以戰(zhàn)略性計(jì)劃不一定是種長期計(jì)劃，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃也不一定就是短期計(jì)劃。在管理實(shí)踐中，針對 發(fā)展成熟的企業(yè)集團(tuán)，可能戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃也是一種五年以上的長期計(jì)劃。針對發(fā)展迅速的企業(yè)來說，戰(zhàn) 略性計(jì)劃可能是愛五年以內(nèi)，一年以上的短期計(jì)劃。因此，我

59、們說這個(gè)“戰(zhàn)略性計(jì)劃是長期計(jì)劃而戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是短期計(jì)劃”的命題不完全正確1.3題型三分析題看清問題，詳細(xì)全面作答，適當(dāng)拓展，結(jié)合實(shí)際。首先你要明確這個(gè)問題是什么（定義的主體、客體、目地、解決問題的途徑等等）？然后要問為什么會(huì)有這樣的問題？然后要明白這個(gè)問題的歷史源遠(yuǎn)，現(xiàn)在的實(shí)際情況是怎樣的，發(fā)展前景是怎樣的？然后要明 確我們解決這個(gè)問題的目的是什么？然后才能去確定解決這個(gè)問題的途徑是什么？最后再說說目前最大的困難是什么，前景怎樣？【示例】決策與計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新這五種管理職能之間的關(guān)系（2010年真題， 20分）【解題】所謂管理職能，是管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作

60、應(yīng)有的一般過程 和基本內(nèi)容所作的理論概括。管理五個(gè)職能是相輔相成、相互影響、相互作用、相互交叉滲透 的，缺一不可。每一個(gè)職能都有其重要的作用及價(jià)值，缺了任何一個(gè)要素，管理活動(dòng)都是無法 順利進(jìn)行、有序展開的。a）決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計(jì)劃的制定表現(xiàn)出來；b）組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來；c）領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來；d）控制職能通過對偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)出來；e）創(chuàng)新職能是通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變 革和改進(jìn)來表現(xiàn)其存在的，對一個(gè)有活力的組織來說，創(chuàng)新無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng) 新是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。五種管理職能