工業(yè)應(yīng)用設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險管理-范文

1、泓域/工業(yè)應(yīng)用設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險管理工業(yè)應(yīng)用設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110604674 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110604674 h 3 HYPERLINK l _Toc110604675 二、 行業(yè)發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc110604675 h 3 HYPERLINK l _Toc110604676 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110604676 h 6 HYPERLINK l _Toc110604677 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc110604677 h 6 HYPER

2、LINK l _Toc110604678 五、 企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)的路徑選擇 PAGEREF _Toc110604678 h 7 HYPERLINK l _Toc110604679 六、 企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)的基本原則和要求 PAGEREF _Toc110604679 h 13 HYPERLINK l _Toc110604680 七、 行為模塊的塑造 PAGEREF _Toc110604680 h 14 HYPERLINK l _Toc110604681 八、 精神模塊的塑造 PAGEREF _Toc110604681 h 16 HYPERLINK l _Toc110604682 九、 技術(shù)

3、創(chuàng)新風(fēng)險及其管理 PAGEREF _Toc110604682 h 18 HYPERLINK l _Toc110604683 十、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征 PAGEREF _Toc110604683 h 20 HYPERLINK l _Toc110604684 十一、 運營風(fēng)險管理的一般程序 PAGEREF _Toc110604684 h 20 HYPERLINK l _Toc110604685 十二、 運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110604685 h 23 HYPERLINK l _Toc110604686 十三、 戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類 PAGEREF _Toc11060

4、4686 h 30 HYPERLINK l _Toc110604687 十四、 戰(zhàn)略風(fēng)險的識別 PAGEREF _Toc110604687 h 36 HYPERLINK l _Toc110604688 十五、 風(fēng)險評價的目標(biāo) PAGEREF _Toc110604688 h 50 HYPERLINK l _Toc110604689 十六、 風(fēng)險評價的原則 PAGEREF _Toc110604689 h 50 HYPERLINK l _Toc110604690 十七、 風(fēng)險價值法（VaR） PAGEREF _Toc110604690 h 52 HYPERLINK l _Toc110604691 十

5、八、 風(fēng)險度評價法 PAGEREF _Toc110604691 h 58 HYPERLINK l _Toc110604692 十九、 評價損失程度的幾個概念 PAGEREF _Toc110604692 h 59 HYPERLINK l _Toc110604693 二十、 確定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素 PAGEREF _Toc110604693 h 61 HYPERLINK l _Toc110604694 二十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110604694 h 63 HYPERLINK l _Toc110604695 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc1106

6、04695 h 69 HYPERLINK l _Toc110604696 二十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110604696 h 77 HYPERLINK l _Toc110604697 二十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110604697 h 80 HYPERLINK l _Toc110604698 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110604698 h 81 HYPERLINK l _Toc110604699 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110604699 h 81 HYPERLINK l _Toc110604700 1、公司召開股東大

7、會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc110604700 h 81產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，我省正處于重要戰(zhàn)略機遇期、區(qū)域發(fā)展黃金期、創(chuàng)新活力迸發(fā)期和轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期，只要我們適應(yīng)新變化、把握新機遇、引領(lǐng)新常態(tài)，堅持變中求新、變中求進、變中突破，必能開拓發(fā)展新境界。行業(yè)發(fā)展歷程3D視覺感知技術(shù)最早應(yīng)用于工業(yè)領(lǐng)域，主要用于工業(yè)設(shè)備與零部件的高精度三維測量以及物體、材料的微小形變測量等，代表產(chǎn)品如德國高慕公司（GOM）的ATOS系列三維掃描儀和ARAMIS三維形變測量系統(tǒng)

8、用于工業(yè)零部件三維尺寸和形變測量；瑞典海克斯康（HEXAGON）的PrimeScan掃描儀能夠?qū)I(yè)部件實現(xiàn)高精度3D數(shù)字化作業(yè)；CorrelatedSolution,Inc.（美國CSI公司）的VIC-3D系列掃描儀可以通過數(shù)字圖像相關(guān)法的原理，對物體表面的任意點進行位移、應(yīng)變的測量。為了滿足工業(yè)領(lǐng)域嚴(yán)苛的工作環(huán)境與高達微米級的測量精度，用于工業(yè)檢測的3D視覺測量設(shè)備一般為多種技術(shù)融合使用，比如利用相位結(jié)構(gòu)光以及高精度工業(yè)相機組成的工業(yè)三維測量儀器，致使設(shè)備成本高、體積大、功耗高，應(yīng)用普及緩慢。隨著底層元器件、核心算法等技術(shù)的快速發(fā)展，3D視覺感知技術(shù)逐漸由工業(yè)領(lǐng)域向消費級領(lǐng)域推廣。國內(nèi)外一

9、些公司先后推出了消費級3D視覺感知產(chǎn)品。2010年，微軟發(fā)布了第一代基于結(jié)構(gòu)光技術(shù)的3D視覺感知產(chǎn)品Kinect，用于捕捉三維空間中人體的運動，實現(xiàn)通過體態(tài)的人機交互。英特爾于2013發(fā)布基于結(jié)構(gòu)光技術(shù)的產(chǎn)品RealSense，用于實現(xiàn)手勢識別、面部分析、背景移除及3D掃描等功能。谷歌于2014年公布了基于iToF技術(shù)的ProjectTango平板電腦和開發(fā)工具包，為用戶提供運動跟蹤、深度感知、區(qū)域建模等功能。奧比中光于2015年成功開發(fā)出3D深度引擎芯片MX400，量產(chǎn)了基于結(jié)構(gòu)光技術(shù)的消費級3D視覺傳感器Astra，用于三維建模、骨架跟蹤、手勢識別等應(yīng)用。經(jīng)過國內(nèi)外公司的努力推廣，3D視覺

10、感知行業(yè)正式起步發(fā)展。早期所推出的3D視覺感知產(chǎn)品相對于工業(yè)級產(chǎn)品而言，雖然成本、體積、功耗都得到顯著的降低，但其應(yīng)用大都聚焦在三維建模、人機交互等領(lǐng)域。隨著3D視覺感知技術(shù)的進一步迭代與優(yōu)化，也逐漸向?qū)Τ杀?、功耗、體積等要求更加嚴(yán)格的應(yīng)用領(lǐng)域拓展，比如智能手機、移動支付、AIoT等。2017年蘋果發(fā)布iPhoneX，搭載了前置3D結(jié)構(gòu)光視覺傳感器，用于人臉解鎖、人臉支付等功能，給用戶帶來更加便捷、安全的體驗。蘋果手機的引領(lǐng)使得3D視覺傳感器在手機領(lǐng)域得以規(guī)?；瘧?yīng)用，同時也標(biāo)志著3D視覺感知技術(shù)在消費級領(lǐng)域開始規(guī)?；占啊；?D視覺感知的相關(guān)應(yīng)用如生物識別、三維重建、骨架跟蹤、AR交互、數(shù)字

11、孿生、自主定位導(dǎo)航等應(yīng)用在消費電子、金融、零售、餐飲、汽車、AIoT等行業(yè)落地應(yīng)用。3D視覺感知行業(yè)迎來初級發(fā)展時期。2018年以來，刷臉支付逐步成為一種規(guī)模應(yīng)用的支付新方式。除了刷臉支付，3D視覺傳感器在智能門鎖、3D看房等領(lǐng)域也在加速落地。此外，3D視覺感知技術(shù)路線也越來越豐富，華為、魅族等廠商的智能手機都相繼搭載了基于iToF技術(shù)的后置3D視覺傳感器，2020年蘋果在其iPadPro及iPhone12Pro中搭建了全新的基于dToF技術(shù)的Lidar掃描儀；谷歌旗下Waymo公司搭載激光雷達及多傳感器的無人駕駛汽車已進行多年測試，于2020年10月在鳳凰城推出沒有安全員的無人駕駛出租車服務(wù)

12、。大疆創(chuàng)新的無人機如PhantomPro/Pro+、Mavic2Pro/Zoom等型號產(chǎn)品搭載了雙目視覺系統(tǒng)，通過圖像測距來感知障礙物。3D視覺感知行業(yè)即將迎來快速增長時期?？偟膩碚f，3D視覺感知行業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，由早期的工業(yè)級成功向消費級拓展，且應(yīng)用領(lǐng)域仍在不斷拓寬，行業(yè)經(jīng)歷了起步、初級發(fā)展時期，即將迎來快速增長時期；為了滿足越來越多應(yīng)用領(lǐng)域需求，3D視覺感知技術(shù)也越來越豐富和全面；3D視覺感知產(chǎn)品也隨著底層元器件及核心算法的發(fā)展，向低成本、低功耗、小體積、高性能的方向發(fā)展。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期

13、流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：1420萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-237、營業(yè)期限：2011-4-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶

14、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面

15、著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)的路徑選擇1、立足國情放眼未來競爭，積極打造有自身特色的風(fēng)險管理文化風(fēng)險管理文化建設(shè)是一項牽動全局、意義深遠的工作，是全球化競爭新格局下的新任務(wù)。當(dāng)今時代的風(fēng)險管理文化，應(yīng)當(dāng)是面向市場、面向國際、面向未來的文化。一方面，企業(yè)要立足現(xiàn)狀，注重體現(xiàn)和挖掘國內(nèi)風(fēng)險管理文化的民族特色，發(fā)揮固有文化基礎(chǔ)的優(yōu)勢，趨利除弊，使風(fēng)險管理文化適合于國情，體現(xiàn)民族化、本土化的優(yōu)良特性。另一方面還要散開胸襟，大膽汲取域外文化的精華，與本土文化匯集交融，相得益彰，使風(fēng)險管理文化更具開放性，更能緊跟時代發(fā)展的潮流，更加適應(yīng)未來國際競爭的需要。企業(yè)必須時刻保

16、持警醒，一定要注意培養(yǎng)自己的獨特優(yōu)勢，任何完全“亦步亦趨”的方式最終都不可能達到業(yè)界領(lǐng)頭羊的地位。只有建立自己的獨特優(yōu)勢，才有可能在證券市場中勝出，成為投資者持續(xù)關(guān)注的熱點和焦點。2、樹立科學(xué)的風(fēng)險管理理念，營造全員參與的濃厚風(fēng)險管理文化風(fēng)險存在于企業(yè)各項經(jīng)營活動中，正是因為風(fēng)險無時不有、無處不在的特征，使得風(fēng)險管理對企業(yè)來講應(yīng)該是全方位、多角度的管理過程。為了有效地識別、防范和控制風(fēng)險，企業(yè)需要設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，專司風(fēng)險控制之職。然而，隨著風(fēng)險日趨多樣化和復(fù)雜化，風(fēng)險管理已非個別部門和對策所能應(yīng)付，只有全面性風(fēng)險管理才能奏效，全面風(fēng)險管理的推行，有賴于風(fēng)險管理團隊的互相交流和共同努力。

17、因此，企業(yè)要強調(diào)全員參與風(fēng)險管理的文化理念，企業(yè)全體員工都應(yīng)該具有風(fēng)險管理意識和自覺性。風(fēng)險控制絕不僅是風(fēng)險管理部門的事情，無論是高級管理人員還是基層業(yè)務(wù)人員，無論是風(fēng)險管理部門還是業(yè)務(wù)部門，每個崗位、每個人在做每項業(yè)務(wù)時都要考慮風(fēng)險因素。企業(yè)的高級管理層應(yīng)負責(zé)衡量企業(yè)的總體風(fēng)險，并對風(fēng)險管理承擔(dān)總的、最終的責(zé)任。而獨立于管理層的風(fēng)險管理委員會負責(zé)對企業(yè)風(fēng)險管理的重大事項進行判斷和決策。除了高層以外的各級管理者也要承擔(dān)風(fēng)險管理文化建設(shè)的責(zé)任，第一要共同參與企業(yè)風(fēng)險管理文化的制定；第二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動；第三是將風(fēng)險管理核心理念融入企業(yè)制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正

18、接觸員工的是中層和基層管理者，所以風(fēng)險管理文化的真正推動者是中基層，使員工加強風(fēng)險意識更多地要靠輿論導(dǎo)向，靠氛圍去帶動，所以對員工的推動要有強化的過程，從開始的強制至最終的自覺。3、強化人力資源管理，突出風(fēng)險管理文化的主體人是創(chuàng)造文化的主體，又是傳承文化的載體，風(fēng)險管理文化塑造要以人為中心，著眼于人們的思維方式和心理狀態(tài)，因此，人力資源管理要堅持“以人為本”的工作方針，充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，體現(xiàn)以人為本的思想，注重風(fēng)險管理文化中人的因素，突出風(fēng)險管理文化的主體。其一，從文化這一更廣闊的角度出發(fā)，因人而異，揚長避短，通過建立一支素質(zhì)高、責(zé)任心強的風(fēng)險管理隊伍，以點帶面，以風(fēng)險控制和防范為責(zé)任，讓

19、風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。其二，要關(guān)注員工的個人素質(zhì)和個體價值。優(yōu)秀的風(fēng)險管理文化應(yīng)當(dāng)將培養(yǎng)人才放到首位，從而提高員工的個人素質(zhì)并使個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個體價值。其三，處理好企業(yè)和員工利益的關(guān)系。要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，出發(fā)點要落在實現(xiàn)員工利益最大化上。風(fēng)險管理文化的構(gòu)建是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但在細節(jié)上要體現(xiàn)出以人為本的思想，提高員工的認同感和參與的積極性。同時注意風(fēng)險管理政策的內(nèi)容與實施的時機、方式，處理好員工心理期望與現(xiàn)實之間的關(guān)系，以在企業(yè)內(nèi)建立良性互動的政策心理場，產(chǎn)生一種凝聚力，促進企業(yè)的升級變革和可持續(xù)發(fā)展。4、加強風(fēng)險管理文化的研究推廣，培育員工風(fēng)險管理意識營造一種成熟的

20、風(fēng)險管理文化需要努力研究企業(yè)風(fēng)險管理文化的優(yōu)勢、劣勢及下一步的發(fā)展目標(biāo)、工作步驟和工作措施等，還應(yīng)加強企業(yè)間的文化交流和工作溝通，不斷提高風(fēng)險管理文化建設(shè)的科學(xué)性，切實起到促進企業(yè)發(fā)展的重要作用。企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)可以采取以下步驟。（1）企業(yè)風(fēng)險管理文化體系的構(gòu)建提煉。通過挖掘基因、篩選梳理、精煉升華，正確評估企業(yè)風(fēng)險管理文化現(xiàn)狀，對風(fēng)險管理文化的功能和作用進行準(zhǔn)確的定位。首先，針對目前風(fēng)險管理文化的狀況予以全面、正確的評價，既提煉出經(jīng)驗、成果又查找出諸要素中的問題，并從歷史背景、客觀條件、人為因素等方面分析問題的成因及危害。其次，立足現(xiàn)狀并結(jié)合時代特征和未來競爭需求就風(fēng)險管理文化的功能、作

21、用進行合理定位。以市場為導(dǎo)向，全面分析、衡量風(fēng)險管理文化的市場潛力、引導(dǎo)、規(guī)范、明確風(fēng)險管理文化在企業(yè)文化中的角色和地位。最后，在員工廣泛討論的基礎(chǔ)上制定員工道德誠信準(zhǔn)則，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，形成講道德誠信、合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化。（2）企業(yè)風(fēng)險管理文化的推廣與傳播，即如何表達企業(yè)的風(fēng)險管理文化，從外在形象、企業(yè)核心價值理念到制度文化建設(shè)各方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。董事會應(yīng)當(dāng)高度重視風(fēng)險管理文化的培育，總經(jīng)理負責(zé)培育風(fēng)險管理文化的日常工作。董事和高級管理人員應(yīng)當(dāng)在培育風(fēng)險管理文化中起表率作用。重要業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險管理文化的骨干。企業(yè)

22、全體員工尤其是各級管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化，牢固樹立風(fēng)險無處不有、風(fēng)險無時不在、嚴(yán)格防范純粹風(fēng)險、審慎處置機會風(fēng)險、崗位風(fēng)險管理責(zé)任重于泰山等風(fēng)險意識和理念。（3）風(fēng)險管理文化資源的消費和利用，這是真正的樹榜樣、人心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會化，使風(fēng)險管理文化資源真正成為企業(yè)全體員工成長的消費品，這時才稱得上風(fēng)險管理文化在企業(yè)中落地生根。5、培育系統(tǒng)性思考能力，持續(xù)推進風(fēng)險管理文化建設(shè)系統(tǒng)性體現(xiàn)的是動態(tài)的、發(fā)展的觀念和全局的視野，沒有全局的把握和動態(tài)的調(diào)整將難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的持續(xù)動態(tài)性調(diào)整和擴張。風(fēng)險管理文化的建設(shè)是一項持續(xù)動態(tài)的系統(tǒng)工程，并不是一勞永逸的工作。

23、所以企業(yè)必須培養(yǎng)系統(tǒng)的觀念，掌握看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙結(jié)構(gòu)的藝術(shù)，避免“只見樹木不見森林”的片面、短期行為，多考慮全局的發(fā)展需要和企業(yè)的整體性問題，對具體事務(wù)進行系統(tǒng)性思考，努力尋找小而有效的高杠桿解。系統(tǒng)性的觀念不是一朝一夕就能形成的，需要在現(xiàn)實中不斷磨礪，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層首先需要培養(yǎng)自己的系統(tǒng)化思考問題的模式，繼而對員工的意識形態(tài)進行影響和引導(dǎo)。先進文化的建設(shè)必須依靠先進的管理來支撐。管理水平一旦滯后，即使發(fā)展方向是正確的，最后的結(jié)果還有可能是事半功倍。企業(yè)在保持相對穩(wěn)定的核心風(fēng)險價值觀的前提下，需要不斷進行改進、提高乃至與世界先進企業(yè)的風(fēng)險管理文化進行融合。尤其要因企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境需要，不斷

24、進行調(diào)整，形成一個對各種風(fēng)險進行防范的動態(tài)防護網(wǎng)。因此，企業(yè)的從業(yè)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)層對風(fēng)險管理文化建設(shè)的認知必須具有連續(xù)性，只有這樣，才能使風(fēng)險管理文化的價值觀、傳統(tǒng)和意識沉淀下來，根植于整個企業(yè)的運作行為之中。企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)的基本原則和要求1、構(gòu)建風(fēng)險管理文化的基本原則突出個性原則。構(gòu)建風(fēng)險管理文化，必須在結(jié)合普遍發(fā)展原則和監(jiān)管部門要求的前提下，突出企業(yè)風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，塑造出具有企業(yè)自身特色的風(fēng)險管理文化。統(tǒng)一和差別原則。單對一家企業(yè)來說，其風(fēng)險管理文化的理念、主旨應(yīng)是統(tǒng)一的。但鑒于存在地區(qū)、業(yè)務(wù)的差別化，在實施風(fēng)險管理文化建設(shè)時，應(yīng)允許采取不同的風(fēng)險管理模式和手段。求實和完善

25、原則。風(fēng)險管理文化的建設(shè)不能僅停留在提理念、喊口號的階段，要提倡務(wù)實精神。通過實踐來檢驗風(fēng)險管理文化建設(shè)的成果，并在實踐中不斷探索、補充和完善。與企業(yè)相關(guān)制度結(jié)合。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，應(yīng)有利于各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險意識的增強，有利于企業(yè)防止盲目擴張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險等行為。2、構(gòu)建風(fēng)險管理文化要強化觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化進步的體現(xiàn)，沒有創(chuàng)新的觀念，就不會有創(chuàng)新的企業(yè)。在經(jīng)濟金融全球化、市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，我國企業(yè)能否贏得生存和發(fā)展的主動權(quán)，首先在于觀念的創(chuàng)新。只有確立新的觀念，才會有新的思路、新的出路。在創(chuàng)新思想觀念，完善風(fēng)險管理價值理念

26、體系的過程中，要自覺堅持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，并借鑒國際一流企業(yè)的先進理念，吐故納新，對現(xiàn)有的風(fēng)險理念及其政策、措施等進行全面的對比、檢驗、衡量，凡是符合要求的，要堅定地貫徹執(zhí)行；不完全符合的，要盡快進行修改、完善；完全不符合的，要堅決加以糾正。3、構(gòu)建風(fēng)險管理文化應(yīng)與企業(yè)改革相適應(yīng)當(dāng)前，最重要、最緊迫的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是，積極引導(dǎo)廣大員工切實增強緊迫感和使命感，將企業(yè)整體利益和個人利益真正結(jié)合起來，動員廣大員工積極行動起來，爭做深化綜合改革的支持者、促進者，自覺按照企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)來衡量、檢驗各項工作，堅持用新的標(biāo)準(zhǔn)、新的思維、新的視角、新的策略，著力培育新的風(fēng)險管理文化理念，拓展新的工作思路，提供新的

27、發(fā)展動力，堅持以求真務(wù)實的精神、以國際先進企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，不斷豐富和創(chuàng)新風(fēng)險管理文化內(nèi)涵和功能，大力推動觀念、作風(fēng)實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，推動體制、機制、制度建設(shè)實現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變與突破。行為模塊的塑造風(fēng)險管理文化建設(shè)的行為層面應(yīng)分為管理層與員工層兩個層次。各級管理層既是風(fēng)險管理政策規(guī)定的制定者，又是執(zhí)行者和落實者。實踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)險意識的強弱、綜合素質(zhì)的高低、管理是否盡職、行為表現(xiàn)是否率先垂范在整個風(fēng)險管理文化建設(shè)中至關(guān)重要。與此相對應(yīng)，員工層的行為管理同樣不可忽視。在風(fēng)險管理文化建設(shè)中，如果說制度管理是一種外在管理的話，那么，員工的行為管理就是一種內(nèi)在的核心的管理。它通過作用于人的內(nèi)心世界，激發(fā)員工

28、的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其形成強大合力，達到“1+12”的效果。加強員工的行為管理，必須強化三種意識?！傲憔嚯x管理”意識，即在風(fēng)險管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，必須堅持精益求精，做到“精細化、零缺陷”，使風(fēng)險降到最低。倡導(dǎo)和強化風(fēng)險意識，樹立囊括各個部門、各項業(yè)務(wù)、各種產(chǎn)品的全方位風(fēng)險管理理念，推行涵蓋事前監(jiān)測、事中管理、事后處置的全過程風(fēng)險管理行為，引導(dǎo)和推進風(fēng)險管理的發(fā)展。把風(fēng)險管理責(zé)任深入滲透到每一個部門、每一個崗位、每一個工作環(huán)節(jié)，讓每一位員工認識到自身的工作崗位上可能存在的危險，時刻警覺，形成防范風(fēng)險的第一道屏障。讓每一位員工樹立正確的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣，將風(fēng)險管理工作植根到全員的

29、每一項工作中，確保風(fēng)險管理工作全面開展，以適應(yīng)市場不斷變化的需要。全員執(zhí)行意識，通過樹立“執(zhí)行第一”和全員執(zhí)行意識，從根本上提高員工執(zhí)行政策規(guī)定的能力，以保證風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在加強員工行為管理的同時，企業(yè)還應(yīng)該注重員工品格的培養(yǎng)。品格是企業(yè)和個人的立足之本，一個企業(yè)有品格才能成為公眾投資的方向，一個人有品格才能真正為企業(yè)做貢獻，帶來組織的成長，所以要通過所有員工高品格的整合來凸顯企業(yè)的品格。個人品格不僅是道德的操守，更重要的是責(zé)任心，對社會、對企業(yè)、對他人很強的責(zé)任意識。管理者是楷模，是政策和組織行為的化身，好的表率是無形的力量，能夠促使全員形成一致的行動、集體的合力。因此，對領(lǐng)導(dǎo)者、管理

30、者而言，除了工作的熱情、方法、情商方面的要求和培養(yǎng)以外，還要強調(diào)對品格的要求和責(zé)任的訴求。發(fā)揮管理者的表率作用，這是風(fēng)險管理文化提升的關(guān)鍵。選任管理者應(yīng)遵循“品格第一”的原則，防止品格有缺陷人員的任用所可能產(chǎn)生的危險和連帶效應(yīng)。對所有員工也要講“品格第一”，可以由高品格領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來推動，由上而下，身體力行，通過一定的疏導(dǎo)、示范、影響、培訓(xùn)和約束來逐步實現(xiàn)，建立嚴(yán)謹?shù)摹帮L(fēng)范”，使員工能上行下效。精神模塊的塑造風(fēng)險管理文化建設(shè)的精神模塊，主要指在經(jīng)營思想、管理理念、員工道德規(guī)范和價值觀念等方面如何以風(fēng)險管理為核心來塑造。在市場化改革的形勢下，要強化以風(fēng)險為中心的管理理念。企業(yè)風(fēng)險管理文化精神模

31、塊的塑造主要包括以下兩個方面。（1）建立共同的風(fēng)險管理理念。共同的理念可以為企業(yè)提供學(xué)習(xí)的焦點與能量，喚起員工的希望和勇氣，有助于員工超越“適應(yīng)性的學(xué)習(xí)”而進行“創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)”，改善員工與企業(yè)之間的關(guān)系，為企業(yè)的長期發(fā)展樹立一面旗幟。在共同的風(fēng)險管理理念指引下，制定風(fēng)險管理目標(biāo)，帶領(lǐng)并激勵全體員工為目標(biāo)的制定貢獻智慧，以使員工增強被尊重感和責(zé)任感。所有的員工都遵守統(tǒng)一的工作理念，考慮問題的出發(fā)點基本是一致的，他們都清楚地知道自己的職責(zé)，知道自己的目標(biāo)，知道為完成這個目標(biāo)什么可以做，什么不可以做，他們知道做錯了會受到什么樣的處罰、做好了會得到什么樣的獎勵。在這種文化背景下，每個人都感到只有順應(yīng)了

32、這種文化，他才能夠如魚得水，充分發(fā)揮自己的才能；如果順應(yīng)不了這種文化，他就會與同事格格不入，最終被淘汰。（2）確立企業(yè)風(fēng)險管理的核心價值體系。企業(yè)高層管理者在企業(yè)風(fēng)險管理方面達成共識，高層要有意識地參與、引導(dǎo)、推動和創(chuàng)造企業(yè)的風(fēng)險管理文化，要把風(fēng)險管理文化建設(shè)作為企業(yè)經(jīng)營管理中的重要任務(wù)。思路取決于觀念，意識作用于實踐。只有將風(fēng)險管理理念滲透到每個員工的頭腦中，才能形成真正的風(fēng)險管理文化，只有建立一種完善的以控制風(fēng)險、穩(wěn)健經(jīng)營、強化管理、自覺約束、規(guī)范運作等理念為主體的價值體系才能形成一種文化氛圍去影響大家的行為。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險及其管理技術(shù)的先進性是一個企業(yè)競爭力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)

33、營過程中由于所擁有的專有技術(shù)方面的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營失敗的可能性。1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險可能存在于以下領(lǐng)域。（1）技術(shù)的先進性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨特優(yōu)勢，是否已被市場所淘汰。（2）技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時間內(nèi)無故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致，技術(shù)與國際、國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。（4）技術(shù)的市場可接受性。一項技術(shù)是否為使用者接受，決定了其市場前景。2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險的來源（1）技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識經(jīng)濟時代，科技

34、發(fā)展迅速，這種時效性越來越短。如果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險。影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術(shù)本身的特點。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競爭對手實力較強，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，反之，則需較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有

35、效性。在技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)或銷售過程中，如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險，從而維護技術(shù)優(yōu)勢。（2）社會環(huán)境的變化。外界變化對企業(yè)技術(shù)收益的實現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如，市場對技術(shù)的接受程度，技術(shù)會否過于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個極端的例子是，如果美國食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營。又如，不符合汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車，可能無法在市場上出售。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險的特征1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種可以管理的風(fēng)險無論是哪一類技術(shù)風(fēng)險，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險。為了保

36、持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術(shù)開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強對其的風(fēng)險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織管理，樹立風(fēng)險意識。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險是一種動態(tài)風(fēng)險內(nèi)部技術(shù)的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險特征。由此決定了技術(shù)風(fēng)險管理過程會受到

37、許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險管理的結(jié)果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風(fēng)險進行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險可能造成的損失。運營風(fēng)險管理的一般程序運營風(fēng)險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立，需要對企業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進行全面的控制和監(jiān)督。（一）運營風(fēng)險的識別識別企業(yè)運營風(fēng)險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業(yè)運營活動的特點，識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程，確立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素模型；再次，通過對企業(yè)運營活動中的價值創(chuàng)

38、造過程的分析，確立企業(yè)風(fēng)險因素的管理指標(biāo)體系，建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)分解模型。收集與運營風(fēng)險相關(guān)信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道有：行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺、行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風(fēng)險管理案例等。內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務(wù)、生產(chǎn)等相關(guān)的工作流程和管理制度；企業(yè)重大運營風(fēng)險事件案例；對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告；企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。（二）運營風(fēng)險的評估識別風(fēng)險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估，為衡量運營風(fēng)險管理提供更科學(xué)的依據(jù)。其中，對相關(guān)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和能力的評價，應(yīng)當(dāng)

39、檢查其是否合理、適當(dāng)。然后確定企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)體系，對運營系統(tǒng)的核心流程進行風(fēng)險評估。一般可通過確定控制目標(biāo)、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標(biāo)權(quán)重的分配、從風(fēng)險性質(zhì)和風(fēng)險影響程度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)置風(fēng)險因素指標(biāo)體系，采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風(fēng)險指標(biāo)的有效管理。（三）運營風(fēng)險的應(yīng)對需關(guān)注以下要點。（1）對運營風(fēng)險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風(fēng)險管理目標(biāo)及相應(yīng)的應(yīng)對方案。為此，需要確定企業(yè)風(fēng)險承受度、風(fēng)險容量表述方法、風(fēng)險容限。在實際執(zhí)行中超出風(fēng)險容限時，立即進行風(fēng)險預(yù)警。（2）確立風(fēng)險管理責(zé)任人：在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制單元的概念，確定每一個OCU

40、的風(fēng)險管理責(zé)任人，負責(zé)監(jiān)控企業(yè)日常運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時將相關(guān)信息反饋給OCU管理層，然后監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進措施，形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過程。（3）確定運營風(fēng)險管理的應(yīng)對措施：企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對每一領(lǐng)域的運營風(fēng)險制定特定的風(fēng)險應(yīng)對措施。每一項風(fēng)險應(yīng)當(dāng)有專人負責(zé)，并最終落實到管理層和員工身上。各種應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)為執(zhí)行人所理解并真正實施。對風(fēng)險管理責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)賦予其管理職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險的責(zé)任。在需要的情況下，制定風(fēng)險管理手冊。（4）建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋，確保運營風(fēng)險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能地建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，建立清晰明

41、確的風(fēng)險等級和完備的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，使風(fēng)險管理的過程簡單明了，并實現(xiàn)風(fēng)險信息的集成和共享，提高運營風(fēng)險管理的效果、效率。運營風(fēng)險的含義及其主要內(nèi)容和所有的其他風(fēng)險一樣，無論是理論界還是實務(wù)界對運營風(fēng)險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。運營風(fēng)險并不是指某一種特定的風(fēng)險，而是由一系列具體風(fēng)險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可能相差巨大，而運營風(fēng)險的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運營過程相關(guān)。通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“

42、運營”一詞的理解可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風(fēng)險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會風(fēng)險管理小組所提出的概念：“運營風(fēng)險是指源于失效或挫敗的內(nèi)部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險。”不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔(dān)不同的運營風(fēng)險。運營風(fēng)險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關(guān)。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險損失事件，均屬于運營風(fēng)險管理失效的典型案例。運營風(fēng)險已經(jīng)日益成為企業(yè)管理層所關(guān)注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。運營風(fēng)險通常與信用和市場風(fēng)險相關(guān)聯(lián)，并且在復(fù)雜的市場條件下運

43、營風(fēng)險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風(fēng)險沒有一個分工明確的組織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應(yīng)對。這種缺少系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導(dǎo)致管理層在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上做出決策。本書將運營風(fēng)險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的可能性，并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險、流程風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險等主要類別。（一）戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。戰(zhàn)略風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)，它蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般

44、將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為

45、企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。2、企業(yè)內(nèi)部條件分析在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列活動提供產(chǎn)品和服務(wù)，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術(shù)開發(fā)、人力資源、財務(wù)管理）的分析，確認企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值，這是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本質(zhì)。

46、3、確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀或期望相一致，它應(yīng)富有想像，對企業(yè)員工有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是定量目標(biāo)，如企業(yè)的市場占有率。5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時，應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選

47、擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標(biāo)準(zhǔn)逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)文化及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系，以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方案進行比較權(quán)衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程

48、。7、企業(yè)職能部門策略根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構(gòu)策略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務(wù)管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構(gòu)，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，使組織機構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）流程風(fēng)險流程風(fēng)險是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引

49、致?lián)p失的可能性。一般地，業(yè)務(wù)交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險都是與其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務(wù)、客戶或聲譽損失的風(fēng)險。（三）人力資源風(fēng)險人力資源風(fēng)險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險意識的企業(yè)文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng)，缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵

50、因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積極引進風(fēng)險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。（四）內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域，內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險和信息系統(tǒng)風(fēng)險兩大類別。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項目本身的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

51、信息系統(tǒng)風(fēng)險指因技術(shù)落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能性。在信息技術(shù)得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。戰(zhàn)略風(fēng)險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風(fēng)險的定義戰(zhàn)略風(fēng)險研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險研究的交叉學(xué)科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學(xué)者對風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“

52、叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險研究領(lǐng)域一個爭論的焦點。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略風(fēng)險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風(fēng)險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風(fēng)險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學(xué)者認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險主要分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學(xué)學(xué)者認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化

53、、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風(fēng)險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會嚴(yán)重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個企業(yè)范圍的風(fēng)險，把戰(zhàn)略風(fēng)險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風(fēng)險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險是戰(zhàn)略性風(fēng)險還是戰(zhàn)略的風(fēng)險。一般認為，戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確

54、定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險必須作為動態(tài)風(fēng)險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險要素或可保風(fēng)險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系

55、列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義

56、。首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風(fēng)險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上

57、，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風(fēng)險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風(fēng)險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風(fēng)險。（4）戰(zhàn)略風(fēng)險的主觀性是指對戰(zhàn)略風(fēng)險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風(fēng)險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風(fēng)險的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)更多的不是消除風(fēng)險，而是控制風(fēng)險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其

58、本身就是與風(fēng)險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險而不是消除風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險管理的研究在我國還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風(fēng)險管理的要求會越來越強。可以預(yù)見，戰(zhàn)略風(fēng)險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分成

59、外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。因為企業(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險的4個來源。他把戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成4個部分：運營風(fēng)險、資產(chǎn)損傷風(fēng)險、競爭風(fēng)險、商譽風(fēng)險。運營風(fēng)險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風(fēng)險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風(fēng)險之下

60、。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)損傷風(fēng)險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值（知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險。商譽風(fēng)險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好