【2015年】成立建設工程總公司可行性研究報告

1、建筑成立建設工程總公司可行性研究報告引言：為了建立現代企業(yè)制度，轉換企業(yè)經營機制，提高企業(yè)的資產運營效果， 不斷拓寬企業(yè)經營渠道，提高企業(yè)的經濟發(fā)展步伐，打造 XX區(qū)的園林品牌，大 力提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力，按照公司法和有關規(guī)定，經發(fā)起人充 分協商，決定組建園林建設工程總公司。一、成立建設工程總公司的可行性和必要性1、必要性：隨著園林綠化建設市場的進一步規(guī)范，現在的競爭朝著規(guī)模化、品 牌化、集團化的方向發(fā)展，這就意味著散兵游勇式的小規(guī)模公司將逐漸被淘汰出 市場。在當前的競爭形勢下，我們區(qū)局沒有一家資質達一級、資產過千萬、在市 場上有較強品牌和效益的公司，因此在全市多次大型項目招標中，我

2、區(qū)園林系統(tǒng) 下屬公司均未能勝出。為了集中優(yōu)勢力量，瞄準更高目標，做大做強XX園林企業(yè)，在目前形勢下成立園林局建設工程總公司，形成品牌，提高知各度，是非常 必要的。2、可行性：目前XX區(qū)園林系統(tǒng)承接園林工程建設的單位有 6家，其中只有2 家獲得二級資質，其它4家三級資質，這就意味著這4家無法參與任何正規(guī)的工 程招標，在2家二級資質單位中，XX公司經過多年的市場打拼，有不錯的業(yè)績 和口碑，而且整個公司無負債，局里決定在此基礎上組建區(qū)園林建設工程總公司， 以青園園藝的無形資產做投入，將6家單位做為總公司的項目分公司，總公司只 負責工程的承接管理，項目分公司負責施工，總公司與分公司之間通過系列的章 程

3、進行項目分配，工程管理建筑二、公司發(fā)起人情況XX區(qū)園林局XX區(qū)園林局下屬各二級單位及園林綠化公司三、建設工程總公司概況1、公司名稱：XX市青園園藝工程有限公司2、地址：XX市XX區(qū)和平大道1544號3、注冊資本：1000萬4、經營范圍：花卉、盆景、園林綠化工程、仿古建筑、道路排水設施的建設、園林造景工程、高爾夫球場的施工。5、資質等級：園林綠化貳級，三年內爭取市政貳級、園林壹級。6、公司類型：有限責任公司7、經營方式：自主經營，自負營虧8、企業(yè)宗旨：通過整合資源，降低成本，做大做強企業(yè)，形成品牌效應，壯大園林經濟9、企業(yè)性質：管理公司建筑10、企業(yè)職責：創(chuàng)造經濟效益，做大、做強建設工程總公司，

4、樹立XX園林品牌, 為社會提供優(yōu)質的園林產品11、公司業(yè)務：承接各類園林綠化的設計及施工12、企業(yè)營運：公司是總承包公司，是管理機構，代表 XX區(qū)園林局總承包工程 項目，對承接項目進行全方位管理13、部門設置：擬設立總工辦、招投標管理部、設計所、工程部、財務部、質 檢部。14、組織架構。采用直線職能組織形式，組織架構見下圖?？偨浝砜偣まk招投標管理部財務部工程部質檢部建筑設計所15、人員編制：暫定為810人，以后根據公司運營情況及業(yè)務范圍另定。四、項目分配辦法區(qū)內工程采用屬地優(yōu)先，指令分配原則，結合各分公司項目施工優(yōu)勢，區(qū)外工程 通過內部招標，在分公司間由競爭產生項目隊伍，或外委通過商務談判確定

5、上繳 比例。五、原有人員安置青園園藝原有人員全部回到原組織關系所在地（XX公園），由XX公園進行工作 安排，XX公園也可將這部分人員組成分公司，參與工程招投標。六、對XX公園補償因原有注資、辦公設備和花房等都是由XX公園提供，要給予XX公園適當經濟補償，以原青園園藝職工人數做基數，每人每年按 25000元的標準進行補償。七、總公司人員配備建筑總公司人員重新配備，總經理由 XX區(qū)園林局經過組織考察、評議后任命，總公 司其他人員在XX區(qū)園林局系統(tǒng)內通過競聘產生,XX區(qū)園林系統(tǒng)內人員無法達到 公司要求標準時，也可通過社會公開招聘方式選聘。八、工程管理“XX市XXXX程有限公司”是管理總公司，其他幾家

6、園林企業(yè)是總公司下屬的 分公司，下面分幾種情況對公司工程管理方式進行說明。1、總公司獨立組織人員，通過投標或其它方式承攬到的項目，各個分公司都有 資格進行施工，由總公司在內部進行招標，通過對各分公司以往項目質量管理、 進度管理、安全管理、信譽管理等方面指標進行評比、打分，最后確定施工單位。 分公司負責施工全過程，在財務和人員任用上獨立自主，總公司對分公司的施工 質量進行監(jiān)督、檢查、指導，保證施工項目能按期、按質、按建設方要求竣工移 交，分公司向總公司交納結算價10%勺管理費（不含稅）。2、各分公司利用總公司資質自行承攬工程，前期各項費用和相關手續(xù)都由分公 司自行承擔，分公司可以利用總公司任何資

7、源。 項目中標后，總公司對項目的施 工質量進行監(jiān)督、檢查、指導，保證施工項目能按期、按質、按建設方要求竣工 移交，分公司負責施工全過程，在財務和人員任用上獨立自主， 分公司向總公司 交納結算價2%- 5%勺管理費（不含稅）。3、各分公司利用自有資源承攬工程，由分公司自主經營管理、核算工程項目， 總公司不參與項目的管理，不分享項目運營的成果。建筑九、公司人員收入分配辦法總公司人員收入分配的原則是根據公司的經營效果按勞取酬，打破所聘人員在原單位的工資級別，重點結合在總公司承擔的職責、所做的貢獻以及技術復雜程度 等，原有的工資關系封存在原單位，做為檔案工資，總公司員工調離公司，調回 原單位重新執(zhí)行原

8、有封存工資標準。1、設計所人員工資獨立核算，根據設計任務的多少，采取底薪加提成辦法。2、公司其余人員工資采用崗位+績效辦法。十、制定公司管理制度1、人員管理辦法2、保密制度3、財務管理制度4、檔案管理辦法5、部門職責范圍及人員崗位職責6、績效考核管理辦法7、質量評比管理辦法8、工程養(yǎng)護管理辦法建筑9、工程移交管理制度10、考勤管理制度11、安全管理制度12、辦公用品管理制度13、利潤分配辦法14、司機管理辦法14、員工獎懲管理辦法十一、公司今后三年盈利預測（包括銷售收入、利潤總額、凈利潤）見下表計劃產值（萬元目標產值（萬元）計劃利潤率10%計劃利潤（萬元）目標利潤（萬元）2008 年20002

9、500 10%建筑2002502009 年3000350010%3003502010 年4000450010%400450十二、風險相應對策1、制訂戰(zhàn)略，明確目標，實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 2、突出主業(yè)、多業(yè)并舉，向多元化發(fā)展建筑3、基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展的公司內部管理實施方案。十三、公司發(fā)展規(guī)劃1、施工管理人員與經營人員分開，管理人員納入財拔，經營人員納入公司，設 立園林建設工程公司。2、成立公司智囊團，充分發(fā)揮園林局科技人才的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展出謀劃 策，解決公司在施工中碰到的難點、疑點，吸收、引進國內外先進的施工工藝、 技術。3、加強施工隊伍建設。培養(yǎng)和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用重

10、質量 的施工隊伍建立長期合作關系，形成一個產業(yè)鏈，加強公司“總裝廠”地位，提 高公司的項目控制和管理能力，這是企業(yè)創(chuàng)精品工程的必要保證。4、充分利用公司具有園林綠化、道路、古建筑、土建工程等施工方面的優(yōu)勢，完善公司現有的施工項目管理模式。 做到公司能對施工項目部的質量、 安全、工 期的有效管理。5、既要看到公司發(fā)展中有利的一面，同時還要有清晰的危機感。如：施工管理 人員現場處理問題的能力不足、工程技術人員的潰乏、技術工人專業(yè)技能不強、 設計人員的觀念跟不上現有的發(fā)展趨勢、 施工技術裝備不足等，這些因素會導致 公司參與市場競爭的能力不強，公司的業(yè)務量嚴重不足。十四、目標建筑通過機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變?yōu)橹鲃樱?不斷提高公司經 營的主動性和靈活性。逐步由以分公司投標為主變?yōu)橐怨咀约和稑藶橹鳎灰苑止具M行工程項目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M行工程項目管理為主；公司由單一經營發(fā)展為突出主業(yè)，多業(yè)并舉；職工隨著公司壯大成