戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式創(chuàng)新課程

1、企業(yè)新戰(zhàn)略思維與公司治理戰(zhàn)略導(dǎo)師康曉東Make a difference for the world 為世界推動創(chuàng)新這門課是中國管理者和企業(yè)家在突破現(xiàn)今經(jīng)濟瓶頸開拓戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵因素！國內(nèi)上市集團和跨國公司500強高層管理，IPEC中國產(chǎn)業(yè)投資機構(gòu)總經(jīng)理，行業(yè)研究院戰(zhàn)略導(dǎo)師先后為7家大型集團與上市成長型企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與管理顧問為成長型企業(yè)輔導(dǎo)商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)計劃書引入風(fēng)險投資超過5000萬美元；主導(dǎo)協(xié)作三家企業(yè)登陸NASDAQ與A股市場康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講引子：有多少企業(yè)可以重來？-案例溫州民間借貸危機立人教育集團溫州立人集團集資13年負債22億，登記債主5207人。立人集團旗下有學(xué)校、公司等企業(yè)共

2、計36家，經(jīng)營范圍包括教育類投資與建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、礦業(yè)投資等。2011年10月底，企業(yè)對外宣布不再承兌之前所借的民間借款。江蘇常熟“美女老板”欠六億跑路 或超吳英案2012年3月21日，常熟市政府證實：常熟鯉魚門酒店董事長周思揚、蘇州凱維隆貿(mào)易有限公司法人代表顧春芳在欠下巨額債務(wù)的情況下，相繼不知去向。坊間有傳聞稱，顧涉案金額恐怕超過10億元，或?qū)⒊^吳英的涉案金額7.7億元。 課程效益戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式與案例分析絕大多數(shù)企業(yè)興衰的戰(zhàn)略問題：生死之理：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？存活之理：靠什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排？致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？康

3、曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱：一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理視頻案例一： 一個演員的故事（失?。鞍咐?對于戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略執(zhí)行的啟示- 康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一、戰(zhàn)略思維1、什么是戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略思維與突破3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公司周期4、新形勢下戰(zhàn)略思維模型5、企業(yè)的 “ I ” 戰(zhàn)略思維6、企業(yè)的 “ V ” 戰(zhàn)略思維史玉柱戰(zhàn)略思維的啟示- - - - - -康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講一.3、戰(zhàn)略思維之經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公司周期三中國與世界經(jīng)濟周期的階段與特點 四非凱恩斯主義周期理論五凱恩斯主義周期理論六經(jīng)濟周期與行業(yè)生命周期關(guān)系二經(jīng)濟周期的類型一經(jīng)濟周期波動階段區(qū)分七經(jīng)濟周期與企業(yè)生

4、命周期關(guān)系康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講大綱： 一、戰(zhàn)略思維二、戰(zhàn)略管理康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講二、戰(zhàn)略管理 1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略決策 3、戰(zhàn)略實施與控制4、公司治理視頻案例五，荷蘭小地建大國的啟示- 康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講調(diào)研、分析工具訪談?wù){(diào)研工具問卷調(diào)研工具頭腦風(fēng)暴調(diào)研工具PEST（EL)分析模型行業(yè)分析模型五力（Five Forces）模型科爾尼核心競爭力分析法SWOT分析法行業(yè)標桿分析法Page 13企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略、 經(jīng)營戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略）abc發(fā)展型: A密集型發(fā)展 B一體化發(fā)展 C多元化發(fā)展穩(wěn)定型:A阻擊式防御 B反應(yīng)式防御緊縮型:

5、A選擇性收縮 B轉(zhuǎn)向 C放棄 D清算康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講4、公司治理3、案例分析2、商業(yè)模式 1、公司治理模型上市公司治理模型內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式 2家族控制主導(dǎo)型公司治理模式3外部控制主導(dǎo)型公司治理模式 1公司治理模式的趨同化 45、非上市公司的資本化與公司治理康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講4、公司治理3、案例分析2、商業(yè)模式 1、公司治理模型 海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新與超強執(zhí)行力管理模式-海爾視頻案例六海爾戰(zhàn)略與執(zhí)行案例康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師主講運營管理 -海爾運營與戰(zhàn)略中的幾個失誤戰(zhàn)略管理 -康曉東老師與中國企業(yè)黃埔軍校期待與您合作為開創(chuàng)美好未來而共同努力！中國企業(yè)黃埔軍校印康曉東戰(zhàn)略導(dǎo)師百度搜索關(guān)鍵詞：“康曉東皇

6、宇”聯(lián)系QQ: 494592178創(chuàng)新與商業(yè)模式變革課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進什么是商業(yè)模式 現(xiàn)實案例 理論解釋現(xiàn)實案例 奧運會的思考 北京為何要舉辦奧運會？現(xiàn)實案例奧運會的思考 1980年莫斯科奧運會花費了90億美金 1976年蒙特利爾奧運會欠下10億美金 1972年慕尼黑奧運會欠下的債務(wù)久久未能償還 現(xiàn)實案例奧運會的思考 1984年洛杉磯奧運會，洛杉磯市政府禁止動用公共基金，加利福尼亞州則不準發(fā)行彩票，也不能與慈善機構(gòu)爭搶捐款。 時任洛杉磯奧運會組委會主席的尤伯羅斯被迫進行了奧運“商業(yè)革命”。 彼得尤伯羅斯(1937)現(xiàn)實案例歷屆奧運特點大開支低收入體育

7、場與奧運村的建造工作人員的酬勞比賽門票奧運贊助與轉(zhuǎn)播屬于賠本賺吆喝的買賣現(xiàn)實案例尤伯羅斯的措施節(jié)流開源借用大學(xué)宿舍縮減工作人員提高門票等價格限定贊助量，提高門檻拍賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)及其他帶來了奧運 “私營模式”現(xiàn)實案例洛杉磯奧運會總收入7.6億美元，其中贊助費3.85億，轉(zhuǎn)播收入1.2億，最終贏利2.25億。奧運會從“形象工程”變成了“聚寶盆”。各個國家和城市開始爭先搶辦。尤伯羅斯也因此被后人譽為“奧林匹克商業(yè)之父”。案例小結(jié)你認為什么是商業(yè)模式？理論解釋當今企業(yè)之間的競爭，不再是簡單的產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。 彼得德魯克在經(jīng)營企業(yè)過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，前者才是企業(yè)能夠立足

8、的先決條件。 邁克爾鄧恩 理論解釋與產(chǎn)品/技術(shù)競爭相比，商業(yè)模式競爭具有更高層次性，更整體和全面。理論解釋Business Model（商業(yè)模式） Profiting Model（盈利模式）Business Path （經(jīng)營之道） Game Planning （競爭謀略） 競爭與合作價值實現(xiàn)業(yè)務(wù)開展路徑理論解釋從目的來看，商業(yè)模式就是一種交易設(shè)計，一種秩序和方法，依據(jù)這種交易設(shè)計，這種秩序和方法，企業(yè)可以把握商機，實現(xiàn)經(jīng)濟價值。（Amit, Zott, 2001a, 2007b; Afuah, tucci, 2003; Rappa, 2004） 理論解釋從過程來看，為了把握商機，不同企業(yè)會展開

9、不同的業(yè)務(wù)活動，會選擇不同的競合方式。這些差異會導(dǎo)致商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的不同（Thomas, 2001; Dubosson, 2002）商業(yè)模式定義 是否可以有效的將現(xiàn)實案例與理論研究結(jié)合起來，給出一個更加清晰和合理的商業(yè)模式的定義與解釋？ 商業(yè)模式定義商業(yè)模式就是企業(yè)以其自身及相關(guān)利益者的價值實現(xiàn)為目標，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動而進行的整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性設(shè)計、安排或選擇。 含義之一它是關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)活動的整體構(gòu)思、謀劃和創(chuàng)意。對于企業(yè)的經(jīng)營活動，商業(yè)模式是一種“體系結(jié)構(gòu)”或基礎(chǔ)性架構(gòu)，是一種結(jié)構(gòu)性的框架、系統(tǒng)、體系和平臺等。含義之二它是對于企業(yè)業(yè)務(wù)活動的具體實施、執(zhí)行和展開。對于企業(yè)的經(jīng)營活動，商業(yè)模

10、式是一種“執(zhí)行方案”、業(yè)務(wù)流程與活動程序，是一種實施策略和業(yè)務(wù)開展路徑等。構(gòu)件與要義一種顧客價值挖掘模式 一種資源整合配置模式 一種業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式一種盈利模式（價值、利益）一種競爭（競合）模式構(gòu)件與要義基于信息挖掘的顧客需求與價值分析基于開放式資源配置的競爭優(yōu)勢構(gòu)建基于價值、資源和競爭的業(yè)務(wù)創(chuàng)新基于業(yè)務(wù)與管理流程的組織架構(gòu)設(shè)計或調(diào)整基于價值鏈與競合的價值創(chuàng)造與價值分配商業(yè)模式的邏輯內(nèi)涵業(yè)務(wù)創(chuàng)新價值獲取競合模式需求挖掘資源配置價值結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動價值分配價值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢用戶信息分析價值鏈定位商業(yè)模式傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論定位觀資源觀價值鏈定位與競爭優(yōu)勢SCP分析框架結(jié)構(gòu)行為績效五力競爭

11、分析戰(zhàn)略定位競爭優(yōu)勢競爭者用戶替代品潛入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派定位與競爭優(yōu)勢定位觀認為決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。因此，企業(yè)的盈利能力取決于其競爭戰(zhàn)略選擇，而競爭戰(zhàn)略的選擇則是：選擇有吸引力、高潛在利潤的行業(yè)并建立自己的優(yōu)勢競爭地位。定位與競爭優(yōu)勢基于定位觀可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“機會”主義企業(yè)過度多元化企業(yè)陷入機會陷阱傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論定位觀資源觀價值鏈資源、能力與競爭優(yōu)勢RBV觀點開始于潘羅斯的企業(yè)成長理論，形成于沃納菲爾特的基于資源的企業(yè)觀。RBV觀點屬于內(nèi)生成長理論范疇，它建立了“企業(yè)資源企業(yè)能力企業(yè)成長”的分析框架，是對SCP分析的一種替代，構(gòu)成了企

12、業(yè)戰(zhàn)略研究的新范式。資源、能力與競爭優(yōu)勢資源能力競爭優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢CapabilitiesCore CompetenciesDistinctive CompetenciesSustainable and Dynamic Competitive CompetenciesVRIN ValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置、轉(zhuǎn)化積累、提升、轉(zhuǎn)化內(nèi)生成長理論資源、能力與競爭優(yōu)勢RBV認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運作（組織過程，包括協(xié)調(diào)/整合、學(xué)習(xí)/干中學(xué)、重構(gòu)和轉(zhuǎn)變）、流程和當前所處位置，具有路徑依賴性(Path dependenc

13、y)。資源、能力與競爭優(yōu)勢資源能力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力核心競爭力戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展資產(chǎn)資源、能力與競爭優(yōu)勢基于資源觀可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“封閉”主義企業(yè)過度內(nèi)部化經(jīng)營陷入路徑依賴傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論定位觀資源觀價值鏈價值鏈與競爭優(yōu)勢定位戰(zhàn)略觀的關(guān)注點：外部價值鏈的思想：戰(zhàn)略成本，關(guān)注內(nèi)部價值鏈與競爭優(yōu)勢在所有的價值鏈環(huán)節(jié)都超過競爭對手 選擇戰(zhàn)略性的價值鏈環(huán)節(jié)價值鏈與競爭優(yōu)勢公司價值鏈供應(yīng)商價值鏈分銷商價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈價值鏈分析競爭優(yōu)勢價值鏈管理與重組關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)價值活動與價值結(jié)構(gòu)價值鏈管理價值鏈與競爭優(yōu)勢價值鏈活動戰(zhàn)略活動分析價值鏈管理或重構(gòu)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柔性與可持續(xù)發(fā)展核心能力競爭優(yōu)勢定位發(fā)展獲

14、取實現(xiàn)價值鏈與競爭優(yōu)勢基于價值鏈可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的“結(jié)構(gòu)”主義企業(yè)過度縱向化企業(yè)經(jīng)營柔性喪失商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢商業(yè)模式帶來的競爭優(yōu)勢是否具有優(yōu)越性？商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢企業(yè)資源載體產(chǎn)業(yè)遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)則做好產(chǎn)業(yè)定位資源載體資源載體價 值 活 動商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢獲取商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢創(chuàng)新競爭優(yōu)勢價值鏈結(jié)構(gòu)變化價值鏈定位管理產(chǎn)業(yè)模式變化競爭規(guī)則變化資源模式變化要素價值創(chuàng)造活動產(chǎn)業(yè)與競爭邊界戰(zhàn)略設(shè)計商業(yè)模式商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢商業(yè)模式是對資源、競爭規(guī)則、價值鏈的“綜合”、“整合”和“融合”。通過商業(yè)模式構(gòu)建的競爭優(yōu)勢，最為綜合、最為持久，也最為有效。例如豐田模式、微特爾模式。課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模

15、式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進商業(yè)模式的類型價值獲取用戶信息分析競爭與合作挖掘與創(chuàng)造需求價值分配價值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價值鏈價值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新商業(yè)模式的類型強調(diào)顧客需求強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強調(diào)競爭與合作強調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客是商業(yè)模式構(gòu)建的起點和終點，基于顧客需求的信息挖掘和分析是企業(yè)把握商機，實現(xiàn)價值的關(guān)鍵，也是企業(yè)實施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，選擇競合模式的前提。顧客需求挖掘靶向功能（KnowWhat）強調(diào)顧客需求的商業(yè)模式企業(yè)通過用戶信息挖掘，可以有效的對潛在消費需求形成認知和判斷，并以此控制業(yè)務(wù)運作活動的輸入變量，使整個商業(yè)模式在運行過程中取得預(yù)期的價值產(chǎn)出。強調(diào)顧客需求的商業(yè)模式在技術(shù)創(chuàng)

16、新的背景下，顧客需求時刻發(fā)生變化，企業(yè)必須要對目標顧客的需求進行定期的確認，這種確認是動態(tài)的而非靜態(tài)。強調(diào)顧客需求的商業(yè)模式顧客需求變化受到多種因素影響，如社會、文化、經(jīng)濟、心理、個人消費習(xí)慣及競爭對手產(chǎn)品等等，這些變化還通常是非線性的。一旦預(yù)測正確，商業(yè)模式可能會帶來極大成功。但若預(yù)測偏差，則又會顆粒無收。這正是創(chuàng)新的風(fēng)險，也是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的機會所在。 案例1：星巴克星巴克的發(fā)展歷程 1971年，誕生于美國西雅圖； 2001年，商業(yè)周刊評選的全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。 2003年，財富雜志評選全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9； 2007年，遍布全球30多個國家和

17、地區(qū)，連鎖店達到1.5萬余家； 未來，在全球范圍內(nèi)建立4萬家連鎖店。案例1：星巴克用戶市場定位城市年輕白領(lǐng)注重享受崇尚知識富有小資情調(diào)滿足這部分人需求就是星巴克商業(yè)模式的核心案例1：星巴克針對顧客需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容把消費者需求從產(chǎn)品擴展為體驗，創(chuàng)立了一種 “星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教” ；營造良好得環(huán)境文化感染顧客。吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時間； 播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨奏等，迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。案例1：星巴克滿足顧客的信息化等其他需求 推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，顧客可以在喝咖啡的同時，在店里上網(wǎng)、收發(fā)郵件以及下載信息；顧客可以在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存儲的數(shù)

18、千首歌曲中下載自己喜歡的歌曲，制成個性化的光盤； 節(jié)日期間，星巴克還銷售精美的禮品套裝。 案例1：星巴克價值獲取差異化的競爭享受性知識性情調(diào)性體驗營銷技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)創(chuàng)新年輕白領(lǐng)挖掘與創(chuàng)造需求星巴克商業(yè)模式案例1：星巴克由于擴張的過于迅速，星巴克的發(fā)展面臨著嚴峻的問題有經(jīng)驗的咖啡煮手越發(fā)缺乏，公司開始引入自動化咖啡機；忽視顧客主體，星巴克獨具特色的咖啡文化體驗正在消失；麥當勞的強勢入侵。案例1：星巴克2006年下半年至2008年4月間，星巴克的股價大致從40美元一路狂跌至17.8美元，市值直接損失160億，更嚴重的是顧客開始出現(xiàn)負增長?，F(xiàn)有的顧客結(jié)構(gòu)：80為快餐族，“三低人群”

19、。案例1：星巴克改革措施創(chuàng)始人舒茲“回鍋”，重掌星巴克；關(guān)閉業(yè)績不佳的分店，精簡團隊；進行咖啡煮手現(xiàn)場培訓(xùn)等；研發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品，重燃顧客對品牌的情感 案例2：號碼百事通前向用戶前向客戶是指撥打114（或118114）希望獲取信息或服務(wù)的客戶，是信息或服務(wù)的需求者。前向客戶的需求有兩種類型：一種是知道信息源的名稱需要查詢其號碼，即精確查詢。二是只需要某種類型的信息，而對信息源不作要求，即模糊查詢。 案例2：號碼百事通后向商業(yè)客戶后向商業(yè)客戶是指為前向客戶提供特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)客戶，是信息/服務(wù)的提供者。配電盤信息整合者案例2：號碼百事通前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求者）前向客戶（信息需求

20、者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）企業(yè)客戶（信息提供者）號碼百事通匹配客戶信息與企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新案例2：號碼百事通價值獲取前向用戶需求分析技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)創(chuàng)新后向用戶需求分析價值鏈定位信息提供商20種業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造嵌入式合作號碼百事通商業(yè)模式商業(yè)模式的類型強調(diào)顧客需求強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強調(diào)競爭與合作強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式為何要關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新？強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式每項業(yè)務(wù)都具有價值屬性，是連接企業(yè)與顧客的價值關(guān)系的紐帶。在生命周期不同的階段（產(chǎn)生成長成熟衰弱），每項業(yè)務(wù)對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)所帶來的價值會不同。在技術(shù)創(chuàng)新的背景下，企業(yè)可以擴展產(chǎn)品/服務(wù)的外延與內(nèi)涵來滿足用戶需求，也

21、可以設(shè)計一種全新的業(yè)務(wù)來創(chuàng)造或更好的滿足用戶需求。強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式業(yè)務(wù)I時間價值業(yè)務(wù)IIt1t2業(yè)務(wù)III案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世 摩托羅拉的一位工程師全家在加勒比海度假時，他妻子抱怨無法用手機聯(lián)系到她的客戶。隨后，這位工程師與摩托羅拉衛(wèi)星通信小組兩位成員一起設(shè)想了一種依靠近地衛(wèi)星群的解決方案，方便用戶從世界上任何角落接打電話。 案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世 該設(shè)想是布置7條衛(wèi)星軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛(wèi)星，組成一個完整的星座覆蓋地球，就如化學(xué)元素銥(Ir)原子核外的77個電子一般，因此取名為銥星。（后經(jīng)計算證實，6條軌道、66顆衛(wèi)星就已經(jīng)足夠，但人們?nèi)粤?xí)慣稱其為銥星）

22、案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世每顆星重670千克,功率為1200瓦,采取三軸穩(wěn)定結(jié)構(gòu), 信道為3480個,服務(wù)壽命5至8年。銥星系統(tǒng)的最大特點是通過衛(wèi)星之間的接力來實現(xiàn)全球通信,相當于把地面蜂窩移動電話系統(tǒng)搬到了天上?？梢源蟠筇岣咄ㄐ刨|(zhì)量，確保信息不受地理空間位置的影響，開辟了個人衛(wèi)星通信的新時代. 案例3：銥星的隕落案例3：銥星的隕落銥星的橫空出世1991年，摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司。擁有其25的股份和董事會上28席中的6席。還作出了7.5億美元的貸款承諾及3.5億的追加期權(quán)。并且與其簽定了66億美元的合約。 1996年開始試驗發(fā)射。美國的“德爾它2型”火箭，俄羅斯的“質(zhì)子k型”火

23、箭和中國 “長征2號丙改進型”火箭分別承擔(dān)了發(fā)射任務(wù)。1998年5月，布星任務(wù)全部完成。11月1日，銥星公司正式開通了全球通信業(yè)務(wù)。 案例3：銥星的隕落銥星“流星”？ 由于受到投資合約以及產(chǎn)品本身的限制，同時再加上公司高層在營銷和運作上的了一系列失誤，銥星就如一顆流星，運行不到一年就開始隕落了。 在系統(tǒng)本身不完善的情況下匆匆商用，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量與預(yù)想差距大。銥星電話過于笨重，使用不方便，需要接受專門培訓(xùn)。同時在室內(nèi)、車上的等許多地方都無法使用。市場定位于商業(yè)旅游者和普通消費者，但話機定價又過高，產(chǎn)量又不足、銷售渠道又不暢等。 案例3：銥星的隕落銥星“流星”？截至1999年4月，公司只有1萬

24、用戶 1999年6月，銥星解雇了15的員工，甚至包括幾位參與了公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。 1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星向特拉華州聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。2000年3月終止了所有業(yè)務(wù)，此時用戶才2萬多個，遠遠低于預(yù)期。 案例3：銥星的隕落價值獲取商業(yè)旅游者普通消費者通信運營商不匹配價值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少無法支撐舊銥星的商業(yè)模式案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出 在銥星系統(tǒng)被新銥星公司以2500萬美元的低價買下后不久，新銥星公司宣布將重新開始衛(wèi)星通迅業(yè)務(wù)。公司對業(yè)務(wù)進行了重新定位，并改進了產(chǎn)品/服務(wù)的性能，降低了

25、價格。案例3：銥星的隕落銥星的復(fù)出“911”恐怖襲擊、以及印度洋海嘯等事件幫助其重新吸引世人的眼球。2006年，美國國防信息技術(shù)合同組織繼續(xù)授予銥星公司的兩份7200萬美元和840萬美元的合同 為其重新崛起帶來了機會。公司已設(shè)法將衛(wèi)星的服務(wù)壽命從2010年延長至2014年，“銥星”系統(tǒng)煥發(fā)出強烈的生命力。 案例3：銥星的隕落價值獲取商業(yè)旅游者普通消費者加強上下游合作不匹配價值創(chuàng)造與分配技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價值鏈定位衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)單干為主，合作較少特殊需要者偏遠工作者無法支撐多方位支撐明確需求特點新銥星的商業(yè)模式案例3：銥星的隕落銥星帶來的思考高科技產(chǎn)品/服務(wù)不是萬能的。產(chǎn)品與市場需求之間

26、需要很好地結(jié)合，沒有市場需求，新產(chǎn)品/服務(wù)就沒有發(fā)展前景。要注重業(yè)務(wù)定位。企業(yè)只有針對自身產(chǎn)品技術(shù)的特點，尋找到適合產(chǎn)品的消費群體，才能拓寬市場，實現(xiàn)良性發(fā)展。商業(yè)模式的類型強調(diào)顧客需求強調(diào)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 強調(diào)競爭與合作強調(diào)競爭/合作的商業(yè)模式競爭與合作是商業(yè)模式的基本組成部分。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速變更的背景下，同行業(yè)企業(yè)間的相互關(guān)系會影響到商業(yè)模式的最終價值實現(xiàn)。強調(diào)競爭/合作的商業(yè)模式參與企業(yè)的數(shù)量，以及企業(yè)間的合作（競爭）關(guān)系會影響到業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方式和商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)，如金剛石和石墨。強調(diào)競爭/合作的商業(yè)模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 41-a商業(yè)模式的競爭結(jié)構(gòu)比較1-b1-c強調(diào)

27、競爭/合作的商業(yè)模式通過對貫穿于利益相關(guān)者間（供應(yīng)商、分銷商等）的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，可以提高商業(yè)模式的效用和效率。案例4：戴爾模式戴爾的發(fā)展歷程 1984年 邁克爾戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司 1988年 戴爾公司正式上市，每股作價8.5美元 1992年首次被財富雜志評為全球五百強企業(yè) 1993年 成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一 2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商 2003年 正式更名為戴爾公司 2005年被財富評為“美國最受贊賞企業(yè)” 的首位案例4：戴爾模式戴爾全球市場份額案例4：戴爾模式市場市場大規(guī)模制造中間商傳統(tǒng)無細分市場 先制后賣（產(chǎn)品導(dǎo)向）以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)什么

28、賣什么戴爾超細分市場大規(guī)模定制以顧客為中心需要什么賣什么 先賣后制（需求導(dǎo)向）單一產(chǎn)品功能型產(chǎn)品個性化產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)營理念不同分銷直銷營銷的終端營銷的始端案例4：戴爾模式傳統(tǒng)計算機企業(yè)關(guān)注環(huán)節(jié)關(guān)注的環(huán)節(jié)不同流水線生產(chǎn)剛性效率與效益縱向一體化分銷需求的共同點效率與效益 流通/銷售 制造 供應(yīng)顧客 訂貨/ 流通戴爾的關(guān)注環(huán)節(jié)流水線組裝柔性需求的不同點虛擬組織直銷案例4：戴爾模式都是追求低成本但贏利點不同規(guī)模經(jīng)濟制造流程齊全卓越的生產(chǎn)管理庫存的數(shù)量大量庫存先制后賣規(guī)模經(jīng)濟制造流程外包卓越的供應(yīng)鏈管理庫存的速度零庫存先賣后制向顧客融資 流通/銷售 制造 供應(yīng)顧客 流通戴爾的贏利點大量庫存庫存的轉(zhuǎn)移少

29、量庫存先供后付掌握終端資源時間空間距離信息降低客戶總成本最低生命周期成本傳統(tǒng)企業(yè)的贏利點案例4：戴爾模式2007年惠普出貨量是4.94萬臺，市場份額是18.2%。戴爾出貨量是3.87萬臺，市場份額是14.3%。宏基2007年市場份額為8.9%，高于上年的7.6%。聯(lián)想的份額是7.4%，東芝的份額是4%。 戴爾目前已開始采取拓展零售渠道沃爾瑪，山姆會員店，神州數(shù)碼等案例5：任天堂和索尼任天堂 成立于1889年，前身是生產(chǎn)和制作花牌的小作坊； 70年代全球興起電子熱，公司開始向電子娛樂轉(zhuǎn)型，進入新發(fā)展時代； 80年代中進入高速發(fā)展期，在12年里賣出了10億個游戲軟件，任天堂紅白機包風(fēng)靡世界； 經(jīng)典

30、游戲：超級瑪利，魂斗羅，俄羅斯方塊，小蜜蜂，忍者神龜，吞食天地 山內(nèi)溥(1927.11-)案例5：任天堂和索尼任天堂成功的關(guān)鍵： 在市場競爭壓力較小時，選取少部分獨立游戲開發(fā)商作為合作伙伴，并向它們收取高額的特許權(quán)使用費，對它們進行直接而又嚴密的資源控制。案例5：任天堂和索尼索尼的進入 進入20世紀90年代中期，電子信息技術(shù)的高速發(fā)展推動了游戲市場進一步成長，人們對電子游戲產(chǎn)品的需求越來也大。商業(yè)巨頭索尼公司也開始覬覦電子游戲這塊大蛋糕，伺機進入。案例5：任天堂和索尼索尼的進入 組織專人對任天堂和世嘉的運作進行了詳盡透徹的分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：任天堂和世嘉對游戲開發(fā)商嚴格控制，并且收取高額權(quán)利金

31、和委托制造費；設(shè)置高門檻，首期生產(chǎn)量達不到20000本的廠家將被取消生產(chǎn)資格。 企業(yè)與合作廠商間關(guān)系不牢固案例5：任天堂和索尼索尼的進入 索尼以此為突破口，采取一種新的商業(yè)模式，主要措施如下：放棄對游戲開發(fā)商的直接控制，給予它們自由開發(fā)的權(quán)利；大幅降低權(quán)利金和委托制造費，首批生產(chǎn)量底限降為5000本，對軟件發(fā)售數(shù)目沒有特別限制。 廠商紛紛與其合作，索尼游戲站成為備受推崇的平臺。當年就推出了250個游戲，占領(lǐng)了40%的市場份額。 案例5：任天堂和索尼價值獲取各種游戲愛好者游戲設(shè)計和制造商挖掘與創(chuàng)造需求價值分配價值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價值鏈價值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新嚴格刷選和控制合作者任天堂的

32、商業(yè)模式商業(yè)模式類型小結(jié)上述三種類型的商業(yè)模式不是獨立存在的，滿足顧客需求，實施業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及選擇競合模式至始至終都是企業(yè)商業(yè)模式運作過程中需要考慮的三個方面，但是在不同的階段，其中某一方面的作用會顯得更加突出。 課程主要內(nèi)容商業(yè)模式的內(nèi)涵商業(yè)模式的類型技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進價值獲取用戶信息分析競爭與合作挖掘與創(chuàng)造需求價值分配價值創(chuàng)造技術(shù)創(chuàng)新與變革可持續(xù)競爭優(yōu)勢價值鏈價值鏈定位業(yè)務(wù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進一旦企業(yè)的商業(yè)模式可以有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值功能，那么這種模式就是一種成功的模式。成功的商業(yè)模式可以在一定時間內(nèi)保持“穩(wěn)定狀態(tài)”，進而可以幫助企業(yè)確定行業(yè)地位，為其帶

33、來競爭優(yōu)勢 。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進商業(yè)模式一旦變得穩(wěn)定，就會陷入自身獨有的解決問題的軌跡中， 逐漸變得僵化、缺乏靈活性。換言之向一個“非穩(wěn)定狀態(tài)”演進 。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進穩(wěn)定態(tài)技術(shù)環(huán)境商業(yè)模式舊新舊非穩(wěn)定態(tài)技術(shù)環(huán)境與商業(yè)模式狀態(tài)穩(wěn)定態(tài)非穩(wěn)定態(tài)新突破性的演進半突破性的演進技術(shù)變革較緩的競爭環(huán)境技術(shù)變革迅速的競爭環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進企業(yè)可以通過滿足全新的顧客需求或擴展原有需求的方式來調(diào)整商業(yè)模式。滿足新需求橫向的變革擴展原有需求縱向的變革技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式演進企業(yè)的能力平臺整合為主的商業(yè)模式演進企業(yè)的資源平臺表示潛在的顧客需求企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為重的商業(yè)模式演進企業(yè)商業(yè)模式的演進圖案例

34、6：賽格車圣GPS 2006年，中國汽車的保有量超過4000萬輛，其中轎車保有量超過1500萬輛. 目前我國車載導(dǎo)航安裝率卻不到2%，而日本的汽車導(dǎo)航系統(tǒng)安裝率高達59%，從2006年至2009年，中國GPS車載導(dǎo)航系統(tǒng)的年增長率將達到50%，2009年終端的銷售額預(yù)計將達100億元。美國通用On-star的汽車電子運營，利潤率70%.案例6：賽格車圣GPSStage 1 產(chǎn)品階段Stage 2 服務(wù)階段Stage 3 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營賽格車圣聯(lián)盟Stage 4 服務(wù)延伸與網(wǎng)絡(luò)擴展案例6：賽格車圣GPS藍海戰(zhàn)略藍海代表：新的需求新的產(chǎn)業(yè)新的市場新的高利潤機會藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)變從市場

35、的供給轉(zhuǎn)向需求跨越競爭邊界，從以競爭對手為標桿轉(zhuǎn)向為買方提供價值重新審視、篩選、排序產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略以及持續(xù)競爭優(yōu)勢的分析基礎(chǔ)，不是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)（資源觀與定位觀），而是以價值創(chuàng)新（value innovation）為核心的戰(zhàn)略行動。藍海戰(zhàn)略價值創(chuàng)新只重價值不重創(chuàng)新，只能改善價值不能出類拔萃全力提升買方和企業(yè)自身的價值只重創(chuàng)新不重價值，只能自我陶醉不能克敵制勝藍海戰(zhàn)略用戶價值企業(yè)價值效用價格成本通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭比拼元素節(jié)約企業(yè)成本價值創(chuàng)新只有把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合才創(chuàng)造價值如果創(chuàng)新不能植根于價值之中，創(chuàng)新就是“找死”通過增加和創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵元素提升用戶

36、價值用戶的價值是消費產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的效用與成本（價格）之間的比較 企業(yè)的價值是產(chǎn)品或服務(wù)的價格與成本的比較 創(chuàng)業(yè)板上市天使投資私募創(chuàng)業(yè)投資中小板上市持續(xù)證券融資/并購企業(yè)集團回購/LBO分拆上市主板上市企業(yè)集團階段:業(yè)務(wù)板塊組合風(fēng)格、金融策略與風(fēng)險管理起步階段: 創(chuàng)業(yè)模式試驗/成形, 創(chuàng)業(yè)融資。規(guī)?；瘮U張階段：擴張模式、金融策略與風(fēng)險管理設(shè)計不同階段的企業(yè)發(fā)展模式、金融策略和風(fēng)險管理方案。增強企業(yè)的競爭能力，提升行業(yè)地位和投資價值。需求變化需求明朗/商業(yè)模式成型需求爆發(fā)增長/企業(yè)競相擴張規(guī)模產(chǎn)能嚴重過剩/多數(shù)企業(yè)陷入財務(wù)危機優(yōu)勢企業(yè)并購整合起步階段規(guī)模化階段普遍困境階段并購整合階段壟斷競爭階

37、段產(chǎn)能商業(yè)環(huán)境變化一.為什么要重視商業(yè)模式？近年來，商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家高度重視，是創(chuàng)投公司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否值得投資的重要標準之一。管理學(xué)大師德魯克指出：當今企業(yè)之間的競爭，不是不同產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。(1) 什么是商業(yè)模式？(2) 什么樣的商業(yè)模式是好模式？(3) 如何構(gòu)建好的商業(yè)模式？商業(yè)環(huán)境變化 發(fā)展機會人口結(jié)構(gòu)變化，收入增長，消費理念和行為變化存量資源/能力制造能力, 產(chǎn)供銷資源,人力資源,管理資源和技術(shù)，研究開發(fā)資源能力金融系統(tǒng)金融工具日益豐富， 金融市場類型多樣 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)定位和商業(yè)模式二.商業(yè)模式概念及構(gòu)成要素在大多數(shù)關(guān)于商業(yè)模式、尤其是與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相關(guān)的

38、探討時，商業(yè)模式被直觀、狹義地等同于盈利模式，即企業(yè)如何盈利。盈利模式僅是商業(yè)模式中的一個構(gòu)成部分。其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道商業(yè)模式供應(yīng)商/外包合作方我們對商業(yè)模式定義1.定義：商業(yè)模式是企業(yè)為實現(xiàn)定位而構(gòu)建的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。投資價值客戶價值企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。交易結(jié)構(gòu)/利益分配機制有多種模式。商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中怎么做的問題，是連接客戶價值與投資價值的橋梁。商業(yè)模式為企業(yè)利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、顧客、合作伙伴、企業(yè)內(nèi)部部門和員工等，提供了一個交易結(jié)構(gòu)。隨著商業(yè)環(huán)境變化，商業(yè)模式需要調(diào)整： 商業(yè)模式構(gòu)想試驗/測試成型/復(fù)制演化重構(gòu)實現(xiàn)

39、價值提升價值經(jīng)營價值發(fā)掘價值商業(yè)模式設(shè)計/優(yōu)化通過股權(quán)交易實現(xiàn)價值：上市，被并購管理執(zhí)行競爭策略, 投資計劃, 融資籌劃制定商業(yè)計劃商業(yè)模式構(gòu)想試驗確定復(fù)制重構(gòu)項目投融資定位市場/客戶/業(yè)務(wù)一本專門介紹商業(yè)模式的雜志2.商業(yè)模式構(gòu)成要素預(yù)期投資價值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計劃/現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)市場/客戶/價值定位完整的商業(yè)模式體系包括資源能力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等四個方面。內(nèi)在投資價值組織結(jié)構(gòu)管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制商業(yè)模式/商業(yè)計劃預(yù)期投資價值關(guān)鍵資源能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)盈利模式商業(yè)計劃/預(yù)期現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)、風(fēng)險商業(yè)模式/運行機制定位 商業(yè)模式與管理模式的區(qū)別與關(guān)系定

40、位企業(yè)首先必須明確定位。定位企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，對客戶需求及時準確把握和對行業(yè)的精準定位是商業(yè)模式設(shè)計的起點。餐飲領(lǐng)域的定位，服裝行業(yè)的定位，賓館業(yè)的定位 定位的關(guān)鍵問題：(1) 為什么樣的客戶服務(wù)？(2) 為客戶提供什么產(chǎn)品/服務(wù)價值？是否是客戶的真實需求？是否可以持續(xù)？(3) 客戶價值的空間是否大？定位影響企業(yè)的成長空間、收入來源和成長價值企業(yè)投資價值客戶規(guī)模為提供客戶價值所能獲得的凈現(xiàn)金流入。定位高端、高價未必投資價值高。關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力：能持續(xù)推動企業(yè)成長，降低風(fēng)險，增加企業(yè)投資價值的資源/能力。關(guān)鍵問題：(1)實現(xiàn)定位的客戶價值需要那些關(guān)鍵資源能力？(2)它們?nèi)绾畏植?，誰掌控

41、了關(guān)鍵資源/能力？(3)如何建立或獲得關(guān)鍵資源和能力？關(guān)鍵資源能力是商業(yè)模式的重點 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)決定企業(yè)把握客戶、實現(xiàn)投資價值所需參與的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、扮演的角色，與利益相關(guān)者的交易組織形式、利益分配和風(fēng)險承擔(dān)約定。企業(yè)需要圍繞定位建立一個內(nèi)外部利益相關(guān)者合作共贏的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或價值網(wǎng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建需要考慮的關(guān)鍵因素產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、競爭優(yōu)勢動態(tài)比較和利潤率趨勢關(guān)鍵資源能力分布，企業(yè)運營的安全可控性：研發(fā)，采購，銷售，制造自身財務(wù)實力，風(fēng)險承受及風(fēng)險控制能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)組織及利益分配方式研究開發(fā)環(huán)節(jié)的組織及利益分配方式：入股，分成，合作采購環(huán)節(jié)：代理制造環(huán)節(jié)：授權(quán), 租賃, 直營工廠, 參股工廠，加盟工廠銷

42、售渠道：直營店，參股店，加盟店，互聯(lián)網(wǎng)盈利模式盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中利益相關(guān)者利益分配結(jié)構(gòu)后，企業(yè)自身的收益來源、方式和結(jié)構(gòu)。盈利模式需要關(guān)注的問題：(1)從何處獲取收益？(2)誰可以分擔(dān)或支付成本？(3)今后收益來源是否可以擴展？定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，可以通過盈利模式的差異，形成差異化。好的盈利模式不僅能夠為企業(yè)帶來收益，更能為企業(yè)編制一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)，本身就是重要的競爭優(yōu)勢投資價值=初始投資 +銷售收入增長率營業(yè)利潤率稅收資本支出運營資本現(xiàn)金流出收入股權(quán)成本債務(wù)成本資本成本未來預(yù)期自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)及風(fēng)險 三.優(yōu)秀商業(yè)模式特征根據(jù)金融原理，提升企業(yè)投資價值途徑包括：減少投資支出

43、(固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資)；降低運營費用和成本；增加現(xiàn)金流入來源，增強現(xiàn)金流入的穩(wěn)定/持續(xù)增長能力。商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，具有三高三低特征： 高收入增長率，高資產(chǎn)利用效率，高投入資本收益；低固定資產(chǎn)投入，低運營成本，低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險。有些企業(yè)甚至可以：零投資，零存貨，零應(yīng)收帳款可以后來居上，或者遙遙領(lǐng)先！商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)往往輕資產(chǎn)與同行比較：(1) 銷售收入/固定資產(chǎn)比值高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快(2) 固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)比例低(3) 股票市值/固定資產(chǎn)，市凈率高(4) 資本結(jié)構(gòu)杠桿高：基礎(chǔ)設(shè)施項目融資模式(5) ROIC, ROE比較高典型實例：美特斯邦威，金風(fēng)科技，北汽福田優(yōu)秀商業(yè)模式特征1:資產(chǎn)效率

44、高最佳商業(yè)模式重資產(chǎn)/持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險高的企業(yè)重資產(chǎn)輕資產(chǎn)/增長空間小的企業(yè) 低 高 價值增長空間(P/E)價值 高實現(xiàn)效 低率(P/B)輕資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)規(guī)模少，核心是善于利用杠桿。包括：(1) 善用存量資源/能力(資產(chǎn), 技術(shù), 人才, 能力, 網(wǎng)絡(luò)渠道) 避重就輕, 聚眾自輕, 舉重若輕。例如，利用存量制造、銷售渠道等資源。避重就輕, 舉重若輕, 加快發(fā)展速度, 提高經(jīng)營效率。(2) 善用現(xiàn)代科技(互聯(lián)網(wǎng)，ERP，管理技術(shù) )：化繁為簡，降低成本，提高企業(yè)運營和管理效率(3)善用金融原理(價值原理和期權(quán)原理)和金融技術(shù)/工具 ，聚合關(guān)鍵資源能力，設(shè)計利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利分配機制，降低和分散經(jīng)

45、營的內(nèi)在風(fēng)險，合作共贏，化重為輕: 各盡其能, 分擔(dān)投資, 分攤成本, 分享收益, 降低風(fēng)險。 現(xiàn)值 將來值 把當前巨大投資(現(xiàn)值)轉(zhuǎn)化為未來長期小規(guī)模現(xiàn)金流出(將來值)，或者以未來預(yù)期收益的付出交換當前巨大投資支出。例如，舉債，租賃 。將來值 現(xiàn)值 利用證券化金融工具，把未來長期收益(將來值)貼現(xiàn)為當前巨大現(xiàn)金流(現(xiàn)值)。包括固定收益證券、可轉(zhuǎn)換證券、股票。 規(guī)模收益遞增(收益來源多樣化，邊際收益高，邊際成本低)，投入資本收益率維持在較高水平。投入資本收益率= 凈利潤 固定資產(chǎn)投入資本運營資本投入 凈利潤/銷售收入 伴隨的收益/銷售收入 固定資產(chǎn)/銷售收入 運營資本投入/銷售收入投入資本收益

46、率高其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道合約設(shè)計供應(yīng)商/外包合作方優(yōu)秀商業(yè)模式特征2:與利益相關(guān)者合約的期權(quán)安排投資價值客戶價值利用金融原理和技術(shù)，設(shè)計與利益相關(guān)者的含期權(quán)性質(zhì)條款(看漲，看跌)。包括：投資分擔(dān)、成本分攤、風(fēng)險分散、收益分享合約。可以利用金融原理和技術(shù)，奉行責(zé)權(quán)利和風(fēng)險不對稱、收益分配與投資比例不對稱原則，設(shè)計開放式的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng), 設(shè)計超出掌握關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者預(yù)期的利益分配模式，使其在各自利益驅(qū)動下，各盡所能，分擔(dān)投資，分攤成本，分享收益，分散風(fēng)險。有效獲取關(guān)鍵資源能力，形成緊密靈活穩(wěn)定的長期利益關(guān)系，有助于穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險，加快發(fā)展速度，形成競爭壁壘

47、，增強融資能力。創(chuàng)造令客戶震撼的價值為利益相關(guān)者價值提供超過預(yù)期的價值(供應(yīng)商、經(jīng)銷商投資人)商業(yè)模式 創(chuàng)始人價值三種價值和諧共贏期權(quán)概念：持有人有權(quán)按約定條件和價格，買入或賣出某項資產(chǎn)的權(quán)力，但不是義務(wù)(可以不執(zhí)行)。包括：(1)看漲期權(quán)：持有人在約定的時間內(nèi)，可以預(yù)先設(shè)定的價格(執(zhí)行價格)，買入資產(chǎn)的權(quán)力。看漲期權(quán)可以抓住資產(chǎn)價格未來可能上升的機會。(2)看跌期權(quán)：持有人可以在約定的日期，以約定的價格(執(zhí)行價格)，賣出資產(chǎn)的權(quán)力?？吹跈?quán)的持有人將獲得執(zhí)行價格?？吹跈?quán)可以規(guī)避資產(chǎn)價格下跌的風(fēng)險。企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。商業(yè)環(huán)境變化，導(dǎo)致與利用相關(guān)者的

48、價值交易約定面臨不確定：可能超過或低于當初的預(yù)期。期權(quán)是解決商業(yè)環(huán)境不確定下、利益相關(guān)者利益分歧、價值創(chuàng)造和價值分享的獨特的商業(yè)智慧和有效技術(shù)。通過條件價值期權(quán)性質(zhì)的合約安排，有助于與利益相關(guān)者形成緊密靈活穩(wěn)定的長期利益關(guān)系，獲取關(guān)鍵資源能力，穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織及資本結(jié)構(gòu)對商業(yè)環(huán)境變化的靈活性。形成競爭壁壘，加快發(fā)展速度，增強融資能力。利用價值原理，以有條件或無條件分享未來預(yù)期增長的剩余收益的股份交換當前投資，減少現(xiàn)有股東當期巨大現(xiàn)金流出。 例如，廣告，關(guān)鍵設(shè)備投資，渠道交換吸引掌控關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者，獲取/利用關(guān)鍵資源能力。投資價值=初始投資 +小企業(yè)是否可以在央視做廣告？某戶外運動鞋企業(yè)如何解決設(shè)計水平、制造能力和銷售渠道問題？某管理協(xié)同軟件公司如何解決收入倍增計劃的銷售、服務(wù)和軟件開發(fā)能力約束？某煤炭物流園小肥羊擴張某空調(diào)節(jié)能技術(shù)企業(yè)利用投資價值原理獲取經(jīng)銷商資源/能力2007年三季度財報顯示，格力電器凈資產(chǎn)收益率18.99%。美的電器14.51%，海爾5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。 項目/年份2000年20