組織管理目標(biāo)管理

1、組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理 (Organizational Management)就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明 確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的 過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。工作內(nèi)容組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；第二，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標(biāo)需要劃分工作部門，設(shè)計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)；第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的 責(zé)任，并授予 相應(yīng)的權(quán)力；第四，制訂規(guī)章制度，

2、建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。依據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)，“道”是理想與“器”是體制；企業(yè)管理的政策制度化， 才能實施可操作性管理。組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與 組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只 有這樣，才能避免由于 職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地 運行，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。編輯本段理論發(fā)展組織管理理論產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，至今經(jīng)歷了 3個發(fā)展階段：古典管理理論形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初。其代表人物有 美國的FW 泰勒、法國 的H法約爾和德國的M韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討 了組織內(nèi)的企業(yè)管理理論

3、，后期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了 組織內(nèi)部的行政管理。這一階段的理論基礎(chǔ)是“經(jīng)濟人”理論，他們認(rèn)為 人們工作是為了追求最大的 經(jīng)濟利益以滿足自己的基本 需求。為了滿足人 們工作的經(jīng)濟利益，他們提出 科學(xué)管理方法以追求組織的 生產(chǎn)效率和合理 化，因此要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的原則來指導(dǎo)和控制組織及成員的活動。行為科學(xué)管理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代初，其代表人物有美國的GE 梅奧，F(xiàn) 赫茨 伯格等人。他們認(rèn)為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的 人際關(guān)系是提高組織效率的根本 手段。這一階段的理 論重點研究了組織中的 非正式組織，人際關(guān)系、人的個性和需要等等。現(xiàn)代組織管

4、理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)中葉，學(xué)派甚多，主要有以美國 CI巴納德為代表的 社會系統(tǒng)論、以HA 西蒙為代表的決策理論，以FE 卡斯特為代表的 系統(tǒng)與權(quán)變理論和以ES 巴法為代表的管理科學(xué)理論等等。這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學(xué)管理理論 的精華，并且在現(xiàn)代系統(tǒng)論的影響下有了新的發(fā)展。他們把組織看成一個 系統(tǒng)，要實現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織效率取決于組織系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)及各部 門之間的有機聯(lián)系。C管理模式理論所謂C管理模式，就是構(gòu)建一個以人為核心，形神兼?zhèn)?、遵循宇宙?自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調(diào)節(jié)、隨機應(yīng)變的智慧型組織， 并將中國人文國學(xué)（為人處事之道）與西方現(xiàn)代管理學(xué)（做事高

5、效高量之 法）相互融合，進行企業(yè)人性化管理的一種新型企業(yè)組織管理運營模式。這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應(yīng)變能力的企業(yè) 組織，簡稱為“智慧型組織”，由于它是繼金字塔型機械式組織（A管理模 式）、學(xué)習(xí)型扁平式組織（B管理模式）之后出現(xiàn)的第三種組織模式，并且 是在西方先進的現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)上，融入了中國國學(xué)之大智慧的組織類型，因而取“ CHINA ”的第一個字母“C”，為這個智慧型組織命名為“企 業(yè)C管理模式”?！耙匀藶楹诵摹笔菢?gòu)建智慧性組織的基本，是 C管理模式的關(guān)鍵.“以人為本”運營智慧性組織，是 C管理模式的原則.“道法自然”，遵循自然組織的普遍規(guī)律和基本法則，是 C管理模式

6、 的特征.企業(yè)組織系統(tǒng)管理企業(yè)組織系統(tǒng)解決的是人的問題，是企業(yè)內(nèi)部的問題。如人力資源管 理、薪酬管理、績效考核等。用學(xué)術(shù)語言說就是：企業(yè)制度管理系統(tǒng)、財 務(wù)管理系統(tǒng)的總和，主要是通過系統(tǒng)去管人，把人的潛力發(fā)揮巨大功能的 規(guī)則系統(tǒng)。公司與系統(tǒng)1，是以長松咨詢董事長賈長松為首的團隊新提出的概 念，意在解放老板，讓公司、企業(yè)用系統(tǒng)去賺錢，構(gòu)建持續(xù)增長的系統(tǒng)工 程，目的就是實現(xiàn)企業(yè)的利潤倍增、持續(xù)發(fā)展，成為系統(tǒng)型企業(yè)。文化系統(tǒng)：企業(yè)精神文化量化、企業(yè)PK文化形成、MOT （關(guān)鍵行為）形成組織系統(tǒng)：企業(yè)愿景、企業(yè)使命、組織機構(gòu)與發(fā)展規(guī)劃 薪酬系統(tǒng)：企業(yè)薪酬制度、 企業(yè)管理者薪酬、生產(chǎn)系統(tǒng)薪酬、營銷系統(tǒng)薪

7、酬、財務(wù)系統(tǒng)薪酬、職能系 統(tǒng)薪酬績效系統(tǒng)：公司全員考核體系構(gòu)建、考核文化與考核制度、考核表、 行為考核 人才引進系統(tǒng)：高級人才引進系統(tǒng)、招聘流程系統(tǒng)、招聘測評方 法、人才五年規(guī)劃系統(tǒng) 股權(quán)系統(tǒng)：股份合作合同、分子公司方案、高管人 員方案、關(guān)鍵人才方案、股權(quán)購買方案。編輯本段特點（一）它是圍繞組織目標(biāo)來進行的。組織目標(biāo)是組織存在和發(fā)展的基 礎(chǔ)，組織管理就是為了有效地協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種信息和資源，提高組織的 工作效率，以期順利地達到組織目標(biāo)。（二）它是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。既要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部人與人的關(guān)系， 又要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部人與物的關(guān)系。（三）組織管理是一種有意識有計劃的自覺活動。編輯本段組織管理原則一、

8、除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直接部屬，而絕不跨級指 揮。否則今后受害受累的一定是你自己。二、除非事先已協(xié)調(diào)有共識或遇緊急狀況，否則絕不指揮其它平行單 位的員工。三、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報自己的直接上司，讓其第 一時間了解狀況。否則，今后你可能吃不了兜著走。四、交辦員工工作或任務(wù)分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作 的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內(nèi)心執(zhí)行的愿意。 否則可能不會有你想得到的結(jié)果。五、交待部屬工作時，應(yīng)該盡量思考如何給予他更多的空間發(fā)揮。要 讓下屬告訴你他是怎樣做的，而絕不要做下屬的保姆，也最好不要直接告 訴他怎么做。六、下達指示時，著重要求目

9、標(biāo)的完成，對過程不需要太多的限制。七、當(dāng)有人向你打小報告時，一定不要過于在意，也不要喜形于色， 否則，你的組織文化就會爛成一鍋粥。八、考核評估下屬時，不要只看事情的結(jié)果，一定要了解他的過程是 怎么樣的。否則，你的下屬一定會投機取巧。九、獎勵下屬時，絕對不要只會用現(xiàn)金，精神激勵永遠(yuǎn)比物質(zhì)激勵更 重要。否則，你的團隊將會隨時面臨危機。十、提拔下屬時，絕對不要一步到位，因為爬得快的人一定會跌的很 慘。否則，你就是害了他，也害了你自己。2編輯本段形式從歷史上看，社會組織的管理經(jīng)歷了兩種形式：()家長制。它是產(chǎn)生和存在于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會的一種管理方式。由于傳統(tǒng)社會生產(chǎn) 分工不發(fā)達，生產(chǎn)規(guī)模相對狹小，人們把

10、生產(chǎn)管理的一切指揮權(quán)集中于一 人身上。(二)科層制。它產(chǎn)生于工業(yè)革命后現(xiàn)代化大生產(chǎn)時代，它把企業(yè)管理的權(quán)力分散于 各個科層，分科執(zhí)掌、分層負(fù)責(zé)。編輯本段問題綜合診斷【問題的提出】臨近歲末，各單位又開始了一年一度的 人力資源年終大盤點，但最終 很多企業(yè)耗費了大量人力物力盤點的結(jié)果，卻只是對一年工作簡單的羅列， 缺少來自于企業(yè)各方信息的反饋，缺少對企業(yè)問題的深度分析，因此對來 年工作指導(dǎo)意義不大。存在的問題主要有以下幾點：1、年度總結(jié)從何著手，明年的管理提升重點不明確；2、年終獎如何發(fā)放，年度調(diào)薪的幅度如何設(shè)計，“反跳槽”的激勵措 施如何有效實施；3、年之中采取了多種管理舉措，如何去考量員工的認(rèn)可

11、程度、激勵效 果等等?！驹\斷內(nèi)容】基于上述存在的問題，合易咨詢攜十二年人力資源管理咨詢 實踐經(jīng)驗， 特推出組織管理問題綜合診斷的定制化診斷項目，通過專業(yè)咨詢機構(gòu) 實施科學(xué)診斷，協(xié)助企業(yè)站在企業(yè)全局的高度，探尋管理 成果的深度，對 企業(yè)管理問題進行系統(tǒng)地調(diào)研、分析，才是真正有價值的年度總結(jié)，才能 為下年度的管理提升提供有效的決策依據(jù)。診斷的內(nèi)容主要包括以下幾大方面：一、組織架構(gòu)與職責(zé)：了解組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)劃分的合理性，為優(yōu)化工作崗位設(shè)置、減少角色混淆、職責(zé)沖突提供依據(jù)；二、薪酬制度：了解員工對薪酬的激勵效果、內(nèi)外部公平性、滿意程度、期望方向， 為公司薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵重點等調(diào)整提供依據(jù)；三、

12、績效管理：發(fā)現(xiàn)績效考核當(dāng)前存在的問題點，為優(yōu)化績效管理提供依據(jù);四、目標(biāo)管理:目標(biāo)制定與且標(biāo)分解是否合理，是否能支撐公司經(jīng)營目標(biāo);五、員工忠誠度及原因：了解員工和管理者對企業(yè)的忠誠程度，分析影響忠誠度的原因；六、員工對公司的認(rèn)同度：了解員工和管理者對公司發(fā)展前景、考核 激勵機制導(dǎo)向、管理者管理 風(fēng)格、管理能力、公司文化氛圍的認(rèn)同程度。【項目模塊】調(diào)查工具設(shè)計前期具體調(diào)研需求洽談、問卷設(shè)計組織并實施調(diào)研現(xiàn)場組織調(diào)查、問卷統(tǒng)計和分析、現(xiàn)場訪談診斷報告撰寫診斷報告以及提出提升建議、現(xiàn)場匯報及提交編輯本段工具組織管理工具主要是對整個組織內(nèi)成員的權(quán)責(zé)關(guān)系進行管理的在線管 理工具。它既可對人員的任務(wù)進行分

13、派，又可進行組織內(nèi)的 業(yè)務(wù)管理，還 可進行部門間的協(xié)作管理，保證整個組織運行的順利進行。目前針對組織管理的 在線軟件中，以TeamOffice為例，可在線完全共 享小組內(nèi)所有信息，幫助組內(nèi)成員之間的實質(zhì)性的協(xié)作、系統(tǒng)的記錄業(yè)務(wù) 的成果和過程。其功能板塊如下：任務(wù)板塊：對工作進行設(shè)定、分派和確認(rèn)，判斷和顯示任務(wù)進行狀態(tài)（進行、完成、延遲），可以顯示每個人的業(yè)務(wù)量項目板塊：可同時管理多個項目，生成項目目錄。每個項目均可進行 項目分級生成下級子項目，自動計算項目進度。報告書：可按照日、周、月的設(shè)定做定期報告書，有各種企業(yè)、非企 業(yè)各種類型的報告書模塊。還可自定義不定期報告書。資料室：各個模塊上傳的附

14、件，都可在資料室中統(tǒng)一查看。可設(shè)定他 人（上傳/下載）權(quán)限。留言板：可用于組織內(nèi)/外的信息共享或作為備忘錄等形式使用。有新 增加的公告時，系統(tǒng)將自動發(fā)送郵件到用戶郵箱，同時系統(tǒng)也會將用戶發(fā) 送的留言郵件轉(zhuǎn)發(fā)到留言板，實現(xiàn)郵件與留言雙向互動。通訊錄：不僅可以錄入基本信息，還可附加簡單的說明和文件材料， 組員之間可共享。日歷：設(shè)定日程，還可與Outlook日程同步。重要日程還可設(shè)定“郵 件發(fā)送提醒”和“紙條提醒”功能。在線考勤簿：可用于組織內(nèi)的上下班(出勤、退勤、外勤、出差、休 假)的考勤管理。系統(tǒng)將自動按照周、月來進行統(tǒng)計。目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義

15、：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向， 以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目 標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自 上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實 現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的特點目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管 理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件 下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是 泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。它 與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：1、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的 管理制度，也是一種把 個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的 關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、 自主和自治的。2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為 各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到 部門目