采購(gòu)人員需具備條件Word文檔

1、精品資料網(wǎng)（）25萬(wàn)份精華管理資料，2萬(wàn)多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)（） 專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料采購(gòu)管理研究 -供應(yīng)商管理 摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競(jìng)爭(zhēng)的新格局。采購(gòu)，作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應(yīng)價(jià)值鏈上的核心之一，愈來(lái)愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來(lái)越成為一門(mén)專(zhuān)業(yè)的科學(xué)，正在為各大學(xué)、研究院、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司、企業(yè)和政府廣泛地研究和應(yīng)用。本文介紹了采購(gòu)的基本理念，分析了我國(guó)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀，從理論的高度提出了解決問(wèn)題的思路及方法實(shí)施供應(yīng)商管理。關(guān)鍵詞：采購(gòu) 供應(yīng)商 供應(yīng)商管理1、采購(gòu)管理概述狹義的采購(gòu)（Purchase），是指以購(gòu)買(mǎi)（buyin

2、g）的方式，有買(mǎi)方支付對(duì)等的代價(jià)，向賣(mài)方換取物品的行為過(guò)程，在買(mǎi)賣(mài)的雙方的交易過(guò)程中，一定會(huì)發(fā)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移及占有。近幾年，物流作為第三利潤(rùn)源泉已得到廣泛的關(guān)注，然而作為物流活動(dòng)起點(diǎn)的采購(gòu)，目前還沒(méi)有受到企業(yè)界及學(xué)術(shù)界應(yīng)有的重視。采購(gòu)管理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷(xiāo)售計(jì)劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，于合適的時(shí)間，以合適的價(jià)格，購(gòu)入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動(dòng)。即“”管理：合適的供應(yīng)商（RightVendor）、合適的品質(zhì)（RightQuality）、合適的時(shí)間（RightTime）、合適的價(jià)格（Rightrice）、合適的數(shù)量（RightQuantity）。采購(gòu)管理是研究在取得商品的

3、過(guò)程中，統(tǒng)籌事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制。以達(dá)到維持正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，降低產(chǎn)銷(xiāo)成本的目的。就采購(gòu)的規(guī)劃而言應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度和組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，采購(gòu)管理的理念發(fā)生了一系列深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化 、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作的方向發(fā)展，對(duì)采購(gòu)管理提出了新的課題。本文擬從供應(yīng)商管理的角度研究采購(gòu)管理，并提出自己的見(jiàn)解。2我國(guó)采購(gòu)管理存在的問(wèn)題2.1傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評(píng)估，合作評(píng)估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項(xiàng)工作。通常的情況是，采購(gòu)大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對(duì)供應(yīng)商缺乏

4、評(píng)價(jià)，即使采用招標(biāo)制，考察的內(nèi)容也局限于價(jià)格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對(duì)供應(yīng)商的合作狀況沒(méi)有記錄和評(píng)估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進(jìn)。與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)且不易發(fā)展新的供應(yīng)商。即使是以招投標(biāo)方式的采購(gòu)，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過(guò)程煩瑣，人力與資金耗費(fèi)巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購(gòu)成本的居高不下，難以面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而形成規(guī)范高效的采購(gòu)管理。采購(gòu)管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。2.2傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問(wèn)題采購(gòu)是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷(xiāo)售額的50%來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)。采

5、購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿(mǎn)足下游客戶(hù)的需求。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程中的供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。具有以下幾點(diǎn)不足：2.2.1信息的私有化，不共享：采購(gòu)、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進(jìn)行信息共享，導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)，引發(fā)相互的不信任。2.2.2供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系：這種合作關(guān)系造成了競(jìng)爭(zhēng)多于合作，導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程的不確定性，阻礙合作的通暢進(jìn)行。2.2.3響應(yīng)用戶(hù)需求能力

6、遲鈍：由于供應(yīng)和采購(gòu)雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下，采購(gòu)方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。2.2.4對(duì)于質(zhì)量和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)：采購(gòu)方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，不能對(duì)采購(gòu)品進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤查詢(xún)。2.3傳統(tǒng)采購(gòu)成本問(wèn)題面對(duì)中國(guó)入世后更劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)率的提高，不僅要從爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額入手，降低企業(yè)運(yùn)作成本的重要性亦日趨突顯。比較于增加市場(chǎng)份額與銷(xiāo)售收入，對(duì)企業(yè)而言，降低企業(yè)運(yùn)作成本則顯得更易于控制與操作。在企業(yè)運(yùn)作成本中，企業(yè)的采購(gòu)成本則占了相當(dāng)大的份額。企業(yè)的采購(gòu)?fù)ǔ０▽?duì)生產(chǎn)原材料，生產(chǎn)設(shè)備，以及非生產(chǎn)資料

7、及設(shè)備的采購(gòu)。在傳統(tǒng)的模式中，采購(gòu)職能通常相對(duì)分散，采購(gòu)信息多以紙張為媒體流動(dòng)與存儲(chǔ)，這樣即造成：采購(gòu)信息零散，不易收集與整合，采購(gòu)單價(jià)高；采購(gòu)部門(mén)龐大，占用較多人力而效率低下，錯(cuò)誤率高；不透明的采購(gòu)流程造成的暗箱操作，從而造成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購(gòu)成本問(wèn)題，成為刻不容緩行為。3 建立良好的供應(yīng)商管理體系3.正確選擇供應(yīng)商。最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備很多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準(zhǔn)時(shí)交貨，合理的價(jià)格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。為了更好的選擇供應(yīng)商、選擇合適的供應(yīng)商，遵循以下的步驟，則能甄選到較合適的供應(yīng)商：3.成立評(píng)選小組：成立調(diào)查小組，對(duì)合格供應(yīng)商各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分

8、析幾審議。小組的成員采購(gòu)部門(mén)、工程部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、品保部門(mén)、財(cái)務(wù)及工業(yè)單位部門(mén)等。3.決定評(píng)審的項(xiàng)目：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評(píng)分項(xiàng)目。成立的評(píng)選小組應(yīng)對(duì)供應(yīng)商以下各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估：、一般經(jīng)營(yíng)狀況。、制造能力。、技術(shù)能力。、管理能力之績(jī)效。、品質(zhì)能力。3.設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)：針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同分?jǐn)?shù)。3.合格供應(yīng)商分類(lèi)分級(jí)：依據(jù)分?jǐn)?shù)按各之專(zhuān)業(yè)程度予以分類(lèi)，分級(jí)是將各采購(gòu)的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級(jí)。分類(lèi)的目的避免供應(yīng)商包辦各種采購(gòu)案件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級(jí)的目的，防止供應(yīng)商大小通吃，配合采購(gòu)的需求，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。3.科學(xué)的考評(píng)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)首

9、先應(yīng)建立科學(xué)的指標(biāo)體系，企業(yè)可依據(jù)自身的需要合理運(yùn)用這些指標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)的評(píng)審。這些指標(biāo)包括質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間、合同完成率，指標(biāo)真正發(fā)揮作用在于歷史數(shù)據(jù)的收集、整理及數(shù)據(jù)的真實(shí)性。所以，維護(hù)供應(yīng)商績(jī)效資料的工作量比較大，這些資料對(duì)采購(gòu)決策的支持，起著重要的作用。3.3保持供應(yīng)商之間適度競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感覺(jué)上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理；減少庫(kù)存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。簡(jiǎn)化同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系前后

10、的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。對(duì)于供應(yīng)商的選擇，可以獨(dú)家供應(yīng)，也可多家供應(yīng)。獨(dú)家供應(yīng)易于管理，也能以大批量的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)自己的談判能力，以獲得更優(yōu)惠的價(jià)格。但不容易把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，供應(yīng)商也會(huì)因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)的壓力而形成惰性，不去提升產(chǎn)品品質(zhì)、提高自身管理。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)的選擇、比較和淘汰機(jī)制，可從本質(zhì)上提高整個(gè)供應(yīng)鏈的能力，提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.4 構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系采購(gòu)管理的貢獻(xiàn)并不是采購(gòu)中價(jià)格方面的節(jié)省，更重要的是它還可以使企業(yè)與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本與時(shí)間，正如克萊斯勒汽車(chē)公司總裁羅伯特J伊頓曾指出的，同各層次的供應(yīng)廠商的有效聯(lián)系，為克

11、萊斯勒公司提高汽車(chē)價(jià)值提供了最大的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)采購(gòu)管理傾向于一種物資有多個(gè)供應(yīng)商，而現(xiàn)代采購(gòu)管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，這就要求企業(yè)實(shí)施有效的供應(yīng)商管理，同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期良好的伙伴關(guān)系，實(shí)施一定程度的縱向整合，形成“虛擬式”的企業(yè)聯(lián)盟，使企業(yè)得到長(zhǎng)期穩(wěn)定的物資供應(yīng)和及時(shí)回饋的市場(chǎng)信息。ABSTRACT： With the development of economic and technology， the competition of companies have become t

12、he new station. Purchasing, as the important aspect of controlling and the value chain, become more valuable than ever. The concept of purchasing are told, The article analyzes the problem of purchasing management and give a new studies direct of the development of purchasing management.KEY WORDS： P

13、urchase Vendor Purchasing management采購(gòu)的控制 (2003-4-18)控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。（一）采購(gòu)控制的目標(biāo)采購(gòu)控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購(gòu)計(jì)劃是達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購(gòu)計(jì)劃的制定中要控制好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值、市場(chǎng)份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：（1）采購(gòu)計(jì)劃的制定要細(xì)分，落實(shí)到商品的小分類(lèi)，對(duì)一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計(jì)劃采購(gòu)量，采購(gòu)計(jì)劃要細(xì)分到小分類(lèi)，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符衙目標(biāo)顧客的需求。同時(shí)采購(gòu)計(jì)劃

14、的小分類(lèi)細(xì)人也是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了一個(gè)范圍和制約。（2）如果把促銷(xiāo)計(jì)劃作為采購(gòu)計(jì)劃的一部分，那么在供應(yīng)商簽訂年度采購(gòu)合同之前，就要要求供應(yīng)商提供一年度的產(chǎn)品促銷(xiāo)計(jì)劃方案，以便我們?cè)谥贫ù黉N(xiāo)計(jì)劃時(shí)參考。必須認(rèn)識(shí)到連鎖企業(yè)的促銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)際上是一種對(duì)應(yīng)供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷(xiāo)動(dòng)員、促銷(xiāo)組合。還必須認(rèn)識(shí)到在制定采購(gòu)計(jì)劃時(shí)要求供應(yīng)商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上市計(jì)劃和上市促銷(xiāo)方案是制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的一部分。（二）采購(gòu)考核的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)的控制除了采購(gòu)計(jì)劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件）、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)控制和采購(gòu)程序控制。但在日常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)

15、采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的控制。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。銷(xiāo)售額指標(biāo)銷(xiāo)售額指標(biāo)要細(xì)分為大分類(lèi)商品指標(biāo)、中分類(lèi)商品批標(biāo)、小分類(lèi)商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷(xiāo)售的特點(diǎn)來(lái)制定分類(lèi)的商品銷(xiāo)售額指標(biāo)比例值。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是以體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿(mǎn)足顧客需求度為目標(biāo)的考核指示。如對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品則高達(dá)80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過(guò)指標(biāo)的制定和考核同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛

16、利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。毛利率指標(biāo)根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定不同類(lèi)別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)人員通過(guò)合理控制訂單量來(lái)加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過(guò)與供應(yīng)商談判加大促銷(xiāo)力度擴(kuò)大銷(xiāo)售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利率。對(duì)高毛利率商品類(lèi)的采購(gòu)人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷(xiāo)售量，或通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利率的增加，很重要的一個(gè)途徑就是通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量，然后從供應(yīng)商手中取得提高毛利

17、率的“折扣率”。庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫(kù)存商品和門(mén)店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過(guò)這一指標(biāo)可以考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營(yíng)銷(xiāo)情況，合理地控制好庫(kù)存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。門(mén)店訂貨商品到位率指標(biāo)這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98%，最好是100%。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門(mén)店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫(kù)存商品可供配的比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門(mén)的工作因素后除特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門(mén)店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。配送商品的銷(xiāo)售率指標(biāo)門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門(mén)店的商品銷(xiāo)售率沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品

18、結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)說(shuō)，如果配送商品銷(xiāo)售率，可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率指標(biāo)在超級(jí)市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，為了滿(mǎn)足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫(kù)存準(zhǔn)備的不合理?yè)p失就很大。商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門(mén)店P(guān)OS機(jī)中的銷(xiāo)售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。新商品引進(jìn)率指標(biāo)為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人同的創(chuàng)新能力，對(duì)新的

19、供應(yīng)商和新商品的開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)60%70%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為，每月則為，如當(dāng)月完成，則下月必須達(dá)到。商品淘汰率指標(biāo)由于門(mén)店的賣(mài)場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低左右，即每月低。通道利潤(rùn)指標(biāo)連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收到一事實(shí)上的通道費(fèi)用，只要是合理的就是允許的，但不能超過(guò)一事實(shí)上的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了

20、連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向?？陀^而言，在超市之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之下，商品毛利率越來(lái)越低，在消化了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用之后，利潤(rùn)趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤(rùn)就在為一些連鎖超市公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，這種狀況在一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤(rùn)可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、專(zhuān)架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等，對(duì)采購(gòu)人員考核的通道利潤(rùn)指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大的比例，否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤(rùn)指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購(gòu)合同與交易條件之中。采購(gòu)培訓(xùn)之一供應(yīng)商管理第一章供應(yīng)商管理 前言 供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。 供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過(guò)去合作過(guò)程

21、中的表現(xiàn)或?qū)π麻_(kāi)發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五個(gè)方面加以一一制定： 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭(zhēng)，所比較的則是誰(shuí)能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門(mén)視為獨(dú)立

22、的個(gè)體，設(shè)定其專(zhuān)屬的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專(zhuān)注于改善所負(fù)責(zé)部門(mén)的績(jī)效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門(mén)或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷(xiāo)至顧客手中的一連串過(guò)程視為一個(gè)整體來(lái)看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來(lái)增加效率，控制成本，并改善顧客的滿(mǎn)意度。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在

23、目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。 了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，依樣畫(huà)葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)

24、誤的資訊引用而不自知。所以，對(duì)供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對(duì)績(jī)效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來(lái)看，主要的供應(yīng)鏈過(guò)程都會(huì)包括采購(gòu)(Procurement)、購(gòu)料(Ordering)、制造過(guò)程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉(cāng)庫(kù)(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過(guò)程復(fù)雜冗長(zhǎng)

25、，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長(zhǎng)且不易控制。透過(guò)一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車(chē)備品零件部門(mén)為例，便是透過(guò)策略計(jì)劃部門(mén)、設(shè)施工程部門(mén)以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來(lái)完成。 只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺(jué)到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說(shuō)明中得知。列出現(xiàn)行的績(jī)效

26、評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。不過(guò)，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒(méi)有必要存在的。 弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)

27、顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方說(shuō)，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量

28、指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門(mén)所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。 跟上變動(dòng)的腳步 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿(mǎn)足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)

29、鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 建立以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈 客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開(kāi)發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視最終客戶(hù) 越來(lái)越多的供應(yīng)鏈專(zhuān)家要求企業(yè)在開(kāi)發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過(guò)程時(shí)重視最終客戶(hù)。所謂以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶(hù)期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付 款的。也就是說(shuō)，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來(lái)達(dá)到運(yùn)作目的。 但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶(hù)問(wèn)題。哈雷（Harley）摩拖車(chē)公司的采購(gòu)物料占產(chǎn)品

30、成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來(lái)保持與最終用戶(hù)的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車(chē)?yán)?，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過(guò)調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶(hù)的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫(kù)以便對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門(mén)進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。 以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它

31、要引入了客戶(hù)的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車(chē)零售商，該公司的史命就是好的服務(wù)就是快的服務(wù)。這就要求有一個(gè)快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個(gè)公司范圍的交易規(guī)模，同時(shí)又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性。 總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶(hù)及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。 恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái) 當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶?zhuān)家應(yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來(lái)越小，說(shuō)不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它

32、公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過(guò)程盡量做得天衣無(wú)縫，同時(shí)又不損害客戶(hù)滿(mǎn)意度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。 拆伙種類(lèi)從采購(gòu)方來(lái)講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見(jiàn)的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿(mǎn)。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問(wèn)題，對(duì)方卻沒(méi)有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來(lái)自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無(wú)法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購(gòu)導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。 除了上述原因外，

33、另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無(wú)意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過(guò)程中才能得到他們的協(xié)作。 策略 有的企業(yè)會(huì)在事先沒(méi)有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來(lái)結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿(mǎn)敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺(jué)得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險(xiǎn)區(qū)時(shí)，坦率而直接地

34、發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿(mǎn)，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè)P可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。 Pleasant tone（平和的語(yǔ)調(diào)）：不要從專(zhuān)業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過(guò)多地相互指責(zé)。 Professional justification（專(zhuān)業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問(wèn)題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶(hù)。 轉(zhuǎn)換過(guò)程 應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平

35、的轉(zhuǎn)換方法以使痛苦降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫(kù)存。 同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋?zhuān)瑢?duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫(kù)存。請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過(guò)程的合理時(shí)間表。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對(duì)所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫(xiě)明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。 結(jié)果 對(duì)這一專(zhuān)業(yè)公平的過(guò)程所期望的結(jié)果應(yīng)是： 有秩序的退出 對(duì)你的客戶(hù)沒(méi)有損害 最少的浪費(fèi)和開(kāi)支 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄 對(duì)這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí) 即使情

36、況最壞，對(duì)所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn) 事后曾經(jīng)合作的雙方都會(huì)說(shuō)：我以后再也不會(huì)犯那種錯(cuò)誤了！采購(gòu)培訓(xùn)之二成本管理前言作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。 成本分析基本原理 無(wú)論是采購(gòu)成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話(huà)題也是最敏感的話(huà)題。 要研究成本問(wèn)題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購(gòu)專(zhuān)業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。什么是總成本？ 在采購(gòu)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，總

37、成本是指采購(gòu)成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購(gòu)決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。 成本管理與成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開(kāi)支、管理開(kāi)支和利潤(rùn)）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過(guò)程。成本的關(guān)鍵組成部分： 1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車(chē)廠來(lái)說(shuō)鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)樵谶@極小部分上一個(gè)一個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算

38、的，它們應(yīng)該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。 2. 直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購(gòu)項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來(lái)運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來(lái)衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。 3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)的成本。它又包括: 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于

39、公司的性質(zhì)。 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷(xiāo)售費(fèi)用。降低采購(gòu)成本的方法 成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權(quán)采購(gòu)（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門(mén)的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫(kù)存量可以相對(duì)降低。

40、如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。 可是，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒(méi)有彈性的感覺(jué)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)的緊密合作，充分掌握使用部門(mén)的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門(mén)代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的

41、顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿(mǎn)足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 成本降低和成本回避當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門(mén)成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買(mǎi)的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。成本降低法包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛在的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它可以包括替換已有的物料，買(mǎi)二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊@次所付價(jià)格比上次低，就可稱(chēng)為成本降低，它對(duì)公司的稅前利潤(rùn)的影響是直接的、一塊錢(qián)對(duì)一塊

42、錢(qián)的關(guān)系。 成本規(guī)避法是一種用來(lái)讓采購(gòu)者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購(gòu)措施，它通過(guò)延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來(lái)避免將來(lái)的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價(jià)之前累積一定的庫(kù)存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長(zhǎng)期的價(jià)格保護(hù)條例等等。和過(guò)去的結(jié)果相比，它并不能降低所購(gòu)物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤(rùn)帶來(lái)的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說(shuō)成本規(guī)避是采購(gòu)人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購(gòu)人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒(méi)有帶來(lái)任何東西，那只是一種奇怪的錢(qián)，他對(duì)次毫無(wú)興趣，而成本

43、降低卻能和公司的利潤(rùn)直接掛鉤。所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門(mén)成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買(mǎi)的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。如何降低采購(gòu)成本 成本是采購(gòu)人員心里永遠(yuǎn)的痛， 那時(shí)因?yàn)椴少?gòu)人員無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益， 所以， 經(jīng)營(yíng)者在審核年度績(jī)效時(shí)， 投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。成本對(duì)企業(yè)的影響 雖然投資回報(bào)率有不同的計(jì)算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報(bào)率（ROI）= 利潤(rùn)率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）利潤(rùn)率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力

44、。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過(guò)三個(gè)方面來(lái)達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷(xiāo)售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來(lái)增加銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；或（3）綜合以上兩項(xiàng)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)金額平均占總銷(xiāo)售額的50%。 換句話(huà)說(shuō)，任何通過(guò)采購(gòu)所節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)利潤(rùn)的直接貢獻(xiàn)。 我們來(lái)看以下的一個(gè)例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的50%于采購(gòu)物料，其稅前純利潤(rùn)為10%；每銷(xiāo)售100元。 利潤(rùn)為10元， 而物料成本是50元， 其它開(kāi)銷(xiāo)占40元。 此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷(xiāo)售變動(dòng)，其損益情況如下：銷(xiāo)售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥50/其

45、它 ￥40稅前利潤(rùn)： ￥10如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤(rùn)率增加10%， 則銷(xiāo)售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。 采購(gòu)以及其它開(kāi)銷(xiāo)則相對(duì)各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：銷(xiāo)售： ￥110 生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥55/其它 ￥44稅前利潤(rùn)： ￥11如果這家公司采取將采購(gòu)成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購(gòu)成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤(rùn)率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購(gòu)成本降低2%與銷(xiāo)售額增長(zhǎng)10%對(duì)稅前純利潤(rùn)的影響是對(duì)等的。 但是，增加銷(xiāo)售額則要多付出5倍于降低采購(gòu)成本的努力，而且采購(gòu)成本占總銷(xiāo)售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。銷(xiāo)售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購(gòu)

46、 ￥49/其它 ￥40稅前利潤(rùn)： ￥11如何計(jì)算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡(jiǎn)單的計(jì)算方法有以下幾種：1 單價(jià)降低的金額 = 原單價(jià) - 新單價(jià)2 成本降低 = （原單價(jià) - 新單價(jià)）x 一次采購(gòu)數(shù)量 （或年采購(gòu)量）3 成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異 = 實(shí)際成本降低金額 （每單位或每年） - 預(yù)計(jì)成本降低金額 （每單位或每年）如果某公司在本年度對(duì)于某一型號(hào)螺絲的采購(gòu)單價(jià)是每顆只5.8元， 年度總采購(gòu)量為一千萬(wàn)顆， 但是，前一年每千顆的采購(gòu)單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到

47、該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購(gòu)人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來(lái)價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購(gòu)可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫(kù)存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購(gòu)成本的方法成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量

48、的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(gòu)（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門(mén)的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫(kù)存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒(méi)有彈性的感覺(jué)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)

49、之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門(mén)與使用部門(mén)的緊密合作，充分掌握使用部門(mén)的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門(mén)代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購(gòu)二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。作業(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。

50、這在美國(guó)施樂(lè)公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā?它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過(guò)度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車(chē)，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略， 如商品期貨操作，采購(gòu)材料超出目前或?qū)?lái)的需求以次爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的投機(jī)采購(gòu)。 基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購(gòu)值得考慮的對(duì)象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應(yīng)該

51、優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購(gòu)人員運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。采購(gòu)培訓(xùn)之三談判與議價(jià) 第三章談判與議價(jià) 前言 在采購(gòu)活動(dòng)中，議價(jià)是一個(gè)勘察和交易的過(guò)程（包括計(jì)劃，總結(jié)，分析，讓步）。采購(gòu)人員和銷(xiāo)售商都以各自的觀點(diǎn)和目的參與其中，期望在采購(gòu)交易各方面包括價(jià)格、服務(wù)、規(guī)格、技術(shù)和品質(zhì)要求及支付條款等達(dá)成相互滿(mǎn)意的協(xié)議。談判活動(dòng)的技巧性很強(qiáng)， 通常對(duì)整個(gè)談判工作的規(guī)劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計(jì)劃和準(zhǔn)備原始數(shù)據(jù)；訂立談判希望達(dá)成的目標(biāo)和采取的策略 談判時(shí)要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運(yùn)用和談判小組成員的互相配合談判結(jié)束后要按照談判結(jié)果制定書(shū)面協(xié)議并且將談判有關(guān)的文件整理歸

52、檔， 以便在進(jìn)一部談判時(shí)作為基礎(chǔ)和依據(jù)。采購(gòu)人員談判基礎(chǔ) 一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過(guò)程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過(guò)程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對(duì)方的意圖，確立你和對(duì)手的地位，確定關(guān)鍵問(wèn)題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過(guò)程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿(mǎn)意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。 何時(shí)談判。從買(mǎi)方來(lái)講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。（1）至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（2）賣(mài)方有意介入（3）有了清楚的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差

53、異（5）采購(gòu)額大到足以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本。成功談判的阻礙。（1）個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸（2）以前和對(duì)方有過(guò)矛盾（3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判延續(xù)得太長(zhǎng)（5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結(jié)為輸贏問(wèn)題。成功談判者的特點(diǎn)包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見(jiàn)的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽(tīng)等等。但所有這些都需要經(jīng)過(guò)不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，

54、你可安排讓人叫你接聽(tīng)電話(huà)，或告訴對(duì)方時(shí)間有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問(wèn)題的處理，這里跨文化還指對(duì)不同行業(yè)和市場(chǎng)的理解。第二部分：談判的準(zhǔn)備這里要指出的是與對(duì)方以往的接觸以及將來(lái)的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒(méi)有充分地準(zhǔn)備，即使口齒伶俐、能說(shuō)會(huì)道也只能收效甚微。下面列出談判準(zhǔn)備的八個(gè)步驟。1. 分析對(duì)方的方案。評(píng)估價(jià)格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對(duì)方的方案往往是對(duì)他們有利的。2. 確立自己的目標(biāo)。具體定下你的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫(xiě)在紙上，而不是跟對(duì)方說(shuō)你盡量.。3. 定下方案。對(duì)每個(gè)問(wèn)題要定出最佳方案、目標(biāo)

55、方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。4. 分析對(duì)方的地位。你同樣可估計(jì)一下對(duì)方可能的地位，這易于預(yù)測(cè)其談判策略。至此你可以大致感覺(jué)出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問(wèn)題?，F(xiàn)在可以組織問(wèn)題，并列出雙方在各個(gè)問(wèn)題上的相同和不同之處。要記住每個(gè)爭(zhēng)論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。 6. 計(jì)劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。三個(gè)實(shí)用戰(zhàn)略是A）避談本方立場(chǎng)，先是試探對(duì)方觀點(diǎn)。這往往用于對(duì)方很想達(dá)成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對(duì)方的方案。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標(biāo)方案。這往往用于當(dāng)你處在弱勢(shì)但又有能力說(shuō)服對(duì)方的時(shí)候。戰(zhàn)術(shù)的合理利用能使計(jì)劃成功實(shí)施。這些戰(zhàn)術(shù)

56、包括：1）將問(wèn)題安重要性排序2）聰敏的提問(wèn)以得到盡量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地聽(tīng)4）保持主動(dòng)5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對(duì)方感到緊張而進(jìn)行進(jìn)一步的討論7）避免情緒化，這會(huì)使談判對(duì)人而不是對(duì)事8）利用談判的間隙從新思考，避免給對(duì)方牽制8）不要擔(dān)心說(shuō)不9）清楚最后期限10）注意體態(tài)語(yǔ)言11）思路開(kāi)闊，不要被預(yù)想的計(jì)劃束縛創(chuàng)造性12）把談判內(nèi)容記錄下來(lái)以便轉(zhuǎn)成最終合同。7. 選擇談判團(tuán)隊(duì)。選出隊(duì)長(zhǎng)，其他成員必須明確自己的任務(wù)并支持隊(duì)長(zhǎng)。8. 定出談判的議程。哪些問(wèn)題要討論、誰(shuí)來(lái)討論以及會(huì)議的流程都要預(yù)先確定。記住把主場(chǎng)設(shè)在自己一方總是有利的。而且要確定談判對(duì)手有否決定權(quán)，必要

57、時(shí)可以直接問(wèn)對(duì)方的權(quán)限。以上的討論對(duì)談判專(zhuān)家是一個(gè)回顧，對(duì)新手是個(gè)起點(diǎn)。上述技能的應(yīng)用要根據(jù)個(gè)人風(fēng)格和具體情況而定。無(wú)論是正式或非正式的談判，本文提供的內(nèi)容都能幫你提高談判的效力。 和沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員談判 要和一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員談判，找個(gè)第三方的專(zhuān)家可能是個(gè)有效途徑。當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來(lái)的銷(xiāo)售人員談判時(shí)，你會(huì)很快意識(shí)到這個(gè)銷(xiāo)售員不光對(duì)其產(chǎn)品知之甚少，對(duì)專(zhuān)業(yè)談判也是門(mén)外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預(yù)先沒(méi)做任何準(zhǔn)備，對(duì)你公司也沒(méi)有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問(wèn)題必須要和他討論，這時(shí)你該這么辦？你會(huì)利用他的弱點(diǎn)得到更多好處嗎？當(dāng)然不能。因?yàn)樗墓芾韺右坏┌l(fā)現(xiàn)

58、協(xié)議不合理還會(huì)要求重開(kāi)談判。 如果簡(jiǎn)單要求對(duì)方重新派人來(lái)也不是明智的做法，最好的辦法就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)。你可以將產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來(lái)教導(dǎo)和幫助他。具體可從以下幾方面開(kāi)始。質(zhì)量：以事實(shí)為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售員就很難再爭(zhēng)論下去。運(yùn)送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實(shí)， 銷(xiāo)售員很難再反駁。價(jià)格：如果你做了價(jià)格和成本調(diào)查，你也應(yīng)該提供足夠的依據(jù)。即使那沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員非常情緒化，他也很難推翻事實(shí)。 萬(wàn)一對(duì)方還是十分固執(zhí)怎么辦？那就可利用第三方專(zhuān)家的辦法。讓對(duì)方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因?yàn)榈谌皆谡勁泻罂稍陔p方面前提供反饋意見(jiàn)。第三方可來(lái)自仲裁機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、或雙方認(rèn)可

59、的組織，或者你可讓銷(xiāo)售員指定他自己公司的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)充當(dāng)?shù)谌??？傊?，目的是讓一個(gè)客觀的第三者參與談判。最后要記住兩點(diǎn)：第一，責(zé)備是毫無(wú)意義的，銷(xiāo)售員不會(huì)因?yàn)樨?zé)備而突然對(duì)產(chǎn)品十分了解；第二，不要有情緒感和失敗感，銷(xiāo)售員不講道理，可你必須講道理。當(dāng)然這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，但這正是顯示你談判智慧的時(shí)候。如何作正確的詢(xún)價(jià)（一） 詢(xún)價(jià)(Request for Quotation)是采購(gòu)人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段。在接到請(qǐng)購(gòu)單、了解目前庫(kù)存狀況及采購(gòu)預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。如果這是常態(tài)性的采購(gòu)，需求的形態(tài)又是屬于標(biāo)準(zhǔn)零件，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)比較不會(huì)有問(wèn)題。但是在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，對(duì)于那些不

60、屬于標(biāo)準(zhǔn)品的部分，詢(xún)價(jià)的時(shí)候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來(lái)方便其報(bào)價(jià)作業(yè)。為了避免日后造成采購(gòu)與供應(yīng)商各說(shuō)各話(huà)，以及在品質(zhì)認(rèn)知上的差異，對(duì)于詢(xún)價(jià)時(shí)所應(yīng)提供資料的準(zhǔn)備上就不能馬虎。因?yàn)橥暾罢_的詢(xún)價(jià)文件可幫助供應(yīng)商在最短的時(shí)間提出正確、有效的報(bào)價(jià)。一個(gè)完整的詢(xún)價(jià)文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個(gè)主要的部分。一、詢(xún)價(jià)項(xiàng)目的品名與料號(hào) 首先，詢(xún)價(jià)項(xiàng)目的品名以及料號(hào)是在詢(xún)價(jià)單上所應(yīng)比備的最基本資料。供應(yīng)商必須知道如何來(lái)稱(chēng)呼所報(bào)價(jià)的產(chǎn)品，這即是所謂的品名以及其所代表的料號(hào)，這也是買(mǎi)賣(mài)雙方在日后進(jìn)行后續(xù)追蹤時(shí)的一個(gè)快速查辦以及檢索的依據(jù)。料號(hào)因?yàn)樵诿恳豢蛻?hù)中有其獨(dú)特的代表性，在使用上要特別注意