企業(yè)多元化戰(zhàn)略1

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略1教學(xué)目標(biāo)：通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類(lèi)型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風(fēng)險(xiǎn)分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。多元化戰(zhàn)略案例分析3戴爾更名帶來(lái)思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來(lái)，著名企業(yè)改名換標(biāo)的消息不絕于耳。上周，戴爾計(jì)算機(jī)公司中國(guó)公司對(duì)外證實(shí)，戴爾美國(guó)總部已向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交了提案，計(jì)劃將公司正式名稱(chēng)由戴爾計(jì)算機(jī)公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉意味著這個(gè)跨國(guó)電腦巨擎幾年來(lái)首次公開(kāi)承認(rèn)其正在實(shí)施的多元化戰(zhàn)略，甚至

2、有可能是戴爾借更名之機(jī)正式吹響多元化競(jìng)爭(zhēng)的號(hào)角。同時(shí)，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國(guó)企業(yè)的多元化之路帶來(lái)些許啟迪。 誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化的角度來(lái)看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個(gè)上市公司在追求利潤(rùn)最大化前提下對(duì)企業(yè)做出的全新市場(chǎng)定位。但戴爾同時(shí)作為在全球計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龐然大物，其市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。在中國(guó)家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時(shí)，業(yè)多元化的聲音已在國(guó)內(nèi)悄然唱響。從最早以打字機(jī)發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實(shí)達(dá)進(jìn)軍房地產(chǎn)、軟件，再到后來(lái)聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、龍，包

3、括幾大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，國(guó)內(nèi)企業(yè)前赴后繼進(jìn)行了堅(jiān)韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實(shí)達(dá)等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢(shì)頭。盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱(chēng)，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國(guó)內(nèi)業(yè)的多元化探索和成績(jī)，目前仍無(wú)能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個(gè)單純的個(gè)人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個(gè)人數(shù)碼消費(fèi)產(chǎn)品以及服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，而其多元化的目標(biāo)，是形成面向家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類(lèi)客戶(hù)的大業(yè)務(wù)群組，即消費(fèi)群組、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)業(yè)務(wù)群組、服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。在這

4、一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進(jìn)入房地產(chǎn)、手機(jī)通訊、掃描儀、打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、等領(lǐng)域。為了在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的同時(shí)向國(guó)際化進(jìn)軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價(jià)將使用已久的“”標(biāo)識(shí)改為“”。即使如此，現(xiàn)在還很難說(shuō)聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。而國(guó)內(nèi)另一家著名企業(yè)的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進(jìn)軍計(jì)算機(jī)、手機(jī)行業(yè)，再到購(gòu)并國(guó)外企業(yè)施耐德來(lái)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機(jī)制造給帶來(lái)了突圍似的成功，但目前的距離集團(tuán)總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠(chǎng)商和增值服務(wù)商”的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。另一家也有意通過(guò)改名的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化和國(guó)際化突圍的國(guó)內(nèi)企業(yè)是廈

5、新，盡管很難將廈新界定為一家企業(yè)，但該公司近年來(lái)在手機(jī)制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話(huà)。但廈新顯然不滿(mǎn)足于在手機(jī)業(yè)取得的成功，企業(yè)增長(zhǎng)的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進(jìn)軍融合的數(shù)碼消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)以及高端彩電等產(chǎn)品。但是，這種一口氣進(jìn)入多項(xiàng)領(lǐng)域的舉動(dòng)往往更容易被理解為“將雞蛋放進(jìn)多個(gè)籃子”的降低風(fēng)險(xiǎn)的做法。 摘自2003-05-15北京現(xiàn)代商報(bào) 二、百事可樂(lè)的主業(yè)回歸20世紀(jì)70年代至80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。它們通過(guò)大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。但隨后的整合過(guò)程卻

6、頗費(fèi)周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。尤其是20世紀(jì)90年代初，環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國(guó)時(shí)期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開(kāi)始，許多多元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。百事可樂(lè)多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。(一)百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂(lè)公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專(zhuān)業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻

7、，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷(xiāo)售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托霄公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門(mén)分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。1991年銷(xiāo)售額近200億美元，其中軟飲料69152億

8、、快餐55658億、餐館71269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷(xiāo)售額上超過(guò)軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過(guò)12。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。20世紀(jì)90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門(mén)，涉及飲料、禽品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。 百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷(xiāo)售量以4：1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者75。協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)

9、效應(yīng)。為保持各部門(mén)的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼科勒威報(bào)告工作，各業(yè)務(wù)部門(mén)保持高度的自治權(quán)，總部?jī)H僅對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進(jìn)行管理。在百事的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動(dòng)是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的。即便是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門(mén)發(fā)起，而不是公司總部，部門(mén)總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來(lái)各業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)部門(mén)本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門(mén)形成對(duì)“百事可樂(lè)的認(rèn)同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力。 為取得各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非

10、常有限的活動(dòng)共事與橫向溝通： (1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來(lái)自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強(qiáng)百事對(duì)外關(guān)系的協(xié)調(diào)性、有效性。(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷(xiāo)部門(mén)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時(shí)在線(xiàn)訂貨登錄能力和庫(kù)存采購(gòu)系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸、分銷(xiāo)等服務(wù)，為各部門(mén)帶來(lái)了成本節(jié)約。但是以餐館連鎖店為代表的部門(mén)堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購(gòu)控制自治，例如肯德基自己采購(gòu)全部雞肉。 (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事高層經(jīng)理中是司空見(jiàn)慣的事情。由于擁有在

11、百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。 (二)利弊兼收之后，回歸主業(yè) 風(fēng)云突變。思里科1996年4月出任百事首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事分離出去，并收購(gòu)了TROPICANA果汁公司，還將百事的瓶裝公司成功上市。分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐

12、網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷(xiāo)售的功能。 但為時(shí)已晚。百事的飲料在1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開(kāi)10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對(duì)百事主業(yè)回歸的原因分析如下： (1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年快餐店占用資金量達(dá)

13、到整個(gè)集團(tuán)的48，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂(lè)全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠(chǎng)進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠(chǎng)構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣(mài)機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門(mén)，又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促

14、進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。 (3)多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷(xiāo)售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。20世紀(jì)80年代晚期，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買(mǎi)百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣做實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù)可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的35，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨

15、著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購(gòu)并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛，資源使用比較集中。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小，專(zhuān)業(yè)化程度高，經(jīng)營(yíng)靈活。討論題 1聯(lián)想推行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效?而百事可樂(lè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)之后，為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 2請(qǐng)根據(jù)上述兩個(gè)相反的案例，討論專(zhuān)業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊。 賽格：中國(guó)企業(yè)歸核化的先行者賽格集團(tuán)是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于1986年1月6

16、日組建的，是當(dāng)時(shí)深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總資產(chǎn)為3.62億元，凈資產(chǎn)為1.18億元，年銷(xiāo)售收入3.61億元，利潤(rùn)為0.26億元。到1992年，賽格集團(tuán)的總體狀況是：總資產(chǎn)38.14億元，總負(fù)債34.08億元，凈資產(chǎn)4.06億元；集團(tuán)累計(jì)虧損(實(shí)虧、潛虧以及或有)近10億元，僅1992年就虧損1.11億元；占集團(tuán)總資產(chǎn)60的中康玻殼、賽格日立彩管、深?lèi)?ài)半導(dǎo)體等大項(xiàng)目多年來(lái)處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損1億多元；集團(tuán)投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達(dá)幾十個(gè)行業(yè)，無(wú)主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)；集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達(dá)140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒(méi)有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低下，管理混亂，人心渙

17、散。當(dāng)時(shí)賽格被外界戲稱(chēng)為：“漏水的航空母艦”。 1993年1月，以王殿甫董事長(zhǎng)為首的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在外部專(zhuān)家的協(xié)助下，進(jìn)行了為期3個(gè)多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅(jiān)持一個(gè)中心(經(jīng)濟(jì)效益)，面向兩個(gè)市場(chǎng)(國(guó)際、國(guó)內(nèi))，實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)?！鄙鲜鰬?zhàn)略實(shí)施到1997年底，賽格集團(tuán)的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產(chǎn)95.7億元，是1992年的2.5倍，凈資產(chǎn)31.5億元，是1992年的7.8倍；(2)1

18、997年銷(xiāo)售收入41億元，利潤(rùn)3.6億元，且累計(jì)消化了1993年以前的虧損5億元，償還債務(wù)本息10億多元；(3)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷(xiāo)售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財(cái)務(wù)報(bào)表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計(jì)中心是中國(guó)同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動(dòng)通信、微電子、顯示器件和視聽(tīng)產(chǎn)品。賽格集團(tuán)再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)角度進(jìn)行評(píng)論。自1986年至今，賽格集團(tuán)的成長(zhǎng)主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)。但

19、是，以1993年為界，前后兩個(gè)階段的多元化經(jīng)營(yíng)有明顯的不同：(1)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方面。1993年以前是一種無(wú)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)狀態(tài)；而1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的多元化經(jīng)營(yíng)，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，表現(xiàn)在聘請(qǐng)專(zhuān)家和進(jìn)行大量的調(diào)查和分析。(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個(gè)，無(wú)一占主導(dǎo)地位；而1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團(tuán)公司的投入和產(chǎn)出80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。(3)行業(yè)相關(guān)性方面。1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無(wú)相關(guān)的行業(yè)；而1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較

20、好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實(shí)質(zhì)上是一體化經(jīng)營(yíng)關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。(4)企業(yè)規(guī)模方面。1993年以前集團(tuán)下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒(méi)有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；而1993年以后，集團(tuán)內(nèi)部已形成了幾個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏450萬(wàn)只、錐700萬(wàn)只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為240萬(wàn)支，集成電路設(shè)計(jì)中心年產(chǎn)7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場(chǎng)已成為全國(guó)大的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)等等。 (3)過(guò)程是多種策略的綜合運(yùn)用。如賽格集團(tuán)采取了三大策略：一是“抓大”，針對(duì)幾個(gè)大項(xiàng)目，增加科技投入，強(qiáng)化科學(xué)管理，由虧損大戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?hù)；二是“放小”，采取關(guān)、停、

21、并、轉(zhuǎn)、賣(mài)等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動(dòng)起來(lái)，流向新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；三是采取資本經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)相結(jié)合方式，對(duì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)重組上市，擴(kuò)大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制。(4)目的是提高競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)向核心業(yè)務(wù)(一個(gè)或多個(gè))回歸和集中資源，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。從中國(guó)企業(yè)來(lái)看，賽格集團(tuán)是歸核化的先行者：1993年以前的那種外延擴(kuò)張狀況并不罕見(jiàn)，但1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。因此，賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)同類(lèi)企業(yè)借鑒。第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級(jí)戰(zhàn)略(C

22、orporate strategy)。公司級(jí)戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個(gè)問(wèn)題：1、公司需要進(jìn)入那些新的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？2、公司管理機(jī)構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位？公司管理機(jī)構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營(yíng)單位簡(jiǎn)單相加總和更大的價(jià)值。二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（二）多元化的程度低度多元化：1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷(xiāo)售額來(lái)自同一產(chǎn)品；2、主導(dǎo)產(chǎn)品：7095%的銷(xiāo)售額來(lái)自同一產(chǎn)品。低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都將精力集中于在某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場(chǎng)。當(dāng)一

23、家公司收入超過(guò)95%的部分都來(lái)自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí)，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%95%來(lái)自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格（KELLOGG）公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來(lái)自于早餐麥片市場(chǎng)。最近凱洛格推出了小吃，主要是因?yàn)楣钧溒糠值匿N(xiāo)售已停滯不前。中等程度多元化：3、相關(guān)多元化：公司銷(xiāo)售額的70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品，而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；高度多元化：非相關(guān)多元化：公司銷(xiāo)售額的70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒(méi)有任何聯(lián)系。中高程度的多元化當(dāng)一家公司超過(guò)30%的收入不是來(lái)自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該

24、公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時(shí)，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類(lèi)型的例子有寶潔、施樂(lè)、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒(méi)有，如強(qiáng)生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享很多資源及行動(dòng)。相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識(shí)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒(méi)有關(guān)系，可以稱(chēng)為不相關(guān)多元化公司。三、多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類(lèi)橫向多元化：也稱(chēng)水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場(chǎng)的復(fù)合開(kāi)發(fā)。縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游

25、產(chǎn)業(yè)。這實(shí)際上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱(chēng)同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型。混合多元化：又稱(chēng)非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品無(wú)關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。2、國(guó)內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類(lèi)從上述多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)中，我們可以看到：（1）相關(guān)與無(wú)關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類(lèi)型，這已成為通行的共同標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)這兩大來(lái)的細(xì)分則各有不同；（2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類(lèi)，沒(méi)有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經(jīng)營(yíng)，還值得進(jìn)一步地探討。

26、多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型劃分并不是一成不變的。其分類(lèi)的意義在于了解不同類(lèi)型多元化戰(zhàn)略的不同特點(diǎn)，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)選擇適合本企業(yè)的類(lèi)型，以提高多元化經(jīng)營(yíng)的效率和業(yè)績(jī)。第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和模式一、企業(yè)為什么要多元化？二、多元化戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)理論分析三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點(diǎn)與能力四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ 多元化戰(zhàn)略是20世紀(jì)60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長(zhǎng)史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營(yíng)的歷史，富有實(shí)力的跨國(guó)公司通常也是跨國(guó)多元化公司。在1950年，財(cái)富雜志所列的美國(guó)500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的收入超過(guò)總收

27、入的25%，到1974年，這個(gè)比例增加到63%；與此對(duì)應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時(shí)、適度的多元化經(jīng)營(yíng)成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 然而20世紀(jì)80年代以來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)開(kāi)始遇到問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀(jì)70年代后期開(kāi)始，特別是在80年代中期，一個(gè)顯著的趨勢(shì)是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營(yíng)單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強(qiáng)企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了53%。

28、 多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的重要方式有人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在過(guò)分地追求多元化，甚至還有人建議中國(guó)企業(yè)應(yīng)走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。事實(shí)上，目前中國(guó)企業(yè)的多元化程度不是過(guò)高，而是過(guò)低，這是與國(guó)外企業(yè)相比的一個(gè)結(jié)果。以中日企業(yè)比較為例，中國(guó)主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為13.7%，而日本為53.8%。有人把美國(guó)80年代興起的“歸核化”浪潮作為論據(jù)，來(lái)證明自己的反對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)這個(gè)觀點(diǎn)。 的確，美國(guó)的“歸核化”使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低，但多元化經(jīng)營(yíng)程度仍然遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)的水平。例如，歸核后的美國(guó)GE公司仍橫跨十幾個(gè)行業(yè)! 此外，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高，使中國(guó)企業(yè)更便于選擇多元化作為企業(yè)成長(zhǎng)的重要方式。

29、 最后從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的首要問(wèn)題是取得競(jìng)爭(zhēng)的資格，即達(dá)到與外國(guó)大企業(yè)相當(dāng)?shù)囊?guī)模，而多元化是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)最有效的方式。所以，除個(gè)別更適合專(zhuān)業(yè)化的行業(yè)外，中國(guó)企業(yè)(尤其是大企業(yè))應(yīng)將多元化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 目前我國(guó)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來(lái)說(shuō)主要有以下動(dòng)機(jī)：1、迅速擴(kuò)張型。企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產(chǎn)業(yè)可能回收期較長(zhǎng)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目的，開(kāi)始進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。擴(kuò)張與抵御風(fēng)險(xiǎn)型。企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)前景不被看好，企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。3、抵御風(fēng)險(xiǎn)型。企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)前景暗淡。由于

30、企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。3、我國(guó)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因解決企業(yè)富余人員的多元化 由于主業(yè)虧損引起的被動(dòng)多元化 由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化 對(duì)多元化的誤解引起的多元化上市公司有了剩余資金的多元化其他原因電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的主要原因首先，電器工業(yè)的一大特點(diǎn)，是同一類(lèi)技術(shù)可設(shè)計(jì)制造出多種產(chǎn)品，而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛，可進(jìn)入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)組成部分。這些可歸入范圍經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)動(dòng)。其次，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度，眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的，它們的生產(chǎn)工藝與設(shè)備有些相同、有些相近，它們的銷(xiāo)售渠道也經(jīng)常是相同或相關(guān)的。電器生產(chǎn)企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的

31、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，該行業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展，其成功率也會(huì)高于其他行業(yè)。第三，電器行業(yè)(尤其早期)也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)，其先行者們由于有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力，而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進(jìn)入(或開(kāi)創(chuàng))新行業(yè)。電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類(lèi)型，例如家用電器。大批量生產(chǎn)的勞動(dòng)力密集性，則使先行者們(都在發(fā)達(dá)國(guó)家)逐漸退出某些制造階段或領(lǐng)域。這又為眾多的后來(lái)者提供了大量的機(jī)會(huì)，就像大同公司那樣，雖然自己發(fā)明的產(chǎn)品很少，但靠引進(jìn)技術(shù)也成為多元化大企業(yè)。第四，電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速，某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片、電腦軟件等，產(chǎn)品批量很大、利潤(rùn)很高，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快?；ば袠I(yè)企業(yè)多元

32、化經(jīng)營(yíng)的主要原因首先，化學(xué)工業(yè)是以充滿(mǎn)化學(xué)反應(yīng)的流程生產(chǎn)為主的制造工業(yè)。化學(xué)流程這一技術(shù)特性就決定了，有效利用兼產(chǎn)物和副產(chǎn)物成為企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。這也就是說(shuō)，化學(xué)工業(yè)是最典型的范圍經(jīng)濟(jì)工業(yè)。簡(jiǎn)略說(shuō)來(lái)是化學(xué)流程生產(chǎn)會(huì)形成主、兼、副多種產(chǎn)品，多種產(chǎn)品的不同用途會(huì)導(dǎo)致進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，同在多個(gè)行業(yè)當(dāng)然就是多元化經(jīng)營(yíng)了?；瘜W(xué)流程多產(chǎn)品多用途多行業(yè)多元化，這是化工企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程的一種“天生的”邏輯。當(dāng)成長(zhǎng)為大型企業(yè)后，范圍經(jīng)濟(jì)效益愈加重要，單一產(chǎn)品型化工企業(yè)已很難生存。 第二，與上述因素直接相關(guān)，化學(xué)工業(yè)可以由一種原料生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品。以杜邦公司早期情況為例，硝化纖維可生產(chǎn)炸藥，又可生產(chǎn)人造革、

33、賽璐璐、化肥等。在當(dāng)代的石油化學(xué)工業(yè)中，這一特點(diǎn)更為突出。這也是導(dǎo)致化工企業(yè)很容易采取多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要因素。第三，化工、冶金等流程工業(yè)的上、下游產(chǎn)品連結(jié)緊密性明顯高于其他工業(yè)，企業(yè)通過(guò)垂直結(jié)合而成長(zhǎng)就更早、更快、更普遍。冶金工業(yè)生產(chǎn)的高溫特性使其中間產(chǎn)品外銷(xiāo)有相當(dāng)損失(鐵水鋼水連鑄連軋的熱損失最小、成本最低)；而化工生產(chǎn)的上述限制很小，使垂直鏈多元化(即部分中間產(chǎn)品外銷(xiāo))成為化工企業(yè)很方便的一種選擇。 第四，近、現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)是最典型的以科學(xué)為基礎(chǔ)的工業(yè)。該行業(yè)中企業(yè)的生存與發(fā)展必須以具有較好的研究與開(kāi)發(fā)能力為前提。企業(yè)多元化發(fā)展成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素，一是技術(shù)資源，一是好的市場(chǎng)。杜邦公司發(fā)明的

34、尼龍，可以說(shuō)造就了合成纖維這個(gè)大行業(yè)。從企業(yè)多元化發(fā)展的前提條件剩余資源的角度看，化工企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)是在不斷地造就出大量的剩余資源。這也是化工企業(yè)多元化發(fā)展的成功率非常高，并造就了化工行業(yè)的多元化程度高于其他行業(yè)的重要因素。第五，上述因素造就化工企業(yè)的多元化發(fā)展項(xiàng)目絕大多數(shù)是高相關(guān)性的、甚至是多重高相關(guān)性的。例如相同的原料、相關(guān)的工藝、相關(guān)的市場(chǎng)等等，這也是化工企業(yè)偏愛(ài)多元化發(fā)展并容易取得成功的重要方面。 衰退行業(yè)須盡早開(kāi)展多元化中國(guó)煤炭、紡織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困境、其中一個(gè)重要原因就是沒(méi)有抓住時(shí)機(jī)，在行業(yè)衰退之前開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。國(guó)外的企業(yè)案例表明，這類(lèi)行業(yè)中的企業(yè)如果不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展多

35、元化經(jīng)營(yíng)，其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力還能保持，否則就是等待死亡(時(shí)間早晚而已)。值得提及的是中國(guó)的煙草和白酒行業(yè)，應(yīng)抓住目前盈利可觀的大好機(jī)會(huì)，早做準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，如果等到市場(chǎng)衰落后再做，機(jī)會(huì)喪失了，成本會(huì)提高，成功的可能性則降低。所以，我們建議，中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)新的方法和技術(shù)，積極開(kāi)展相關(guān)性多元化經(jīng)營(yíng)，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。 企業(yè)多元化的“大數(shù)法則”縱觀世界各國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的歷史，并在國(guó)別比較、理論分析和實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，我們可將企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的若干主要問(wèn)題及論述概括為幾個(gè)“大數(shù)法則”。所謂“大數(shù)”是借用數(shù)學(xué)語(yǔ)言，它表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。 企業(yè)多元化

36、經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡(jiǎn)要說(shuō)明如下： 選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專(zhuān)業(yè)化或多元化的不同程度。 具體而言，當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(也稱(chēng)樹(shù)狀結(jié)構(gòu))時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專(zhuān)業(yè)化，例如汽車(chē)、飛機(jī)和電腦業(yè)；而當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)。 選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。 例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢(shì)變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進(jìn)國(guó)家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會(huì)因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。 成功法則一：企

37、業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。 成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。 成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。 成功法則四：企業(yè)以?xún)?nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進(jìn)入。 成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。 二、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展 市場(chǎng)勢(shì)力 范圍經(jīng)濟(jì)效益 規(guī)避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢(shì) 政府反壟斷措施影響2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng) 剩余資源 降低風(fēng)險(xiǎn) 降低交易成本 目標(biāo)差距 代理理論三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起

38、點(diǎn)與能力1、行業(yè)起點(diǎn)工業(yè)先導(dǎo)型貿(mào)易先導(dǎo)型2、主導(dǎo)能力技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容能力起點(diǎn)技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工業(yè)先導(dǎo)貿(mào)易先導(dǎo)GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團(tuán)、中國(guó)上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬(wàn)科松下、三星、長(zhǎng)虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通1、工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型2、工業(yè)先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型3、工業(yè)先導(dǎo)/綜合型4、貿(mào)易先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型5、貿(mào)易先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型6、貿(mào)易先導(dǎo)/綜合型第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略的效益成本分析一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟(jì)效益的模型三、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績(jī)

39、效關(guān)系的實(shí)證研究一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟(jì)

40、學(xué)中引入到我國(guó)經(jīng)濟(jì)理論界中的一個(gè)概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱(chēng)為平均成本）下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本上升，則稱(chēng)作規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模最佳規(guī)模單位產(chǎn)品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)O范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of Scope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)不同種類(lèi)產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。因此，要獲得

41、范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生 固定成本的不可分割性和分?jǐn)?變動(dòng)投入生產(chǎn)率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊來(lái)源：（1）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、（2） 研究與開(kāi)發(fā)、（3） 采購(gòu) 經(jīng)濟(jì)效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)相關(guān)多元化 經(jīng)營(yíng)非相關(guān)多元化 經(jīng)營(yíng)多元化程度二、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng) 判斷企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價(jià)值。 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)效應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng) 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 信息優(yōu)勢(shì)效應(yīng)2、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng) 管理成本 過(guò)度投資 跨行業(yè)

42、補(bǔ)貼 信息不對(duì)稱(chēng) 主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究1、樣本范圍 樣本企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是： 符合國(guó)家規(guī)定的企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)； 企業(yè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)；樣本企業(yè)年度內(nèi)沒(méi)有異常虧損。 重慶地區(qū)有28家企業(yè)集團(tuán)；為了確保實(shí)證研究的結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義，又在中國(guó)上市公司中隨機(jī)抽取符合樣本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)42家。對(duì)重慶地區(qū)的28家企業(yè)采用問(wèn)卷調(diào)查和深度訪(fǎng)談方式，獲取計(jì)算多元化指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料通過(guò)查閱上市公司年報(bào)光盤(pán)獲取，并查閱相關(guān)時(shí)間的中國(guó)證券報(bào)以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。2、不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)與經(jīng)濟(jì)績(jī)效狀況不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異，企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效也不同。

43、建材、農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績(jī)效也較高；輕工業(yè)、化工、機(jī)械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績(jī)效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關(guān)多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績(jī)效卻較高。這表明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)績(jī)效；企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響。 3、多元化程度與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系 從績(jī)效指標(biāo)均值看，實(shí)行低程度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效要好于實(shí)行高程度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)； 從績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看，高程度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)與低程度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比較，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性提高，體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)； 從資產(chǎn)負(fù)債率看，總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較，借貸水平能力增強(qiáng)，而相關(guān)多元