巧撥IT投入的算盤

1、巧撥IT投入的算盤作為典型的民營企業(yè)， 均瑤集團(tuán)對(duì)IT 的投入非常謹(jǐn)慎， 要求一定要把錢用在刀刃上。 如何最大限度地控制成本， 如何以最少的投入爭取最大的產(chǎn)出，是均瑤集團(tuán) CIO 的工作重心。2003 年 2 月，吳大為以四級(jí)員工的身份進(jìn)入均瑤集團(tuán)，擔(dān)任信息總監(jiān)一職。 但這個(gè)職位卻并不是個(gè)安逸的安樂窩， “均瑤這樣的民營企業(yè)，對(duì)IT 的投入是很謹(jǐn)慎的， ”吳大為說道， “有錢，但是要花到刀刃上！ ”均瑤集團(tuán)每年有幾十億元的經(jīng)營規(guī)模， 用于IT 投入的大約在幾百萬元的水平。因此，如何巧撥IT 投入的算盤，爭取最大的產(chǎn)出，成了吳大為工作思考的中心?！熬游瘯?huì)大媽式 ”管理當(dāng)吳大為走進(jìn)均瑤的時(shí)候， 均

2、瑤集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多業(yè)態(tài)的集團(tuán)化發(fā)展。 但是， 與其在外的名聲和市場規(guī)模相比， 均瑤的 IT 系 統(tǒng)卻單薄得像紙一樣?！爱?dāng)時(shí)集團(tuán)有100 多臺(tái)電腦，只有1 路 ADSL 寬帶，沒有任何安全防護(hù)措施， 系統(tǒng)完全裸露在互聯(lián)網(wǎng)上。 ”此外， 還有老式的惠普服務(wù)器等設(shè)備。 這就是吳大為走進(jìn)均瑤時(shí)的全部 IT 家當(dāng)。 當(dāng)時(shí)均瑤 IT 系統(tǒng)的最大問題在于管理混亂: 在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上， 每臺(tái)電腦都可以自由下載來自網(wǎng)上的文件 ; 員工可以任意修改IP 地址。IT 系統(tǒng)的管理成為當(dāng)務(wù)之急。上代理、封IP成了最基礎(chǔ)的技術(shù)手段。即使這樣，吳大為還是受到了很多抵制，甚至鬧出了 “對(duì)抗封 IP 的不正之風(fēng)”的風(fēng)波。公司有一位

3、略懂技術(shù)的員工頻繁篡改 IP 地址、擅自上網(wǎng)、濫用網(wǎng)絡(luò)， 吳大為多次警告仍然無效， 這個(gè)問題不得不提到管理層去討論 ; 還有一位副總甚至不讓IT 人員碰他的電腦， 不準(zhǔn)給他的電腦殺毒。 IT 管理遇到了很大的阻力。吳大為為管理層分析了每次網(wǎng)絡(luò)癱瘓給集團(tuán)業(yè)務(wù)帶來的損失， 用實(shí)實(shí)在在的數(shù)字告訴IT 系統(tǒng)安全管理的重要性。 最后取得了總裁的支持，將IT 系統(tǒng)管理政策推廣了下去。與總裁的面對(duì)面，是吳大為 IT 管理 “硬 ”的一面。初進(jìn)公司，IT 部門的同事對(duì)他頗為冷漠， 經(jīng)過幾周時(shí)間， 還是沒有一個(gè)人主動(dòng)搭理吳大為。吳大為一 “怒 ”之下，將辦公室搬到其他樓層，給了 IT 部門員工很大的震驚，為后面

4、的動(dòng)作打下了威信的基礎(chǔ)。吳大為將自己的管理風(fēng)格總結(jié)為 “居委會(huì)大媽 ”風(fēng)格。這種風(fēng)格的特點(diǎn)在于管不好的事情也要管， 在嚴(yán)厲的地方嚴(yán)厲， 在瑣碎的地方瑣碎， 關(guān)心到人， 又培養(yǎng)人。 “最近公司培訓(xùn)交際舞， 我就要帶頭參加，給大家做表率。 ”吳大為如是說。吳大為把IT部門的同事稱作 兄弟”，兄弟們的事情就是IT部門的事情。 讓兄弟們安心的一個(gè)策略讓兄弟們的家屬安心， 了解兄弟們的工作狀況， 在背后支持兄弟們的工作， “尊重別人是最重要的準(zhǔn)則 ”。吳大為還將培養(yǎng)員工的工作能力當(dāng)作特別重要的工作。采購的談價(jià)，到項(xiàng)目的實(shí)施，每個(gè)環(huán)節(jié)我都放心讓員工們?nèi)プ?。我在后面調(diào)控， 告訴他們哪些問題是需要注意的。 這

5、樣才能發(fā)揮每個(gè)人的特長。 ”更重要的是，這樣能保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性， “一旦誰不在了，別人都能接替上工作” 。IT 規(guī)劃因地制宜理順與同事間的關(guān)系為吳大為的工作打開了良好的局面。 但要在均瑤既有的 IT 基礎(chǔ)上做出一番事情來，還受到投入和績效兩個(gè)方面的限制， 如何讓有限的投入發(fā)揮最大的價(jià)值， 一直都是均瑤在 IT 投入方面的重點(diǎn)考慮。因地制宜和實(shí)用有效是吳大為的工作思路。以均瑤的集團(tuán) ERP 項(xiàng)目為例，最能說明上面的考慮。 2003年春，均瑤集團(tuán)開始上馬ERP系統(tǒng)。與其他集團(tuán)企業(yè)的ERP系統(tǒng)動(dòng)輒很多模塊、很多功能、耗資巨大相比，均瑤的系統(tǒng)可謂簡單，只選取了該ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)模塊。具對(duì)應(yīng)滿足的需求

6、是方便集團(tuán)管理層能夠及時(shí)查看到來自各個(gè)部門、 子公司的財(cái)務(wù)狀況。在這之前， 均瑤管理層如果要了解分布在全國數(shù)十個(gè)分公司的財(cái)務(wù)狀況， 需要下派集團(tuán)審計(jì)人員或者親自前往才能看到實(shí)際情況，缺乏時(shí)效和準(zhǔn)確性。即便選取了最急迫和最實(shí)用的模塊， 均瑤在系統(tǒng)實(shí)施方面仍然采取了最節(jié)省的辦法: 由對(duì)方先行在10 家分公司實(shí)施，同時(shí)帶出一支自己的實(shí)施隊(duì)伍出來。就這樣，均瑤集團(tuán)剩余40 余家子公司， 全都采取了自行實(shí)施的方式。 “首先要考慮節(jié)約成本， 再考慮與對(duì)方達(dá)成長期戰(zhàn)略協(xié)議?！眳谴鬄檎f道。從ERP采購到實(shí)施， 均瑤集團(tuán)達(dá)到了最大限度地控制成本的目的， 并解決了集團(tuán)管理最迫切需要解決的問題。不僅如此， 吳大為在

7、全集團(tuán)的 IT 維護(hù)方面也有自己的 “土法 ”，他在每個(gè)辦公室都培訓(xùn)一個(gè)具有 “報(bào)錯(cuò) ”能力的行政人員，兼職用于在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)向 IT 部門匯報(bào)。一般的問題都能通過電話解決， 嚴(yán)重的問題則需要集團(tuán) IT 人員飛過去解決， 這種成本也是很低的?！蓖瑯樱赑C采購方面，吳大為向國內(nèi)某知名廠商達(dá)成協(xié)議， 拿到了該品牌電腦商與其合作伙伴同樣價(jià)格的產(chǎn)品。 使得分銷商變成了為均瑤服務(wù)的 “物流商 ” 。正因?yàn)閮r(jià)格低廉，吳大為對(duì)管理層直言 : 這個(gè)價(jià)格已經(jīng)是市場上的最低價(jià)格，如果出現(xiàn)常見的故障， 完全是正常的。 在價(jià)格和性能上已經(jīng)是最好的平衡了！正因?yàn)槿绱酥?jǐn)慎的投入， 吳大為的一部分工作就是在控制價(jià)格，

8、“保證能用最少的錢，買到最多的東西 ” 。但在 IT 采購有限的經(jīng)費(fèi)面前，吳大為卻堅(jiān)持逐步實(shí)現(xiàn)軟件正版化這個(gè)看起來更花錢的項(xiàng)目。 “每年的 IT 投入中，我都要擠出幾十萬元用于采購正版軟件。 從操作系統(tǒng)到數(shù)據(jù)庫， 在集團(tuán) IT需求最重要的部門逐步實(shí)現(xiàn)正版化。 ”吳大為認(rèn)為， 正版軟件所帶來的價(jià)值是其良好的售后服務(wù)， “一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題， 我們可以理直氣壯地要求對(duì)方來解決， 實(shí)際上又為均瑤省下了一筆維護(hù)的費(fèi)用。 ”基于同樣的道理， 在關(guān)鍵性網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上， 均瑤集團(tuán)采用的機(jī)房設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備都是當(dāng)前行業(yè)內(nèi)最好的設(shè)備。節(jié)省和投入的平衡點(diǎn)在于 “效益 ”。以機(jī)房的防災(zāi)處理為例，吳大為一方面在機(jī)房設(shè)施上大力

9、投入高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施， 同時(shí)在某些環(huán)節(jié)上又因地制宜地注意控制投入。方向感: 學(xué)習(xí)與規(guī)劃“當(dāng)然，要想在談判中爭取到最大的價(jià)格優(yōu)惠，對(duì)產(chǎn)品和行業(yè)要非常了解， 需要不斷學(xué)習(xí)。 ”吳大為如此總結(jié)。 最近， 均瑤集團(tuán)正在準(zhǔn)備為新收購的航空業(yè)務(wù)上馬一套呼叫中心。 “為了這套系統(tǒng)， 我已經(jīng)提前研究了一年的呼叫中心。 這個(gè)系統(tǒng)需要哪些基本的硬件系統(tǒng)、 哪家廠商的產(chǎn)品有什么優(yōu)劣點(diǎn)、 未來的擴(kuò)展性如何，這些問題我都已經(jīng)研究清楚。這樣在談判中才能爭取到主動(dòng)。 ”為了能夠在技術(shù)工作上保持正確的方向感， 與下屬有共同語言，吳大為在離開大學(xué) 10 年之后，又走進(jìn)大學(xué)念起了計(jì)算機(jī)專業(yè)的碩士學(xué)位，而不是符合潮流的 MBA 課程。事實(shí)上，早在上任信息總監(jiān)之初，吳大為就 “惡補(bǔ) ”了三個(gè)月的技術(shù)知識(shí)，以便保持對(duì)業(yè)務(wù)的敏感度。吳大為坦承，做CIO 的經(jīng)歷還太短， “只有三年 ”。但是這并不妨礙吳大為對(duì)CIO下一步工作方向的研究。“ITB門的職能分三個(gè)層次 : 最底層是技術(shù)部門，負(fù)責(zé)維修電腦和系統(tǒng) ; 中間層是情報(bào)分析部門，挖掘各方數(shù)據(jù)，用于管理參考; 最高層是信息管理部門， 負(fù)責(zé)安全審計(jì)等管理工作。 ”競爭情報(bào)分析正是吳大為現(xiàn)在規(guī)劃將要做的事情，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在規(guī)劃設(shè)計(jì)處開