策略人力資源體系

1、策略人力資源體系勢論 大局中的動向，外部動態(tài)體系中的動能。孫子：只要扣上了勢，其他都是次要因素。系統(tǒng)論 通過規(guī)范與工序，將組織中的種種變動因素聚焦于目標(biāo)，達(dá)到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產(chǎn)力。戴明：生產(chǎn)力來自系統(tǒng)，不來自個(gè)人；系統(tǒng)對了，人自然會發(fā)揮最大生產(chǎn)力。戰(zhàn)略：勢論1、理論發(fā)展的勢與方向2、社會轉(zhuǎn)型的勢與方向3、文化漸變的勢與方向4、管理變革的勢與方向5、環(huán)境變化的勢與方向6、技術(shù)進(jìn)步的勢與方向7、企業(yè)成長的勢與方向8、地緣政治的勢與方向 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孫子兵法企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構(gòu) 使命與愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公 司 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè) 務(wù) 單 元

2、戰(zhàn) 略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職 能 部 門 策 略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運(yùn) 作 策 略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略兼議向西開放戰(zhàn)略 企業(yè)的引進(jìn)來和走出去 企業(yè)擴(kuò)張企業(yè)安全企業(yè)升級企業(yè)長壽歷史的足跡:交通視角下世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段江河經(jīng)濟(jì)海洋經(jīng)濟(jì)陸橋經(jīng)濟(jì)兩江（黃河、長江）流域?yàn)橹行牡闹袊鴼v代古文明經(jīng)濟(jì)圈。倫敦、香港、上海等港口城市。三大陸橋（亞歐大陸橋、北美大陸橋、西伯利亞大陸橋）。馬漢“海權(quán)論”麥金德“陸權(quán)論”鏈接1990年貫通的新亞歐大陸橋東

3、起中國連云港、西至荷蘭鹿特丹的大陸橋全長10870公里。其中，在中國境內(nèi)長4131公里，約占40；向東輻射日本、朝鮮、韓國等國家；向西途經(jīng)中亞、西亞、東歐、中歐、西歐，所輻射的國家數(shù)占世界國家數(shù)的22，面積占世界陸地面積的26.6，居住人口占世界人口的36 。連云港至鹿特丹大陸橋，累計(jì)在途時(shí)間約為1224天。連云港至鹿特丹海運(yùn)約為20300公里，累計(jì)在途時(shí)間約為3540天。路橋的運(yùn)費(fèi)在與海運(yùn)相當(dāng)?shù)那闆r下，單程運(yùn)輸時(shí)間縮短了16天，極具競爭力。中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)簡介中國東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫CAFTA，是中國與東盟十國組建的自由貿(mào)易區(qū)。2010年1月1日貿(mào)易區(qū)正式全面啟動。自貿(mào)區(qū)建成后，東盟和中

4、國的貿(mào)易占到世界貿(mào)易的13%，成為一個(gè)涵蓋11個(gè)國家、19億人口、GDP達(dá)6萬億美元的巨大經(jīng)濟(jì)體，是目前世界人口最多的自貿(mào)區(qū)，也是發(fā)展中國家間最大的自貿(mào)區(qū)。歐盟（European Union）、北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）以及于2002年11月簽署的中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)（China and ASEAN Free Trade Area，CAFTA)協(xié)議是世界上三大區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，也是世界上人口最多的自由貿(mào)易區(qū)、由發(fā)展中國家組成的最大自由貿(mào)易區(qū)。 向西開放,中國企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇 1、中亞邊貿(mào)出口： 機(jī)械，電氣、器（工程機(jī)械、裝備、電力電氣、白色家電、電動工具）、 汽車（整車、配件）、 建材，家具、

5、 電子（計(jì)算機(jī)、通訊器材）、 日化、 輕工紡織、 茶葉、 食品等進(jìn)口：石油、天然氣、煤、 有色金屬礦產(chǎn)（銅、鋁、鉛鋅）、 黑色金屬礦產(chǎn)（鐵、鉻、錳）、 鋼材、 鉀鹽等。2、能源（石油、天然氣、鐵礦、煤、風(fēng)電等）相關(guān)產(chǎn)業(yè)；3、羊、牛、馬、鹿等畜牧產(chǎn)業(yè)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等農(nóng)產(chǎn)品的種植及深加工業(yè)；5、其它產(chǎn)業(yè)，如旅游、餐飲、玉石、皮草、歌舞等。從東向西看西部開放戰(zhàn)略分析10 人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境競

6、爭政府規(guī)章技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略員工離職人員配置HR戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系設(shè)計(jì)員工做什么員工需要什么如何接口有關(guān)雇傭的法律績效管理培訓(xùn)薪酬HR信息系統(tǒng) 勞資關(guān)系人力資源戰(zhàn)略的作用人力資源戰(zhàn)略的作用為未來幾年各項(xiàng)人力資源職能活動提供長期行動方針明晰問題和要?jiǎng)?wù)，培育一種緊迫感和積極行動的精神幫助人力資源管理者深入了解企業(yè)優(yōu)勢，劣勢和行業(yè)狀況引導(dǎo)資源的合理分配，避免資源浪費(fèi)和不合理配置人力資源戰(zhàn)略的作用提升企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和順利適應(yīng)變革151、人力資源戰(zhàn)略制定的程序內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)SWOT

7、分析企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望戰(zhàn)略制定確定戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃實(shí)施保障計(jì)劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施人力資源開發(fā)與管理(方向、理念、導(dǎo)引)企業(yè)、個(gè)人利益協(xié)調(diào)（機(jī)制制度）企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用（工具與方法）戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益162、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源競爭環(huán)境1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點(diǎn)獲得并儲備哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常進(jìn)行？2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長與技能？3-我們應(yīng)該致力

8、于如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問題：17案例：“空降兵”的苦惱 王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個(gè)億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，王總對張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解

9、 ，半個(gè)月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3個(gè)月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了? 2、如果你是張良你會怎么辦？18人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三

10、種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對員工是種投資參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方

11、法、團(tuán)隊(duì)工作等如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略19人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式20人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.公司概況：聯(lián)邦快遞公司 (Fedex)聯(lián)邦快遞是美國著名的隔夜速遞公司。它的專長是在24小時(shí)之內(nèi)將小件包裹運(yùn)送到美國任何地方，在兩天內(nèi)將小件包裹運(yùn)送到世界任何地方。盡管它自20世紀(jì)40年代開始一直作為一個(gè)遞送公司而存在，由于在20世紀(jì)80年代早期開創(chuàng)了隔夜速遞服務(wù)而使其著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬件包裹。聯(lián)邦快遞共同的價(jià)值沒有工會；沒有下崗；保證對員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團(tuán)隊(duì)的

12、管理模式；晉升首先從內(nèi)部開始；員工共同分享利潤；管理層時(shí)刻確保與員工進(jìn)行溝通。21人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國包裹公司 (UPS)美國包裹公司是美國最大的遞送公司。它提供各種物品的快遞服務(wù)，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務(wù)的范圍包括美國以及世界200多個(gè)國家。每天速遞1千4百萬的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美國包裹的收入達(dá)290億美元。 美國包裹共同的價(jià)值:員工皆為工會工人；員工不參與決策；等級制的組織結(jié)構(gòu)-沒有團(tuán)隊(duì)形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規(guī)定的工作流程。討論：1、這兩個(gè)公司選擇如此截然不同的企業(yè)文化的原因可能是哪些？可能的商業(yè)上

13、的原因是什么?2、基于如此不同的兩種公司文化，您認(rèn)為這兩個(gè)公司的人力資源管理體系會有什么不同? 人力資源規(guī)劃的概念概念：人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過程。如：招聘計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、退休計(jì)劃等原因：人力資源規(guī)劃為人力資源管理提供基礎(chǔ)信息人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)

14、工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實(shí)施。三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過程戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制經(jīng)營計(jì)劃（中長期） 計(jì)劃方案所需的資源組織策略 開發(fā)新項(xiàng)目制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的分析問題企業(yè)需求（對HRP的要求）外部因素（人口）人力資源計(jì)劃過程 戰(zhàn)略計(jì)劃層次：人力資源計(jì)劃的重點(diǎn)在于分析問題，而不在于進(jìn)行詳細(xì)推測 個(gè)案研究 S公司的問題S公司是一家

15、快速發(fā)展的區(qū)域移動電信服務(wù)公司，主要為客戶提供各種移動通信、數(shù)據(jù)和安全支付服務(wù)。但是，由于目前該公司面臨的區(qū)域市場同時(shí)存在另外三家運(yùn)營商，且提供服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)，因此該公司上年度的財(cái)務(wù)業(yè)績已經(jīng)較前一年下降了20%。在此情況下，董事會要求公司在今年的運(yùn)營中要證質(zhì)量，質(zhì)量降低運(yùn)營成本。在此情況下，公司人力資源部門縮短了30%的新員工培訓(xùn)時(shí)間，并且通過招聘一些低學(xué)歷的員工來充實(shí)一線工作崗位，充分實(shí)現(xiàn)管理層降低成本的要求。但是，半年之后，人力資源部發(fā)現(xiàn)這一決策帶來的問題:該公司員工滿意度持續(xù)下降，且員工跳槽率較前兩年提高了近一倍。同時(shí)從業(yè)務(wù)一線的反饋信息看，服務(wù)總質(zhì)量有下降趨勢、一些傳統(tǒng)的客戶已經(jīng)開

16、始不滿。在這種情況下，人力資源部不得不在年中開展二次招聘，尋找新人來填補(bǔ)目前空缺的工作崗位。而此舉增加了公司的運(yùn)營成本。現(xiàn)在,S公司的人力資源總監(jiān)不得不不重新審視人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配問題，不得不重新考慮企業(yè)的人力資源政策調(diào)整對于組織目標(biāo)的影響在上述案例中，S公司的人力資源部門僅僅根據(jù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中的一項(xiàng)要求降低成本來片面地進(jìn)行人力資源政策的改革，而忽視保證質(zhì)量這一目標(biāo)，以至于使這些措施所起的成效適得其反。這不光是S公司面臨的問題，要么人力資源戰(zhàn)略只片面地體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的一部分，要么根本與公司戰(zhàn)略不掛鉤，人力資源部門費(fèi)了許多周折卻偏離了公司制定的方向。因此，在人力資源各項(xiàng)活動執(zhí)行

17、之前，首先要理解和熟悉組織戰(zhàn)略，并且制定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃勞動關(guān)系計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人力資源總計(jì)劃人員接替和提升計(jì)劃工資激勵(lì)計(jì)劃人員分配計(jì)劃教育培訓(xùn)計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計(jì)劃類別目 標(biāo)政 策步 驟預(yù) 算總目標(biāo)：（績效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度. ）基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系 統(tǒng)）總預(yù)算萬元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考 試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹

18、配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失勞動關(guān)系計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn)略增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算工資激勵(lì)計(jì)劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)

19、率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場組合競爭重點(diǎn)市場區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動率I 需求分析II 供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升退休降職辭職平調(diào)休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測需求預(yù)測需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施計(jì)劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較 戰(zhàn)略性人力資源體系一、基于戰(zhàn)略的公司

20、治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)圖1圖2企業(yè)目標(biāo)經(jīng)理層董事會股東企業(yè)戰(zhàn)略股東 董事會 經(jīng)理層 治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略公司治理的涵義公司治理（Corporate governance,又翻譯為法人治理結(jié)構(gòu)或公司管制）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。-狹義上說公司治理是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。-廣義上說公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory） 假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo) 信

21、息完全假設(shè) 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論；委托代理理論（Principal Agency Theory） 突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的 有限理性及信息的不對稱 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡 經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制公司治理理論組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（Modrn Stewardship Theory） - 經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（Self regulation），經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的?，F(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory） -強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員

22、工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會和監(jiān)事事，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。 公司治理結(jié)構(gòu)模式從法學(xué)視角分析，公司治理結(jié)構(gòu)是指公司的投資者、經(jīng)營者、勞動者和監(jiān)督者的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任及其與公司外部關(guān)系調(diào)整的法律制度和規(guī)范體系。內(nèi)部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（德日）銀行主導(dǎo)型外部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（英美）股東主權(quán)與競爭性資本市場結(jié)合型 家族監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（東南亞國家和地區(qū)） 成因：歷史、文化與價(jià)值的差異 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題主要問題解決辦法產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（接紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束

23、機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計(jì)、年薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPT指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入監(jiān)事會缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)事不“監(jiān)視”，監(jiān)事會召開流于形式，缺少代表中小股東的監(jiān)事取消監(jiān)事會，代之以一元制及其配套的獨(dú)立董事制度，或完善監(jiān)事會，引進(jìn)外部監(jiān)事信息不對稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程二、基于戰(zhàn)略的組織管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則-先有戰(zhàn)略，后有組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略變化-組織結(jié)構(gòu)必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)-組織結(jié)構(gòu)必須能

24、夠反映戰(zhàn)略的意圖-組織結(jié)構(gòu)必須能夠好好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期授權(quán)期協(xié)調(diào)期合作期大小組織規(guī)模在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)幼年 組織年齡 成熟企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨 著 子 公 司 的 成 熟， 總 部 的 權(quán) 力 逐 步 下 放 參 與 戰(zhàn)略 和 財(cái)務(wù)計(jì)劃制 定 的 程 度子 公 司 從 創(chuàng) 立 走 向 成 熟低高總部集中控制分 權(quán)總部審查 、 通過最終決議初 期 成 熟 期 總部提供價(jià)值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營總部提供集中化的服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng)/功能系統(tǒng)一：執(zhí)行生產(chǎn)力系統(tǒng)二：協(xié)調(diào)潤滑系統(tǒng)三：控制穩(wěn)定系統(tǒng)四：發(fā)展應(yīng)變系統(tǒng)五：政策方向組織運(yùn)行面臨的問題主要問題解決辦法組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使新的任務(wù)，新的事業(yè)增長點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位，公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部