戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧課件

1、1戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧講師：翟光明 2010年8月17-18日 中華人民共和國北京上海廣州香港北京2第一部分戰(zhàn)略采購與采購功能定位 3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機(jī)，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機(jī)。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。進(jìn)口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質(zhì)保、工程溝

2、通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。4二、全球金融危機(jī)給企業(yè)采購帶來難得的機(jī)遇1、全球金融危機(jī)，導(dǎo)致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。2、擴(kuò)大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。3、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源 、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強(qiáng)化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題5三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$5

3、0元，而利潤是$10元。采購 成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達(dá)到增加利潤10%目的。直接材料 $55其他費(fèi)用$44利潤 $11銷售額 $110$降低采購成本對利潤之貢獻(xiàn)直接材料 $49其他費(fèi)用$40利潤 $11銷售額 $100直接材料 $50其他費(fèi)用$40利潤 $10銷售額 $100降低成本2%成本6四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第

4、二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大誤區(qū)：采購部門是參與決策部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏7銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的 采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運(yùn)作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作8制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC 不準(zhǔn)供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強(qiáng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓9（1）跨部門協(xié)作不良的

5、原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！10需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。 產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。 采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。 采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等

6、信息。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題11采購部門工作重心定位不當(dāng)采購工作很忙，采購部的人手總是不夠采購人員對于采購需求習(xí)慣于被動接受，缺少主動參與“采購人員千辛萬苦的努力，不如技術(shù)人員動一動筆，降低成本談何容易?！庇忠芟掠唵?，又要管物料與生產(chǎn)協(xié)調(diào)，就是無力管供應(yīng)商采購人員充當(dāng)滅火隊員，無力強(qiáng)化供應(yīng)商管理和提升談判能力采購工作缺乏科學(xué)的績效考核（1）采購部門定位不當(dāng)采購充當(dāng)滅火隊四、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題1機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位12（2）采購功能與職責(zé)演進(jìn)過程供應(yīng)管理采購管理資源管理戰(zhàn)略意義商務(wù)與物流功能分離80年代90年代21世紀(jì)供應(yīng)商開發(fā)采購與訂單業(yè)務(wù)物料計劃倉儲管理

7、供應(yīng)開發(fā)資源組織采購與訂單業(yè)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商過程控制資源組織13（3）傳統(tǒng)采購與物流組織機(jī)構(gòu)框架利弊分析1）商、物合一的采購組織機(jī)構(gòu)框架副經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫采購利弊：有利確保供應(yīng)不利庫存控制不利供應(yīng)管理不利與生產(chǎn)協(xié)調(diào)142）商、物流分離的采購組織機(jī)構(gòu)框架副總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理物流利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利生產(chǎn)與物流協(xié)調(diào)不利與采購規(guī)范和供應(yīng)商開發(fā)與管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商

8、開發(fā)供應(yīng)商管理與評估運(yùn)輸與配送15副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的采購組織機(jī)構(gòu)框架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進(jìn)貨利弊：有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制有利采購規(guī)范和風(fēng)險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運(yùn)輸與配送16采購部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實施詳細(xì)的采購框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。計劃部門的訂單員根據(jù)物料計

9、劃下訂單 ，并催貨（新產(chǎn)品除外）。計劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率。整合供應(yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本將質(zhì)量檢驗前推（4）采購與物流分離的構(gòu)架下的物流運(yùn)作17上海大眾汽車物流程序銷售部生產(chǎn)計劃與控制科1）生產(chǎn)計劃2）零件明細(xì)表配套計劃科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計劃物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單位、時間和數(shù)量對物料進(jìn)行審核。待檢國內(nèi)配套廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議根據(jù)1）2）及車間領(lǐng)料單送貨不合格隔離不合格合格生產(chǎn)車間根據(jù)1）2），限額供料或送工位工廢料經(jīng)質(zhì)保部確認(rèn)，報廢隔離，辦理補(bǔ)領(lǐng)手續(xù)。訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合符合廢

10、品、廢料質(zhì)保部、財務(wù)科處理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）7MRP5）18：對內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能前期參與客戶需求分析推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價值工程分析，不斷降低采購成本規(guī)范請購、采購、供應(yīng)、驗收業(yè)務(wù)運(yùn)作（1）采購（Purchasing)的定義2、強(qiáng)化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計開始。 Sourcing（供應(yīng)商開發(fā)）必須解決兩大問題19供應(yīng)商開發(fā)、評估與過程管理新品引進(jìn)與招商詢價、議價與簽約資源市場動態(tài)、預(yù)測與采購決策全球聯(lián)合采購、委托代理采購、招標(biāo)采購運(yùn)作提升采購談判能力供應(yīng)鏈建設(shè)和優(yōu)化。對外商務(wù)功能20Buyer購買 制定采購計劃搞好庫存分析與控

11、制根據(jù)銷售需求下定單與催貨銜接到貨事宜處理退換貨業(yè)務(wù)搞好采購核銷業(yè)務(wù)21定義戰(zhàn)略采購是一個降低外購原材料、產(chǎn)品和服務(wù)的總體成本，同時保證滿足最終用戶對于質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)要求的嚴(yán)密而系統(tǒng)的程序減少成本需求管理利用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化合作程序改進(jìn)外購減少品種數(shù)實現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商成本構(gòu)成跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動尋找成本更低的供應(yīng)商實行集中采購減少供應(yīng)商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格簡化特殊要求按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計實施物料需求與供應(yīng)信息共享機(jī)制檢驗與物流外包強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，實施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購3、供應(yīng)商開發(fā)需要建立戰(zhàn)略采購思維22供應(yīng)商開發(fā)與管理的認(rèn)知采購功能 (Purchasing)物料需求 (Mat

12、erial Requisition)供應(yīng)廠商 (Vendors)價格第一 (Price)官僚架構(gòu) (Bureaucracy)敵對關(guān)系 (Adversarial Relationship)壓迫降價 (Pressure Tactics)貨源搜尋 (Sourcing)顧客需求 (Customer Requirements)外部資源 (External Resources)利潤第一 (Bottom Line Contribution)競爭優(yōu)勢 (Competitive Advantage)策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳

13、統(tǒng)未 來23第二部分 戰(zhàn)略采購分析24一、需求分析1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（1）同質(zhì)性需求特點(diǎn)：同質(zhì)性需求具有需求功能通用性和重復(fù)性使用的特點(diǎn)，如原材料、能源、通用產(chǎn)品及外購件等。策略：采用統(tǒng)一采購方式，建立一定庫存。（2）非同質(zhì)性需求特點(diǎn)：非同質(zhì)性需求具有專用性和非通用性的特點(diǎn)，如定制的外協(xié)件等策略：推進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，減少零件品種數(shù)，采用JIT采購方式。251）統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2）如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購 = 集中談判、集中進(jìn)貨、集中結(jié)算統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)环N物資統(tǒng)一采購 = 集中采購?fù)患夜?yīng)商的物資統(tǒng)一采購=同供應(yīng)商統(tǒng)一建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系利弊？

14、2、如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺263、如何提供供應(yīng)商供貨與服務(wù)的集成度CKD（零部件）SKD（模塊化）SV（采購?fù)獍?7今年4月18日，環(huán)渤海、長三角、珠三角和主要干線開行了“和諧號”國產(chǎn)化動車組。據(jù)鐵道部相關(guān)人士介紹，中國完全掌握了動車組9大關(guān)鍵技術(shù)及10項主要配套技術(shù)。時速200公里動車組的國產(chǎn)化程度已達(dá)到70%以上。取得這些成果，得益于“戰(zhàn)略買家”策略，僅第一次動車組招標(biāo)談判就為中國節(jié)省了90億元采購成本。其間，由于西門子公司過于自信而失去奪標(biāo)機(jī)會，總裁辭職，在中國談判團(tuán)隊撤職，第二天股票大跌?！皯?zhàn)略買家”壓低引進(jìn)價格據(jù)介紹，中國方面在談判時采用“戰(zhàn)略買家”策略，即，先把國內(nèi)幾十家

15、列車生產(chǎn)企業(yè)召集在一起，講明引進(jìn)動車組技術(shù)事關(guān)國家和民族利益，明確只由四方股份和長客股份兩家與國外廠商談判，其他企業(yè)一概不準(zhǔn)與外方接觸。在“我們最大的籌碼中國鐵路獨(dú)一無二的市場優(yōu)勢”的吸引下，國外廠商不得不降價?！拔覀冏畲蟮幕I碼是中國鐵路獨(dú)一無二的市場優(yōu)勢。” 鐵道部副總工程師張曙光說，“十一五期間，中國鐵路將建設(shè)時速200公里及以上客運(yùn)專線和城際軌道交通7000公里。而日本近幾年在建高鐵只有300多公里，世界上高鐵營業(yè)里程總共也只有6763公里，發(fā)達(dá)國家鐵路市場已接近飽和。國外高速列車巨頭不得不同意轉(zhuǎn)讓技術(shù)?！敝袊鴦榆嚱M技術(shù)引進(jìn)談判揭秘:首次招標(biāo)節(jié)省90億案例28案例1、是否掌握了核心技術(shù)？

16、中國是否掌握了高速列車的“核心技術(shù)”？在這個領(lǐng)域，哪些技術(shù)算是核心技術(shù)？鐵道部副總工程師張曙光說，有9項核心技術(shù)，可以概括為五大方面：列車總成、高速轉(zhuǎn)向架、車體、牽引傳動控制、制動系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控制。這是廣泛征求意見后得出的結(jié)論?！昂椭C號”動車組的核心技術(shù)來自阿爾斯通、西門子、川崎重工、龐巴迪等國外企業(yè)，現(xiàn)在國內(nèi)的技術(shù)掌握情況如何？張曙光說，經(jīng)過近3年的消化吸收，我國已完全掌握了動車組9大關(guān)鍵技術(shù)及10項主要配套技術(shù)。時速200公里動車組的國產(chǎn)化程度已達(dá)到70%以上。這個級別的動車組一共采購了160列，其中整車進(jìn)口只有6列，散件進(jìn)口國內(nèi)總裝12列，其他142列全部由掌握了國外技術(shù)的國內(nèi)企業(yè)制造。問

17、題292、如何獲得核心技術(shù)？中方整體戰(zhàn)略控制談判主動高速列車憑什么能夠拿到國外的關(guān)鍵技術(shù)？鐵道部副部長王志國分析，理論上說，巨大的中國市場對任何一個技術(shù)擁有者都有著難以抗拒的吸引力，但如果這個市場被分割成小塊，不同利益主體分頭出擊，就會大大降低各自分量，很容易被對手各個擊破。鑒于此，鐵道部充分運(yùn)用了“戰(zhàn)略買家”的策略。主持整個談判的張曙光形容這是“用一道大墻把國內(nèi)所有資源嚴(yán)密地圍了起來，只給外方留一個小門”。這樣，中方在談判桌上以二家公司對四家公司，始終牢牢掌握著主動權(quán)。30過于自信西門子出局中方購買策略讓傲慢西門子二次競標(biāo)時被迫降價據(jù)介紹，2004年，德國西門子公司參加了第一次動車組招標(biāo)，非

18、常自信地認(rèn)為中國一定會選擇它，因此開出了天價：每列原型車價格3.5億人民幣，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)3.9億歐元。直到最后一天晚上，西門子仍不肯讓步。中方談判代表說，如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)不降到1.5億歐元以下，原型車單車價格不降到2.5億人民幣以下，這次你們肯定出局。西門子的首席談判代表很傲慢地反問：“可能嗎？”那時已是子夜。第二天一開標(biāo)：阿爾斯通、川崎、龐巴迪獲得與中國企業(yè)合作的機(jī)遇，而西門子出局。隨即，西門子股票狂跌，總裁引咎辭職，其中國談判團(tuán)隊集體撤職。第二年，西門子又來競標(biāo)，不僅原型車每列價格降到2.5億元人民幣，還以8000萬歐元的低價轉(zhuǎn)讓了關(guān)鍵技術(shù)?！皟H這一個項目，總共60列車，算下來以后，我們節(jié)省了

19、大約90億人民幣的采購成本。”張曙光說，“集中力量辦大事”的策略，使我國實現(xiàn)了動車組的低成本技術(shù)引進(jìn)，整車采購價格比西班牙低14%，比韓國低20%，比我國臺灣地區(qū)低40%。個案311、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性降低采購成本必須從設(shè)計開始2、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示3、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化降低采購成本與減少呆料的重要途徑案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例32新項目開發(fā)流程采購部門功能供應(yīng)商初選/索取樣品1、材料、備件與器材規(guī)格說明或要求2、采購預(yù)算供應(yīng)商考察、評估和優(yōu)化優(yōu) 點(diǎn)概念形成階段

20、項目界定階段制定計劃階段初步研究階段項目實施階段項目完成階段采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料需求， 并相應(yīng)地做反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時間（time-to-market)。技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對資源可得程度的了解，有利于新品開發(fā)的可行性和經(jīng)濟(jì)性有利于分供方的優(yōu)化減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計開始331、限額設(shè)計與采購的互動規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化價值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1.對品質(zhì)、安全性與性能采取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對成本的關(guān)心有限4.對材料是否

21、需要時可以取得這回事關(guān)心有限5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取近乎完美的看法6.對產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計1.對品質(zhì)、安全性與性能采取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時可以取得5.對參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差采取較實際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.對材料的成本斤斤計較8.關(guān)心及時供貨與供貨商關(guān)系Purchasing采購Design研 發(fā)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)34從“價值”的角度來看待采購作業(yè)，則首先要關(guān)注的基本問題： 有沒有需要采購這個項目?（要滿足的是什么）采購此項目可能預(yù)期得到什么價值或效益？需要

22、的數(shù)量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品質(zhì)是什么?（太好或太差都不是）需要的時機(jī)?（太早或太晚都不對）有沒有替代方案?有沒有另一個供應(yīng)來源?是否可換另一個材料）采購過程所發(fā)生的作業(yè)是否具有價值和風(fēng)險?2、產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）351)、價值分析與價值工程（VA/VE）概念價值分析與價值工程的概念VA(Value Analysis）價值分析 F（功能） V（價值）= C （成本）VE(Value Engineering）價值工程以分析產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)能為主切實達(dá)成產(chǎn)品或服務(wù)所需求的機(jī)能與最低總成本的組合的話動。為了提升產(chǎn)品或服務(wù)的價值，同時達(dá)到降低成本。362)執(zhí)行與采購成本相關(guān)

23、VA/VE的檢查項目項目的功能是否可以剔除是否有不必要的功能？若該項目是非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代？該項目的使用，是否超出所需的功能？若該項目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用或不適用？重量是否可以減輕？該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board37制定的公差要求是否超出實際需要的？是否有不必要的表面處理精度？可否能將項目定位在“商業(yè)品質(zhì)”水平？能否以

24、更便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？包裝與作業(yè)成本能否降低？是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購成本相關(guān)VA/VE的檢查項目38三、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾1、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義2、導(dǎo)致質(zhì)量分歧的五大原因 產(chǎn)品技術(shù)描述不明確技術(shù)更改溝通不及時或不規(guī)范雙方對技術(shù)要求理解差異檢測方法和手段差異技術(shù)保密障礙393、避免質(zhì)量分歧的五大方法 提供詳細(xì)技術(shù)要求和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，做到可操作性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）封樣，且明確誤差范圍提供檢驗工裝統(tǒng)一檢測手段和方法404、解決質(zhì)量分歧的六大途徑 讓設(shè)計部門認(rèn)可讓客戶認(rèn)可挑選或返工讓步接收緊

25、急放行替代41A級年度貨幣量最高的庫存。品種只占庫存總數(shù)的15，庫存成本卻占到總數(shù)的7080。B級是年度貨幣量中等的庫存，品種占全部庫存的30，占總價值的1525。C級只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55。ABC分析法是將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。3、產(chǎn)品ABC分類法（80/20原則）在控制采購成本中的應(yīng)用42建立在ABC分類基礎(chǔ)上的采購策略：對A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴(yán)格，實施動態(tài)盤點(diǎn)。對A類存貨實施JIT采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細(xì)精心。對C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。對B類存貨給予一般控制

26、434、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化與降低成本整合需求，形成批量通用性，降低庫存BOM簡化，操作效率提高物流操作效率提高44壓力閥編號年消耗量單價總價1100305305002 220 240 528003500 2391195004850 238 202300 5 80 315 25200總計： 1750 430300運(yùn)輸費(fèi)3率： 12909 年消耗總額： 443209A、情況介紹 一家從事鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大型企業(yè)中，很多車間都需要對鋼材切割和焊接。所用的壓力閥共有五個型號，每個型號都有其特殊性，但都用于高壓瓶。 這些壓力閥定期更換，消耗量很大。每年的消耗數(shù)量及總額列于下表：2

27、）零件的標(biāo)準(zhǔn)化(練習(xí))45B、 采購管理每年訂貨7次(1、2、5號閥門每年一次，3、4號每年兩次)，1、5號閥門因其量太小，從經(jīng)銷商處購買，價格偏貴2、3、4號閥門是同一供應(yīng)商，因數(shù)量有限，每批要求多加500元（已攤?cè)雴蝺r）C、庫存管理平均庫存1號閥門：100/2*305=152502號閥門：220/2*240=264003號閥門：500/4*239=298754號閥門：850/4*238=505755號閥門：80/2*315=12600庫存物質(zhì)總額：134700庫存管理費(fèi)用18%：24246538個閥門，占用5個區(qū)域，5張卡片。46D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購部門提議，經(jīng)和技術(shù)部門、生產(chǎn)部門商量，該企業(yè)

28、決定統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)化閥門。最后確定方案是對4號閥門稍加改動，適合所有用途，設(shè)計部門定義了新的功能要求。采購部門通過和生產(chǎn)廠家協(xié)商，將信息反饋給技術(shù)部門，最后由技術(shù)部門作出了新的圖紙。生產(chǎn)廠家和其他供應(yīng)商談判，降低了原材料價格（隨著數(shù)量增加），并和采購人員達(dá)成每件220元（到貨價，包括包裝、運(yùn)輸）的價格。請回答問題：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化帶來了哪些好處？2）采購費(fèi)用降低了多少？3）庫存費(fèi)用降低了多少（假設(shè)庫存不變）？47采購次數(shù)不變采購成本：220X1750=385000節(jié)約采購成本：443309-385000=58209庫存數(shù)量不變庫存資金占用：538X220=118360庫存資金占用節(jié)約：134700

29、-118360=16340庫存費(fèi)用節(jié)約： 18%：(24246- 16340)X 18%答案：48制定的公差要求是否超出實際需要的？是否有不必要的表面處理精度？可否能將項目定位在“商業(yè)品質(zhì)”水平？能否以更便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？包裝與作業(yè)成本能否降低？是否要求供應(yīng)商提供降低成本的建議？2)、執(zhí)行與采購成本相關(guān)VA/VE的檢查項目49（1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。采購人員不可避免遇到從未采購過的項目采購人員不可能完全掌握市場供求信息（時間、人力限制）采購人員不可能完全懂得掌握所有專業(yè)技術(shù)知識科學(xué)技術(shù)發(fā)展要求采購人員不斷從外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)行五、詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成

30、分析1、詢價技巧50銷售產(chǎn)品永遠(yuǎn)成為供應(yīng)商向客戶提供產(chǎn)品信息的動力采購人員要把握市場信息必須學(xué)會設(shè)法利用供應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集成社會信息和物資資源的作用（2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份， 通過詢價收集采購所需信息。51（3）詢價前準(zhǔn)備十一項細(xì)節(jié)要求基準(zhǔn)明確一致回收期限一致廣泛發(fā)掘詢價對象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗收標(biāo)準(zhǔn)采購頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他52市場競爭情況供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量供貨商的產(chǎn)量與成本采購企業(yè)在市場上的勢力供貨商地位供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點(diǎn)供貨時間付款期限產(chǎn)品生命周期價格變化影響因素2、比價與供應(yīng)商價格成本分析對策與方法成本構(gòu)成分析量、本、利分析批量

31、折扣分析定量比價分析53采購價量單位直接成本利潤單價單位直接成本所分?jǐn)倖挝婚g接成本材人工材人工單價單位用量單價單位用量100%固定成本半固定半變動成本吸收率變動吸收率54銷售量時間（1）產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期55投入期成長期成熟期衰退期前期投入大技術(shù)不成熟合格率低成本高、無利可圖對供應(yīng)商政策特點(diǎn)銷售增長率10%銷售量、利潤迅速增加技術(shù)趨于成熟競爭者紛紛介入市場飽和制造成本最低銷售增長幅度明顯減弱服務(wù)、價格競爭激烈銷售量萎縮經(jīng)營成本增加利潤迅速下降提供技術(shù)支持和指導(dǎo)給予一定價格保護(hù)要求承諾價格成本下降計劃供應(yīng)商降價供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新和更改繼

32、續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和更改強(qiáng)化售后服務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場壽命周期與對供應(yīng)商政策56（2）化整為零與化零為整分析法化整為零法1、大型項目詢價比價分析2、招標(biāo)采購比價分析化零為整法1、零星物資采購詢價比價分析2、采購?fù)獍c供應(yīng)商集成詢價比價分析57 設(shè)：P單價、Q產(chǎn)量、F固定成本、V可變成本、 M利潤、 PQ銷售收入 F+V+M P Q銷售收入固定成本變動成本利潤PQ=F+V+M=+（3）供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成推算的方法1）供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法58量、本、利分析練習(xí) 某汽車零件生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)汽車零件30萬只，固定成本20萬元，單位變動成本為0.5元，利潤率為10%。

33、討論：1、該企業(yè)銷售30萬只，保本價格為多少？2、該企業(yè)銷售30萬只，利潤率為10%，價格為多少？3、如果銷售量下降為20萬只，利潤率為10%，價格為多少？592）同一供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)的變動與價格調(diào)整 供應(yīng)商A向用戶B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下： 去年成本構(gòu)成： 今年物料及人工成本指數(shù)變化如下： 人工 30% 人工 +4% 鋼材 15% 鋼材 + 2% 不銹鋼 10% 不銹鋼 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡膠 25% 橡膠 -5% 固定消耗 10% 固定消耗 0 利潤 5% 利潤 0在成本價格指數(shù)F0發(fā)生了F0時，現(xiàn)成本價格指數(shù)為F= F0（1+F0）案例：603）不同供應(yīng)商成

34、本與競爭能力分析不同供應(yīng)商成本價格構(gòu)成可以反映不同的競爭潛力。案例： 某公司計劃在未來5年內(nèi)產(chǎn)品銷售量增加10倍，市場占有率達(dá)到40%。現(xiàn)有A和B兩家原料供應(yīng)商，企業(yè)規(guī)模、質(zhì)量水平等基本相似。A 供應(yīng)商報價為1000元/只， B 供應(yīng)商報價為1050元/只。 A和B供應(yīng)商的零部件成本構(gòu)成入下：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論：1. 假如你采購員，愿意選擇哪家供應(yīng)商？2.選擇供應(yīng)商除質(zhì)量外，還要考慮哪些因素。614）多家供應(yīng)商成本、質(zhì)量與交貨定量評審與價格修正某采購員負(fù)責(zé)購買50臺發(fā)動機(jī)減速器，他咨詢了五家可能的供應(yīng)商

35、，下面是咨詢的情況。項目第一家第二家第三家第四家第五家價格80009500870090009250供貨期限現(xiàn)貨 2個月 現(xiàn)貨1個月3個月包裝沒有包，估計需2包裝費(fèi)單件包裝有托架無包裝紙箱包裝每箱3件每箱5件，包裝帶托架運(yùn)輸出廠，另加5運(yùn)費(fèi)到廠出廠 出廠，另加3運(yùn)費(fèi)到廠質(zhì)保期3個月3個月6個月1年1年付款條件 90天 60天 90天 30天 30天62咨詢反饋（評分）63咨詢反饋（修正報價）64報價條件通過過濾可以看到報價的背后是什么可以量化的報價條件對非量化的因素調(diào)查對非量化因素程度評價設(shè)置非量化因素權(quán)重達(dá)到質(zhì)量、服務(wù)和交貨期要求需付出的總成本費(fèi)用報價匯信息總表咨詢反饋（評分）咨詢反饋653、

36、采購成本控制的12個工具與策略 供應(yīng)商報價表詢價比價表淡旺季供應(yīng)商成本變動表原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表5. 每月采購量統(tǒng)計表6. 貨源變化統(tǒng)計圖表表7. 成品成本變動表8 . 供應(yīng)商降低成本業(yè)績表8. 退貨、換貨統(tǒng)計表9. 市價、行情價、同業(yè)價等比較表10. 采購價格變動表11. 供應(yīng)商成本成本分析表66迫使對方降價的良好九個時機(jī)新廠商/料源開發(fā)成功時有代用品開發(fā)成功時采購量增加時行情變化價格看跌時匯率變動有利于廠商時廠商有超量庫存或存貨時規(guī)格要求變更,采用價廉材質(zhì)時新機(jī)種引進(jìn),增加交易機(jī)會時4、迫使供應(yīng)商降價的八大時機(jī)67第三部分強(qiáng)勢供應(yīng)商與弱勢供應(yīng)商的整合技巧 68 在近60年間，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境

37、的變化，不斷地出現(xiàn)新的內(nèi)容。從傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理發(fā)展到現(xiàn)代供應(yīng)商管理，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。在對物流管理越來越重視的今天，優(yōu)秀的企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度，并且在實踐中不斷地尋求更好的方法。 大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的，可互相替代。沒有正式的供應(yīng)商行為評估。以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價格因。1）傳統(tǒng)外協(xié)管理行為通常包括：1、傳統(tǒng)的外協(xié)管理與現(xiàn)代供應(yīng)商管理理念一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系69偏愛數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。有供應(yīng)商評估系統(tǒng)和雙向大量溝通。突出供應(yīng)質(zhì)量。巡視現(xiàn)場。調(diào)查供應(yīng)商。與供應(yīng)商有限地合作。2）新興

38、供應(yīng)商管理行為通常包括：70嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證制定長期的合作框架協(xié)議透明的成本價格構(gòu)成和實際的利益共同責(zé)任和雙贏戰(zhàn)略合作排除合作中的各種不增值的因素利益共享與利益保障共同支持與早期介入資源整合與信息共享3）先進(jìn)的供應(yīng)商管理行為通常包括：711、供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，從單個企業(yè)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈集群的競爭。2、形成具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的競爭共同體/利益共同體/質(zhì)量共同體/信息共同體，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，實現(xiàn)總體增值。3、將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)資源要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)作，對物流、信息流、資金流、決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)。1）供應(yīng)鏈理念2、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈管理72供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟

39、，其成員企業(yè)具有獨(dú)立法人地位，不依靠行政手段干預(yù)，而是按照市場規(guī)律，通過維系共同利益來產(chǎn)生凝聚力。這就需要有一個核心企業(yè)來吸引眾多企業(yè)加盟。 較大的生產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)影響力 較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品導(dǎo)向能力 較高的信息處理水平 較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力 快速的響應(yīng)能力供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N企業(yè)聯(lián)盟732） 一般買賣關(guān)系與戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的區(qū)別不同類型供應(yīng)商合作關(guān)系的特點(diǎn)74企業(yè)核心競爭力PLMCRMSCM顧客供應(yīng)商公眾政府OEM渠道環(huán)境法律3）供應(yīng)商關(guān)系分析供應(yīng)鏈五角分析模型75 SCM 系統(tǒng)Benchmarking：自身在行業(yè)中處于什么位置？控制能力分析：對供應(yīng)鏈的控制能力如何？影響能力分析：對供應(yīng)鏈甚至行業(yè)的影響力如

40、何？“供應(yīng)鏈五角分析模型”1、供應(yīng)鏈地位分析76 SCM 系統(tǒng)2、 供應(yīng)鏈價值分析1、供應(yīng)鏈地位分析供應(yīng)鏈路徑選擇：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的那種路徑更加增值？“供應(yīng)鏈五角分析模型”77 SCM 系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析 1、供應(yīng)鏈地位分析 供應(yīng)商/經(jīng)銷商伙伴評審：交易歷史？行業(yè)排名？互惠協(xié)議？潛在培養(yǎng)？長期評審機(jī)制“供應(yīng)鏈五角分析模型”78合作預(yù)測與補(bǔ)給(Aggregate Forecasting and Replenishment，簡稱AFR)共同管理庫存(Jointly Managed Inlentory，簡稱JMI)供應(yīng)商管理庫存(Vendor-Managed Inventory，

41、簡稱VMI)合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給(Collaborative Planning ，F(xiàn)orecasting and Replenishment，簡稱CPFR)4、供應(yīng)鏈合作方式分析“供應(yīng)鏈五角分析模型” SCM 系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析 1、供應(yīng)鏈地位分析 79供應(yīng)鏈管理計劃：需求計劃，庫存計劃，補(bǔ)貨計劃供應(yīng)鏈管理運(yùn)作：運(yùn)輸管理，倉庫管理供應(yīng)鏈管理協(xié)作：履行協(xié)作，計劃協(xié)作，銷售與生產(chǎn)協(xié)作5、供應(yīng)鏈運(yùn)作分析“供應(yīng)鏈五角分析模型”4、供應(yīng)鏈合作方式分析 SCM 系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈伙伴分析2、供應(yīng)鏈價值分析 1、供應(yīng)鏈地位分析 801、如何應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢的原因分析技術(shù)壟斷賣方

42、市場客戶指定集團(tuán)公司內(nèi)部采購采購渠道單一買方量太少，產(chǎn)品不通用產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大二、應(yīng)對強(qiáng)勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的策略81技術(shù)壟斷開發(fā)新資源賣方市場同一采購（統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、聯(lián)合采購）客戶指定利用客戶資源，優(yōu)化渠道集團(tuán)公司內(nèi)部采購招標(biāo)采購采購渠道單一前向一提化，產(chǎn)品替代買方量太少，產(chǎn)品不通用推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)周期長、投入大委托代理采購案例分析：廣本汽車發(fā)動機(jī)自產(chǎn)傳動軸打破供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、應(yīng)對強(qiáng)勢供應(yīng)商的策略822、如何整合弱勢供應(yīng)商資源（1）弱勢供應(yīng)商從小到大的發(fā)展特點(diǎn)分析合作初期，供應(yīng)商技術(shù)水平低、規(guī)模小，獨(dú)家供貨，珍惜合作機(jī)會。合作中期，技術(shù)成熟、規(guī)模擴(kuò)大，向多家客戶供

43、貨，產(chǎn)能有限，獲得利益不同，合作態(tài)度有所改變。合作后期，從客戶中不斷學(xué)到先進(jìn)技術(shù)、規(guī)模不斷擴(kuò)大，會對客戶關(guān)系進(jìn)行重新定位（2）如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險?？刂坪诵募夹g(shù)抓住有利時機(jī)，簽訂長期協(xié)定，用合同方式規(guī)范對方行為和規(guī)避風(fēng)險充分利用供應(yīng)商資源兩家以上供貨案例分析：在原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。833、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作（1）伙伴供應(yīng)商的特征比較內(nèi)容 傳統(tǒng)供應(yīng)商 伙伴供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)目 多少 供應(yīng)商關(guān)系 短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通價格談判盡可能低的價格 適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商選

44、擇 憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無 有 企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有 信任程度與責(zé)任感低高84（2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實行供應(yīng)商模塊化供貨，提升產(chǎn)品競爭力的成功案例。三、供應(yīng)鏈管理的基本目標(biāo)如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，降低采購與物流成本。如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化85四、整合供應(yīng)商，實行雙

45、贏十大策略1） 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)考核供應(yīng)商目的不是為懲罰對方，而是為提高對方考核供應(yīng)商必須以數(shù)據(jù)和事實說話考核供應(yīng)商必須讓對方找到問題和持續(xù)改進(jìn)考核供應(yīng)商必須讓對方受到威懾，增加責(zé)任感862）如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場調(diào)查分析原因幫助提高873）如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本降低采購成本是目標(biāo)而不僅是降低采購價格降低非價格因素成本是實行雙贏的途徑降低非價格因素成本是整合供應(yīng)商資源的核心價格不是衡量采購業(yè)績的唯一因素采購成本=價格+非價格因素成本-884）如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品牌業(yè)務(wù)外包與虛擬經(jīng)營5）如何

46、由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變減低運(yùn)輸成本降低庫存成本降低檢驗成本降低包裝成本6）如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接改變訂訂貨方式改變供貨方式改變包裝方法改變檢驗方法897）主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本減少供貨批量提供流通加工實現(xiàn)物流外包8）如何正確認(rèn)識雙贏含義，利用談判籌謀品牌效應(yīng)技術(shù)支持市場競爭與發(fā)展前進(jìn)9）如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變10）如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力90以前以后供應(yīng)商管理只是一個口號沒有清晰的戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量多，關(guān)系松散不相關(guān)的活動不滿意的結(jié)果供應(yīng)商關(guān)系管理是：系統(tǒng)的、全面的、目標(biāo)導(dǎo)向的理解執(zhí)行結(jié)果供應(yīng)商相對集

47、中緊密合作、共同責(zé)任有效管理各項相關(guān)活動滿意而可衡量的結(jié)果一般的行業(yè)水平競爭優(yōu)勢的來源五、如何整合供應(yīng)商911、需求整合2、系統(tǒng)供貨3、代理采購4、長期框架協(xié)議（一）供應(yīng)商數(shù)量整合92 （1）物料的包裝向標(biāo)準(zhǔn)工位器具轉(zhuǎn)化節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動。減少包裝和卸裝造成的物料損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗收的點(diǎn)數(shù)。代替貨架便于充分利用倉庫空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)的工位器具，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場中人、 物、場所的最佳結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實現(xiàn)MRP的重要條件之一。包裝摸數(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化93能保證產(chǎn)品質(zhì)量。便于計數(shù)。要便于搬運(yùn)、裝卸或工序間的移動。盡量設(shè)計可折疊或可拆卸的器具。降低器具本身

48、重量。盡量使工位器具標(biāo)準(zhǔn)化。器具的體積，應(yīng)盡量與運(yùn)輸工具、托盤、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。 適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)。（2）上海大眾汽車對供應(yīng)商工位器具的基本要求94六、物料跟催與缺貨風(fēng)險控制2、采購訂貨方式訂單訂貨VMI計劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢價 比價，議價評估要樣決定請購 訂購 協(xié)調(diào)，溝通 催交 驗收付款。1、采購的一般流程95 緊急訂單 供貨商脫期 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽 特發(fā)事件3、物料短缺八大原因96了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生

49、產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況,采取適當(dāng)行動與其他部門緊密聯(lián)系,盡早察覺變動培訓(xùn)員工4、物料短缺七種預(yù)防對策97對規(guī)范圖樣和采購文件的要求。選擇合格的供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議驗證方法協(xié)議解決爭端協(xié)議進(jìn)貨驗證控制采購記錄。5、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵：986、如何預(yù)防供應(yīng)商延期交貨1）在下單后，定期打電話去廠商詢問生產(chǎn)進(jìn)度；2）找時間去訪問供應(yīng)商，了解生產(chǎn)進(jìn)度的狀況；（就是所謂的進(jìn)度控制）3）了解過程中，如有發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商說跟做的方式有很大的出入時，盡快向?qū)Ψ降呢?fù)責(zé)人及高層管理員報告，及投訴；4）要不斷地在電話中提醒廠商的交期責(zé)任，要讓對方保證產(chǎn)品生產(chǎn)決不為人為因素而造成交貨期的不準(zhǔn)時；

50、5）隨時準(zhǔn)備好后備的供應(yīng)商997、供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進(jìn)度表監(jiān)控法預(yù)警法:35日管理, 出貨提示法異狀報告法100第四部分 采購談判面臨需要解決的問題101反復(fù)磋商以求達(dá)成一致的過程妥協(xié)的過程如何理解談判籌碼一什么是談判，如何理解談判籌碼談判的三個層面競爭層面雙方各自尋求己方利益合作層面各方都嘗試尋找一些共同點(diǎn)去建立關(guān)系及發(fā)展相互可以接受的方案創(chuàng)意層面各方尋求排除障礙去挖掘潛在的共同利益，打破僵局，達(dá)成圓滿協(xié)議。102創(chuàng)意層面競爭層面合作層面不同類型談判或談判不同階段，定位應(yīng)有所不同。談判的性質(zhì)與談判三個層面的關(guān)系

51、 1032.采購員往往居于被動接受利地位1.不如對手了解談判的標(biāo)的4.防守多進(jìn)攻少5.原則性強(qiáng)，自主性弱6.較注重價格因素二采購談判為何常處于被動地位3.跨部門協(xié)作不良，各自為陣104三、如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約1、如何獲得有利授權(quán)采購談判成功的關(guān)鍵如何評價談判成果如何降低授權(quán)者的期望值如何讓授權(quán)者了解談判的過程2、采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格 3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位如何解決采購部門不精通技術(shù)，談判效率低的問題如何處理質(zhì)量、技術(shù)與價格的權(quán)衡問題如何杜絕使用部門舞弊行為產(chǎn)生105四、如何拓展采購談判的思路1、如

52、何理解同供應(yīng)商談判的籌碼不只是金錢，而是能給對方帶來的利益2、如何理解談判中雙贏價格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏3、如何將蛋糕做大整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系106采購部門核心業(yè)務(wù)科學(xué)定位搞好內(nèi)部跨部門協(xié)作掌握談判籌碼精心準(zhǔn)備建設(shè)跨學(xué)科專業(yè)團(tuán)隊心理素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)注重談判戰(zhàn)略與策略不斷總結(jié)和積累談判經(jīng)驗五、如何提升采購人員的談判能力107“紅與藍(lán)”的博弈游戲：甲乙甲乙紅紅+3+3紅藍(lán)-6+6藍(lán)紅+6-6藍(lán)藍(lán)-3-3得分表108游戲原則最佳滿意不滿意109第五部分 采購談判十大策略1101.把信息來源2.非正式溝通渠道的運(yùn)用3.了解你的對手1）了解供應(yīng)商組織情況2）了解對方需要3）了解談判者情況4）

53、了解對方談判期限5）考查對手的權(quán)跟一、獲取談判對手情報策略111需求企業(yè)優(yōu)勢本人權(quán)限期限目標(biāo)與底線失敗的影響知已112對方報價對方競爭對手報價競爭對手的評價期 限授 權(quán)失敗的影響供應(yīng)商評估結(jié)果客戶評價知彼113永遠(yuǎn)不要同沒有權(quán)利的人談判導(dǎo)致談判期限無法掌控處于談判被動被迫讓步114保持氣氛獲得有效談判信息達(dá)成協(xié)議談判過程計劃協(xié)議內(nèi)部談判準(zhǔn)備計劃取得授權(quán)需求談判總結(jié)談判結(jié)果的內(nèi)部匯報執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授權(quán)策略115三、價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略供應(yīng)商更關(guān)注價格采購方更關(guān)注采購價格、物流成本、產(chǎn)品服務(wù) 談判目標(biāo)：轉(zhuǎn)移非價格因素成本116 就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色

54、來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映 談判者自身的性格特點(diǎn)四、角色策略117五、地點(diǎn)策略1、主場客場2、談判環(huán)境3、談判桌與位置設(shè)置118六、時間策劃80%的妥協(xié)與讓步是在最后20%時間作出保密你作出決定的最后期限嘗試了解對手的期限等待與忍耐有時是必需的-無論對手的表現(xiàn)如何盡量把最后期限彈性化119七、讓步策略1）讓步的四個步驟 確定談判的整體利益 確定讓步的方式 選擇讓步的時機(jī) 預(yù)計讓步的結(jié)果讓步的預(yù)期值 = 不讓步的交易